核電站備件供應鏈管理創新探索的論文

摘要：本文首先介紹了國內早期核電站備件及庫存管理的現狀,並對庫存量持續上升的原因進行了分析。某核電在汲取了中國核電數年發展的經驗後，結合核電站自身特點,在保障核電站安全、穩定執行的前提下，以降低庫存資金佔用爲目標,建立了新的物項需求管理及庫存優化方法和策略,並加強對備件庫存管理的考覈體系，希望本文探討的內容能對國內核電站備件需求管理和庫存優化有一定的參考價值。

關鍵詞：核電站備件;.庫存量.;需求管理.;庫存優化;.管理創新

創新，是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的基礎，更一個現代企業發展的原動力。對企業來講，管理是一個需不斷的創新和提升的永恆課題，管理創新是企業生存和發展的動力，沒有管理的創新，企業就象一潭死水，沒有生機，更談不上什麼競爭力。在市場化、全球化、資訊化不斷進步和發展的今天，企業發取得持續發展，必須根本性的變革管理理念、內容和優雅，用全新的管理方法來指導企業的管理工作，不斷的進行管理創新，探索全新的管理方法。近年來，隨着市場經濟體制的不斷完善以及互聯網加時代的來臨，民營經濟的不斷的發展和三資企業的壯大，給國有企業帶來了巨大的衝擊，如果這個時候還是墨守成規、停滯不前，必然會被市場淘汰。管理薄弱一直是國有企業成本高、效率低和競爭力低下的主要原因，管理水平低下成爲企業發展的重要制約因素，不改革創新就是死路一條。對一個企業來講，提高效益和競爭力最重要的事就是“開源節流”，對電廠來講，電價由國家確定，其它經營又受限制，所以“開源”幾無可能，只有從“節流”上做文章，透過創新，減少財務、人力、備件等管理性成本支出，提高企業的贏利水平和競爭力。

一、供應鏈管理的概念

供應鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）是以提高企業個體和供應鏈整體的長期績效爲目標，對傳統的商務活動進行總體的戰略協調，對特定公司內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰術控制的過程。供應鏈管理就是要整合供應商、製造部門、庫存部門和配送商等供應鏈上的諸多環節，減少供應鏈的成本，促進物流和資訊流的交換，以求在正確的時間和地點，生產和配送適當數量的正確產品，提高企業的總體效益。供應鏈管理透過多級環節，提高整體效益。每個環節都不是孤立存在的，這些環節之間存在着錯綜複雜的關係，形成網絡系統。同時這個系統也不是靜止不變的，不但網絡間傳輸的數據不斷變化，而且網絡的構成模式也在實時進行調整。

二、備件供應鏈管理創新的必要性、迫切性和重要性

核電站在建造成本確定的情況下，運營成本控制就成爲核電站執行經濟指標好壞的重要因素。據不完全統計，備件消耗佔核電廠年度運營成本的三分之一左右，因此，如何在保障核電站安全、穩定執行的基礎上，透過優化備件和庫存管理來降低核電站運營成本，已經成爲核電站關注的課題。爲了對備件及庫存管理進行優化，某核電對多家核電廠進行調研後發現，備件庫存金額高是國內核電站存在的普遍現象，尤其是早期國內的核電站。由於當時國內同型機組少，以至於可共享的備件不足，加上執行經驗缺乏導致的備件策略過於保守，還有就是成本控制意識普遍比較薄弱等，備件的採購量遠大於實際使用量，日積月累，產生大量的庫存積壓。中核某電廠單臺機組的庫存金額高達3.2億左右（且不含戰略備件），每百萬千瓦庫存金額高達5.24億元人民幣，而正常情況下每臺機組一年的備件實際消耗量在4000-5000萬元之間，庫存備件的使用率偏低，據統計：5年以上未領用備件佔庫存金額的60%-70%之間，所佔比重高，過高的庫存不僅大大造成了財務資金和庫存資金的浪費，同時消耗了較多的倉儲、人員資源。2014年6月中核執行與中廣核進行庫存優化方面的對標交流，透過對標交流，對2014年年初的中核執行與中廣核的存貨金額進行了同口徑對比，中廣核單臺機組庫存金額高達3.18億元人民幣，每百萬千瓦庫存金額高達3.18億元人民幣，就單機組存貨金額而言，雙方基本處在同一水平，具體見如下表格。根據國外核電站相關科技文獻，法國EDF有19個電廠共58個反應堆在執行，自2000年開始，EDF爲減少備品備件的庫存，提高企業的競爭力，研究推行了備品備件高度集中管理模式（UTO），集中進行統一採購、共享，淘汰品策略研究，並於2012年建立了庫存面積39000m2的EDF國有倉庫VELAINES，由此可見，國外同行也把備件庫存優化作爲一項重要的發展戰略。國外發達國家核電站的備件管理手段相對國內更加科學和先進，我們還需不斷進行學習和借鑑。

