洪家渡水電站工程設計項目管理論文

摘 要：水電工程勘測設計項目技術難度大、涉及的專業多。加之在水電建設週期日趨縮短的今天。工程建設對勘測設計在進度和質量上提出了更高的要求。我院透過對國家重點工程洪家渡水電站實行設計項目管理。緊緊抓住質量，進度目標控制環節。不斷完善組織機構和管理制度。確保了設計產品在質量和進度上滿足了工程建設需要和業主要求。取得了良好的效果。

關鍵詞：工程設計：項目管理；洪家渡水電站

一、前言

項目管理是指在項目生命週期內所進行的計劃、組織、協調、控制等管理活動，其目的是在一定的約束條件下最優地實現項目的預定目標，這也是現代企業普遍推廣應用的一種科學的管理方法和模式，它能充分發揮資源效能，體現了資源共享，透過管理最大限度地提高企業的經濟效益。

水電工程設計是一項技術複雜、涉及專業多、工作量大、不確定因素多的系統工程，特別是市場經濟條件下，科學組織、管理，確保設計任務有效地園滿完成，一直是設計院長期致力探索、不斷創新的重要環節。在我國全面推行項目法人責任制的今天，爲確保建設項目安全、經濟和儘早產生效益，業主對設計的進度和質量提出了更高的目標，傳統的管理模式已很難適應這一要求，採用先進的項目管理模式已勢在必行，它可避免原設計院在計劃經濟時期以院、處、室三級垂直管理模式的工程設計所帶來的較多弊端，比如管理層次多，市場反應遲緩，人力資源不能按市場需求靈活調配，設計人員工作的範圍小及專業面偏窄等；也存在設計人員的工作進度與收入分配控制脫節，易形成專業壁壘、專業之間協調管理困難等不利因素。

目前我院推行“以項目管理爲中心，專業設計部管理爲基礎”的管理體系，針對國家“西電東送”重點工程洪家渡水電站工程特點及其設計性質，對其設計項目全面施行項目管理，成立洪家渡水電站工程設計項目部，項目經理對項目的進度、質量和費用全權負責。透過實行設計項目管理，加強了項目負責人對設計生產的全面管理，進一步明確了各級人員的責、權、利關係，建立了與社會主義市場經濟相適應的、高效的、規範的、科學的生產管理體系，各專業的生產和分配由項目部統一指揮領導，減少了管理層次，專業之間的協調也得到改善。同時透過項目管理，對人才資源合理調配，充分發揮和調動了生產人員的積極性和主觀能動性，廣泛開展工程技術創新和設計優化，在提高工程的社會效益與經濟效益方面起到了重要的作用。

二、完善項目

組織結構，確保總體目標實現大型水電工程項目設計週期長、工作環節多，項目設計的計劃、組織、控制和協調的難度很大，如果沒有合適的組織結構及適時調整組織的`配置，很難保證組織的高效、經濟的執行，因此，項目組織結構的確定必須充分考慮有利於組織各部分的協調與控制，以確保項目總體目標的實現。

洪家渡水電站是“西電東送”首批開工項目之一。混凝土面板堆石壩壩高179.5m，屬國內高混凝土面板壩之一，並將率先成爲貴州省境內建成投產的最高面板壩。總庫容49.47億m.，裝機3×200MW，樞紐工程爲一等工程，於2000年11月正式開工，計劃於2004年7月第一臺機組發電。爲此，組建的洪家渡項目部以完成洪家渡水電站的招標和施工詳圖設計任務爲項目總體目標。

洪家渡項目部由項目經理（及副經理）、設計總工程師（及副設總）、專業負責人和設計人員、現場設代機構組成。項目部專業和人員構成結合洪家渡工程的設計特點，以壩工、水道、廠房、施工技術、金屬結構、水力機械、電氣一次、電氣二次爲核心專業，以工程地質、水文規劃、建築爲緊密協作專業。項目部實行分層管理，項目經理負責協調項目內部、外部事務，對項目的質量、進度、成本監督控制；設總負責技術管理；專業負責人負責項目的各項具體專業的質量控制、技術指導及任務的分配和執行。現場設立設計代表機構（設代處），旨在搞好施工現場的技術服務，做好施工配合，及時反饋顧客、監理、施工單位的意見和要求，提高設計和服務水平，保證工程質量和進度。設計代表由項目部各專業派出。

