工程項目管理論文參考

工程項目管理是現代管理科學的一重要分支學科，那麼，以下是小編給大家整理收集的工程項目管理論文參考，供大家閱讀參考。

工程項目管理論文參考1

【摘要】本文從工程項目管理的基本原理出發，具體探討了，工程項目管理的理論與實踐新進展，以及項目管理在我國國情下的具體現狀以及存在的問題，針對這些問題，並根據項目管理的發展趨勢提出了目前我國項目管理工作應該努力的方向。從而有利於加快我國的工程項目管理髮展的步伐，把我國的建築市場培育發展得更加完善。

【關鍵詞】工程;項目管理;現狀;對策

1. 工程項目管理的基本原理

工程項目管理是按客觀經濟規律對工程項目建設全過程進行有效地計劃、組織、控制、協調的系統管理活動。從內容上看，它是工程項目建設全過程的管理，即從項目建議書、可行性研究設計、工程設計、工程施工到竣工投產全過程的管理。從性質上看，項目管理是固定資產投資管理的微觀基礎、其性質屬投資管理範疇。工程項目建設是利用投資完成具有一定生產能力或使用功能的建築產品的過程，是國民經濟發展計劃的具體化，是固定資產再生產的一種具體形式。它透過項目的建成投產使墊付出去的資金回收並獲得增值。

2. 工程管理現狀

2.1理論與實踐新進展作爲傳統的實行項目管理的工程建設領域，近幾年來在工程項目管理理論和實踐上也取得了較大的發展。

建立了項目管理知識體系;實行項目管理資格認證制度;

項目管理組織模式的創新：Partnering模式、動態聯盟模式、夥伴關係模式。

項目管理技術的發展：項目風險管理技術、項目集成化和結構化管理技術、項目管理可視化技術、項目過程測評技術、項目回顧和項目管理成熟度評價思想與方法、大型項目管理和多項目管理方法。

2.2現階段工程管理中存在的問題。

應該說十多年來我國的項目管理取得的成績是顯著的。但目前質量事故，工期拖延，費用超支等問題仍然不少，特別是近兩年來出現的多起重大工程質量事故，不僅給國家和人民的生命財產造成了巨大的損失，同時也造成了不良的社會影響。這些事故無一例外的都是與項目管理有關，都是由於項目管理不善，管理不規範所造成的。這表明在項目管理這個領域我國與西方發達國家相比還有相當差距，其具體表現在以下幾方面：

2.2.1工程項目管理的觀念淡薄，法制不健全。

2.2.2在項目的獲取上還缺乏營銷的概念。

2.2.3工程項目管理的工作範圍有待擴展。

2.2.4競爭中過分重視價格的作用。

2.2.5項目管理人員素質普遍較低。

2.2.6工程項目管理工作中資訊化技術應用還不夠。

2.2.7不重視項目的可行性研究。

2.2.8管理中的一些具體問題：(1)組織關係複雜，協調工作大。(2)投入資金的管理問題。(3)各自資任不明，分工不確切。(4)重進度，輕質量。(5)計劃工作不落實。(6)材料供應、設備落實問。(7)合同問題。

3. 發展趨勢

3.1項目管理的國際化趨勢。

(1)隨着我國改革開放的進一步加快，中國經濟日益深刻地融入全球市場，企業走出國門在海外投資和經營的項目也在增加，許多項目要透過國際招標，諮詢或BOT方式運作，項目管理的國際化正形成趨勢和潮流。特別是我國加入WTO後，行業壁壘下降，國內市場國際化，國內外市場全面融合，面對日益激烈的市場競爭，我國的企業必須以市場爲導向，轉換經營模式，增強應變能力，勇於進取，在競爭中學會生存，在拼搏中尋求發展。

(2)項目管理國際化趨勢的另一方面表現在：國際項目管理協會發揮更大作用，國際間的學術交流日益頻繁。國際項目管理協會(IPMA)是以歐洲國家爲主體組成的，我國項目管理委員會也已加入成爲其成員單位。這些組織每年都進行很多行業性和學術性的活動，發行通訊和刊物、協助項目管理專業人員的招聘和就業。由於項目管理的普遍規律和許多項目的跨國性質，各國專家都在探討項目管理學科的國際通用體系。