三、核電備件供應鏈管理創新

(一)備件需求管理方式的基本流程

首先，某核電公司全面預算管理委員會根據公司的戰略規劃及實際需求（歷史數據或其它電廠年度實際消耗量），制訂年度預算總盤子，並由全面預算管理辦公室分解並下發到各需求部門（如維修、執行等）。備件需求部門根據生產實際需求和預算控制目標，制訂備件需求計劃並提交歸口部門進行彙總和審覈。此策略的目的就是實現了將成本控制的壓力向需求部門轉移。根據技術審覈結果，備件需求部門提出採購申請，由預算審覈部門進行會籤及分交。採購部門接收到採購計劃後，透過招標或詢價，將市場資訊向需求及技術審覈部門反饋，由備件需求部門調整計劃並判斷是否超預算（在超預算的情況下，對採購申請或預算進行調整，在不超預算的情況下，採購部門簽訂合同並向企管處、設備管理處進行備案）。最後，項目實施完畢後，採購部門每月需將物項最終實際發生的費用定期反饋給預算部門，由全面預算管理辦公室制訂物項預算執行情況考覈方案細則並定期組織考覈。備件需求計劃主要分爲：年度備件需求計劃、季度備件需求計劃和緊急備件需求計劃。具體流程圖如下：

(二)備件使用等級及採購優先級

爲了避免備件需求量提出過大，新的備件需求管理方式首先要滿足備件使用等級和備件採購優先級高的物項。對於有壽期、數量大、易耗、易採購的備件，做到多批次少庫存，對於製造週期長的戰略備件，從發電需求的角度，優先進行儲備。在採購資金不足的情況下，可由需求部門暫緩購買使用等級和物項採購優先級低的物項，在保障機組安全穩定執行的`同時，有效控制成本。備件使用等級分爲A、B、C三級，A級爲必換件，指每次維修均必須更換的備件（包括長週期備件），B級爲可能更換件，指維修前不確定是否更換，根據檢查結果再確定是否更換的部件，C級爲其他，指耗材等。採購優先等級分爲1、2、3級，1級爲本次採購必須購買，2級爲本次採購次優先考慮購買，3級爲如本次採購資金不足，可暫緩購買。

(三)備件需求計劃及年度預算調整

商務部門在收到供應商的正式報價後，應及時向備件申請部門進行反饋，申請部門可根據年度預算控制要求，對原申請計劃進行調整。調整後的備件需求計劃應嚴格控制在部門年度預算範圍內，保障對成本的控制。如出現：國家有關政策、法規發生重大變化；公司戰略發生重大調整，進而年度目標發生重大變化；年度投資計劃目標或上級規定的考覈指標發生重大變化；股東會、董事會提出調整預算要求；機組安全、穩定執行必須的物項採購；發生不可抗力事件等情況之一，導致預算目標不能實現或產生較大偏離，可以透過年度預算調整的方式，規避可能造成的不良後果和影響，保障機組的安全、穩定執行。

(四)集中採購與備件共享

爲避免因備件需求優化後庫存數量的減少而對機組安全、穩定執行造成威脅，積極配合中國核電努力推進與其他兄弟電廠實現備件共享。型號規格相同的備件，已計劃在中國核電集中採購和聯合儲備方案下實現聯採聯儲。2015年中國核電集中採購目錄已確定20類集中採購項目，集中採購金額計劃佔全部採購金額的55%以上。2015年4月9日，在海鹽召開的中國核電M310機組備件集中採購和聯合儲備工作會議上，已明確了2015年集採目標、要求、目錄、重點工作計劃以及重要備件聯合採購和儲備的建議方案，各核電廠和中核執行簽訂了M310機組備件共享和相互支援協議，後續還計劃與中廣核建立集中採購和聯合儲備的合作關係。從共享層面減少了各電站重複採購，總體降低板塊的採購量，更大程度的降低採購及庫存成本，是體現效益的有效途徑，並且解決了個別備件庫存不足的難題。除上述提到的四點內容之外，在採購環節，也應做好與需求處室的溝通，儘量使到貨時間與現場需求時間匹配；在倉儲環節，則做好庫存物資清理，對長期未領用物資、變更改造後不再使用的物資、壽期物資、暫存和封存物資等做好清理與減值報廢工作。