在推行項目管理的進程中，結合院生產任務情況，項目的組織結構也在不斷地完善。在組織結構調整爲強矩陣式時，實行項目管理責任制和責任成本覈算制，人、財支配權力歸屬項目部，加大了項目經理的權力。與此同時，雖然主要設計人員固定在項目部，加強了項目部的凝聚力和團隊的戰鬥力，但也暴露出了另一方面的問題，一些專業性強的人力資源得不到充分利用。針對這一情況，項目部的組織結構調整爲平衡矩陣結構，設計人員在滿足質量和進度要求的前提下，可同時承擔多個項目的專業設計工作，以便人力資源共享，充分發揮生產人員積極性，提高經濟效益。

三、加強進度控制，確保工程建設項目計劃作爲項目執行的法典，是項目實施中開展各項工作的主線。

設計進度控制，是依據實現工程項目總工期的目標要求，對設計工作進度進行計劃、監督和協調；使設計進度滿足施工、製作和採購進度要求及工程項目的總進度要求。

水電工程建設週期長，設計成果將根據工程的進展情況陸續提交，因而需在設計總進度計劃的基礎上，根據業主的進度計劃來編制年度關鍵線路上的供圖計劃，圍繞工程建設的需要編制項目年度計劃，並對實際進度與計劃進度之間出現的偏差及時採取相應糾偏措施。爲此，需對項目工作進行詳細分解，明確工作內容、時間和資源配置，使每個項目工作成爲可管理的、可定量檢查的、可分配的和相對獨立的任務，使項目工作能夠全面展開。

爲確保工作計劃得到有效地實施，項目部透過召開專業負責人生產協調會，跟蹤和檢查各專業生產任務完成情況，對存在的問題及時解決，協調各專業間（特別是上下工序專業間）的銜接與配合工作，並結合工程建設的進度情況，及時對設計工作進行部署和調整。院計劃工程師每季度也對項目部的進度計劃進行檢查、督促，並以此作爲進度付款的重要依據。

四、強化質量管理

力求設計精品我院於1997年7月透過了“GB／T19001-IS09001”質量體系論證，2002年6月又透過了“GB／T19001-2000，IS09001—2000”質量體系論證，制定了企業的質量管理體系檔案，明確了勘測設計的質量方針、目標和職責。在院質量管理體系檔案的基礎上，洪家渡項目部結合洪家渡工程的設計特點，制定了洪家渡工程設計的質量管理體系檔案，圍繞院的質量目標和業主的要求，對勘測設計產品和現場設代服務制定了可資檢查、考覈和實施的質量目標。

項目經理是項目質量的全權責任人，負責督促、檢查項目質量計劃的執行情況，各級人員相應完成自己的質量職責。項目部對專業技術方案的先進陛、可靠性、合理性負責，確保專業技術方案的質量控制，並負責項目透過重要階段設計輸入、設計輸出、設計產品的評審和驗證。項目的質量管理接受院質量內部審覈，以此達到項目部的質量體系有效執行的目的。

業主在洪家渡水電站提出了“實現達標投產，爭創魯班獎”的建設目標，洪家渡水電站的工程設計根據這一要求，制定了相應的“達標”計劃，並在設計和現場服務中貫徹實施。透過有效實施質量計劃，強化質量管理，力求設計精品，確保了設計產品的質量特性，爲“西電東送”工程項目優質高效的建設提供了強大的技術支撐與可靠保證。

五、降低責任成本消耗，提高項目經濟效益項目總費用由院根據工程設計合同金額和設計工作量，經評審後以責任成本形式下達給項目部，項目實行費用成本總額包乾制，獨立覈算、自負盈虧，盈餘纔有獎金。