3.2項目管理的資訊化趨勢。

伴隨着Internet走進千家萬戶，以及知識經濟時代的到來，項目管理的資訊化已成必然趨勢。21世紀的主導經濟、知識經濟已經來臨，與之相應的項目管理也將成爲一個熱門前沿領域。知識經濟時代的項目管理是透過知識共享、運用集體智慧提高應變能力和創新能力。目前西方發達國家的一些項目管理公司已經在項目管理中運用了計算機網絡技術，開始實現了項目管理網絡化、虛擬化。另外，許多項目管理公司也開始大量使用項目管理軟件進行項目管理，同時還從事項目管理軟件的開發研究工作。種種跡象表明21世紀的項目管理將更多的依靠電腦技術和網絡技術，新世紀的項目管理必將成爲資訊化管理。

3.3工程項目全壽命管理。

所謂全壽命管理即爲建設一個滿足功能需求和經濟上可行的工程項目，對其從工程項目前期策劃，直至工程項目拆除的項目全壽命的全過程進行策劃、協調和控制，以使該項目在預定的建設期限內、在計劃投資範圍內順利完成建設任務，並達到所要求的工程質量標準，滿足投資商、項目經營者以及最終用戶的需求;在項目運營期進行物業的財務管理、空間管理、用戶管理和運營維護管理，以使該項目創造儘可能大的有形和無形的效益。

3.4工程項目管理的集成化。

所謂工程項目管理的集成化就是利用項目管理的系統方法、模型、工具對工程項目相關資源進行系統整合，並達到工程項目設定的具體目標和投資效益最大化的過程。例如“SIPOC”工程項目管理模型將工程項目的過程簡單描述爲：S——供應商;I——工程項目輸入;P——工程項目的系統處理過程;O——輸出;C——客戶。它將工程項目的利害關係者集合和工程項目的過程作爲一個完整的整體進行研究，揭示了工程項目的系統集成是工程項目內在本質的要求。

3.5合作管理。

傳統的建設合同中，業主與承包商中間往往視彼此爲對手，這導致了效率的降低和成本的增加。因此，業主們試圖尋找一種新的模式來處理與承包商之間的工作關係。於是，合作管理開始爲人們所重視和使用。所謂合作管理模式，是指業主與工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協議;在充分考慮參與各方利益的基礎上確定建設工程共同的目標;建立工作小組，及時勾通以避免爭議和訴訟的產生，相互合作、共同解決建設工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現。選擇了合作管理模式，就應達到一種“雙贏”局面而努力。因此，人際關係，權利的平衡和各方股東利益的滿足是合作管理模式需要解決的問題。 　　3.6工程項目總控。

模式於20世紀90年代中期在德國首次出現並形成相應的理論。我國於1998年首次引進該模式。工程項目總控是指以獨立和公正的方式，對工程項目實施活動進行綜合協調，圍繞工程項目的費用、進度和質量等目標進行綜合系統規劃，以使工程項目的實施成爲一種可靠安全的目標控制機制。它透過對工程項目實施的所有環節的全過程進行調查、分析、建議和諮詢，提出對工程項目實施切實可行的建議方案，供工程項目的管理層決策參考。根據建設工程的特點和業主方組織結構的`具體情況可以分爲單平面和多平面兩種類型。

3.7代建制項目。

(1)代建制最早起源於美國的建設經理制。是指業主委託一個稱爲建設經理的人來負責整個工程項目的管理，包括可行性研究、設計、採購、施工、竣工試執行等工作，但不承包工程費用。建設經理作爲業主的代理人，在業主委託的業務範圍內以業主名義開展工作，如有權自主選擇設計師和承包商，業主則對建設經理的一切行爲負責。所謂代建制則是指項目業主透過招標的方式，選擇社會專業化的項目管理單位(代建單位)，負責項目的投資管理和建設組織實施工作，項目建成後交付使用單位的制度。與建設經理制相比，無論是在代理人的定義上還是在選擇程序上，代建制都更具科學性和先進性。

(2)代建單位具有項目建設階段的法人地位，擁有法人權利(包括在業主監督下對建設資金的支配權)，同時承擔相應的責任(包括投資保值責任)。2004年7月16日，國務院出臺了《關於投資體制改革的決定》，決定指出：“加強政府投資項目管理，改進建設實施方式。”對非經營性政府投資項目加快推行“代建制”，即透過招標等方式，選擇專業化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收後移交給使用單位。因此，建制將是我國工程項目管理的發展趨勢。