(五)反饋及考覈體制

爲便於公司投資管理，形成預算、採購申請、合同之間的有效管理，在物項採購實施完畢後，商務部門應將該物項最終實際發生的費用定期（每月）反饋給預算責任及控制部門。按照“以獎爲主、獎懲結合”的原則，由全面預算管理辦公室提出物項預算執行情況考覈方案細則，經全面預算管理委員會審批同意組織實施，並將考覈結果納入公司績效考覈體系，對各主要需求部門進行考覈，提高其控制成本的積極性和主動性。四、供應鏈創新實施進展及預期成果根據某核電總經理部的要求，新的管理流程已在ECM系統中完成審批流程並正式發佈實施。目標預期截止2017年12月31日，將某核電兩臺機組備件總庫存資金控制在5億以內（即每臺機組2.5億），較以往核電站單臺機組平均備件庫存3.2億元，節約備件採購金額1.4億元；預計可節約財務費用：1.4億元*5.1%*40=2.856億元。參考某核電2014-2015年倉儲維護保養成本平均值計算，1.4億元備件庫存可產生每年約210萬元庫存維護保養成本，按照核電站40年壽期計劃，預計可節約維護保養成本0.84億。累計採購成本、財務費用和維護保養費用共計節約5.096億元。

四、未來供應鏈創新優化的方向

從某種意義上講，備件庫存就是一種閒置的資源，它的存在會增加企業的開支，造成一定程度上的浪費，然而企業，尤其是生產企業之所以要維持一定的庫存，是因爲庫存在生產過程中發揮着不可替代的作用。庫存這兩方面的特性便決定着庫存優化對企業的意義，這種意義對核電企業來說更加重大，備件及庫存的管理問題一直是困擾核電站的難題，如果可以很好的解決，在保障安全執行的基礎上還將會帶來巨大的經濟效益。後續的創新、優化方向：

(一)開展機組差異性分析

目前，採用M310技術的在國內有十臺機組以上，大部分共用一個備件數據管理平臺，因此，後續可透過開展機組差異性分析來降低通用、非易損件、戰略備件的貯備量，透過備件支援和共享來保障備件的供應。

(二)建立快速響應供應鏈(QR)

備件是機組安全、穩定執行的必要條件，備件採購計劃措施需借鑑ABC分類法、經濟批量的訂貨點法（EOQ）、物料需求計劃（MRP）等方法進行優化調整。但由於故障的隨機性，總有備件短缺的情況發生，因此，必須建立備件快速響應機制，避免停機停堆事故的發生，確保核安全。1、維修工程師快速確定備件技術參數、生產/供應商；2、採購任務及時下達到採購員，第一時間和供應商聯繫並下訂單；3、組織、跟蹤物流運輸情況，及時入庫、交付使用；4、和重要的供應商建立戰略合作關係，確定合作機制，保證響應速度；5、透過ERP系統的數據庫，瞭解其它電廠的備件情況，建立同行間的備件支援/借用機制，快速響應備件借用需求。

(三)備件共享、結算問題解決

由於核電備件的特殊性和重要性，部分核級、進口備件的借用是受到法規的嚴格管理和控制的，因此，各核電廠應儘早將相應的標準、程序、檔案等進行統—，進口備件在監管期內的還需向海關申報。此外，由於各電廠購入備件的時間差異，產生採購成本、財務成本、管理成本、稅務等問題，導致最終的結算非常複雜，需要提前做大量的工作和協調，甚至需向國家相關部門需求政策的支援。

(四)主要供應商聯合貯備

目前，由於核電對設備極高的質量要求，因此重要設備的製造主要集中在全世界有限的幾個供應商手中，雙方形成了密不可分的戰略合作關係。對一個製造商來講，它可能面對是全世界所有核電站，且對備件的損耗情況瞭解的更全面和準確，如果由它來進行貯備，必然會大大的降低備件數量，提高備件的利用率，節省備件採購、維護成本。尤其是戰略備件和長週期備件，最讓電廠的備件策略制定者兩難，備了，可能電廠的整個壽期也用不了，每年還需花費大量的人力和物力進行維護保養，但如果不備，一旦損壞了而沒有備件，則會產生巨大的停產損失。目前，雖然各大集團都有自已的戰略備件貯備策略和庫存，但存在非常大的侷限性和“山頭主義”，仍然有巨大的優化空間。優化是一項長期工作，需要不斷研究、創新和改進，建立一套完善的企業備件及庫存管理體系，不斷融入現代的管理理念，真正打破現狀、直面挑戰，希望透過本文初淺的分析，能有效改進核電備件及庫存控制問題，降低庫存成本，提高企業的核心競爭力。

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