爲此，如何經營和管理責任成本，提高項目經濟效益，就成爲項目內部管理的核心及關鍵環節，既要使費用得到控制，又要推動項目工作順利開展。

洪家渡項目費用管理透過採用個人臺帳制撥付責任成本的有效方法加以控制解決。項目經理先將項目工作按照自上而下的方式進行詳細分解，並將費用落實到每項工作，工作項目的費用爲完成該項工作所需的行業平均人工和必要的材料費用，項目部根據項目工作量和難度，用類比法和實物法估算各項費用。該分解費用上報院生產管理部門，併發佈於院網上，設計人員可隨時查閱、瞭解所進行工作的進度要求和費用。透過項目工作費用的分解，使項目成本費用的總體控制轉變爲設計人員個體的費用控制，設計人員直接感受到與自已相關的利益，在工作中會自覺地降低成本，節約開支，以增加個人的經濟效益，同時也就達到了提高項目部的整體經濟效益的目的。

六、推行項目管理體制

提高設計工作成效洪家渡水電站工程設計透過項目管理，提高了設計產品和服務的質量，在建設工期提前兩年的情況下，仍滿足工程建設的技術服務要求，取得明顯成效，主要體現在以下幾方面：

（一）實行項目管理，項目的質量、進度和費用目標有了明確的執行人，使工程技術能夠得到持續和深入的研究，保證了工程的安全性和經濟性。

（二）調動了廣大設計人員的生產積極性，樹立了設計人員市場經濟意識，提高了工作效率和人員經濟效益。

（三）提高了設計人員的技術水平，在項目部的統一安排下，分階段的進行技術總結，近兩年來，項目人員在（（水力發電》和（《貴州水力發電》等學術期刊上發表論文20餘篇。

（四）更有利於工程設計開展設計優化和科研攻關活動。在初步設計基礎上，項目部結合審查意見和業主的要求，組織人員開展了大量的設計優化和科研攻關，節約了工程投資和縮短了建設工期。在招標階段，透過工作設計成果與初步設計相比，工程靜態投資節約3億多元，工期縮短2年（其中地面廠房的調整優化節約投資約7000萬元：“峽谷地區高面板堆石壩關鍵技術研究”科研節約投資8000萬元；透過對位於關鍵線路中的面板堆石壩開展優化，壩肩開挖減少780000m3，壩體填築減少1320000m3，使工期縮短了一年；透過導流洞優化和調整截流後第一個枯期的工期安排，工期又縮短了一年）。設計優化和科研攻關取得了良好的經濟和社會效益。

七、結語

隨着國家在基本建設中實行項目法人負責制、建設項目招投標制和工程建設監理制，加大了建設項目的管理力度。隨着科學技術的進步，水電站施工技術得到較大提高、大型機械設備、先進的工藝和方法在水電工程中廣泛的應用，使水電工程的建設工期越來越短，設計的週期也大大縮短。按常規的管理模式已難於適應工程建設的進度和質量要求，透過在洪家渡水電站工程設計中實行項目管理，緊緊抓住質量目標和進度目標的關鍵環節，取得了良好的效果。

水電工程設計項目管理是一個較複雜的系統工程，其涉及專業多、範圍廣、技術複雜，管理的難度較大，我院實行的項目管理模式透過在洪家渡水電站工程的實踐，取得了較好的效果，說明在工程設計中實行項目管理是積極可行的。但在實施中，尚應進一步探索以下方面的問題：

（一）設計項目工作的內容分解及費用分解是設計項目管理的一項重要工作，是進度計劃和費用控制的基礎。如何評估項目工作的費用，是設計項目管理實施的一個難點。洪家渡項目部採用類比法和實物法對設計項目工作進行了費用的分解，並制定了相應辦法，作了初步嘗試，實施兩年多來得到了較順利的實施。

（二）平衡矩陣式的項目組織結構在技術相對複雜的項目中，有利於人力資源的充分利用，避免了資源的重置，但管理的難度加大；由於設計人員可承擔多個項目的工作，對一些效益較差的項目，可能會得不到合理的資源配置，需加強項目的資訊管理，項目的計劃管理要有前瞻性，確保資源配置的落實。

（三）設計院一般都是技術骨幹擔任項目經理，爲使設計項目管理規範化、科學化，提高設計項目管理的水平和企業的市場競爭力，需不斷的對項目經理進行項目管理知識的培訓，使項目經理對技術方案能夠把關，在項目管理上能夠到位。