4. 對策

目前，我國的工程項目管理面對全球經濟一體化的浪潮，中國進入WTO的競爭態勢和國際大承包商的發展趨勢，我國的工程項目管理公司必須着眼於長遠發展，積極面對現實，堅持以創新爲主線，認真研討工程項目管理的發展方向、發展態勢和發展措施，搶佔市場競爭的制高點，迎接新的挑戰。就目前來說，國內的項目管理公司應在以下幾個方面做出積極的努力。

4.1積極與國際慣例接軌。

項目管理要走出國門，參與國際競爭，開拓國際市場，就必須全面與國際慣例接軌，主要從合同管理、工程管理、質量管理、安全管理、報價管理等方面向國際慣例靠攏。對於項目管理，國際上有一套完備的法規，普遍對承包商有嚴格資質管理，對工程開工、竣工和投入使用都有嚴格的制度，對建築師等專業技術人員的資格註冊實行嚴格的管理，透過各種詳盡的技術法規規範施工方法，保證質量標準;透過監理工程師的監督檢查，保證技術法規的實施和工程質量的合格。面對變幻莫測的國際競爭市場，我們只有真正吃透國際慣例、法規、標準等，纔有可能按國際慣例進入國際市場，同時受到國際法律的保護。

4.2建立和健全項目管理的法律、法規項目管理者聯盟文章。

目前我國建築市場比較混亂，項目管理極不規範，必須貫徹國家有關的方針政策，建立和健全各類建築市場管理的法律、法規和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交義重疊，遺漏空缺和互相牴觸。同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段，培養和發展我國的建築市場體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。

4.3必須組建項目管理公司。

到目前爲止，我國仍沒有一個自始至終貫穿項目建設全過程的企業性經濟管理組織，這是我國項目管理落後的一個重要原因。建設項目需要透過一批掌握管理模式、管理程序、管理方法管理技術的公司去實現。這種公司有資質、有經驗能夠爲業主提供最優秀的項目管理服務，是專營工程承包業務的EPC全功能的工程公司和項目管理公司。我國應大力培育專營項目管理和承包的工程公司和項目管理公司，今後應把一批骨幹設計院改造成爲國際的工程公司，以其自身的專業技術，工程經驗和項目管理能力代業主組織和管理整個建設項目，開展“交鑰匙”方式的工程建設項目總承包業務。

4.4提高項目管理人員的素質項目經理圈子。

發達國家相當重視項目管理專業人才的培養和資質認定，形成了相當規模的行業。美國PMI工學會主辦的項目管理專業資質PMP考試和資質證書，得到社會的公認。獲得PMP的人有更多的機會被政府部門和大公司聘任和重用。而我國對項目管理的系統研究和行業實踐起步較晚，爲提高我國項目管理人才的索質，應該經常開展項目管理學科的國內外交流和研討，加強學會工作，同時規範項目管理培訓和資質認定工作。

4.5加快項目管理的資訊化、網絡化建設。

正是由於計算機資訊化技術在工程項目管理中發揮了巨大的作用，同時由於我國的項目管理在這一方面與國外差距巨大，因此，今後應努力做好項目管理資訊化、網絡化方面的工作，建立項目資訊平臺提供基於互聯上的項目管理和資訊交流，真正實行網上辦一切事。這既是向國際接軌的需要，也是工程建設管理的需要。

4.6擴展項目管理工作的範圍項目經理博客。

項目管理的範圍不僅包括項目的實施階段，還包括項目的前期策劃以及項目的物業管理階段，而目前國內的項目管理公司還有很多隻是針對某一方面進行工作，因此，爲了積極發展國內的項目管理，增強項目管理公司的競爭能力，必須針對不同公司的實際，逐步將項目管理的範圍擴大到項目全壽命週期。只有這樣才能增強公司的競爭力與抗風險能力。

4.7實施先進的經營戰略項目經理圈子。

筆者認爲在知識經濟時代，項目管理應在積極開展網絡化經營，實現管理資訊化的同時，還應實施先進的經營戰略。它包括虛擬經營、合作競爭、全球戰略和跨文化競爭等。虛擬經營是指在虛擬經營建設企業必須控制關鍵性的資源和能力，其目的是運用自身強大的優勢和有限的資源和能力，最大限度地提高企業的競爭力。合作競爭的目的則是面對急劇變化的環境和激烈的市場競爭，爭取在更多的利益的前提下，形成雙贏的結果。跨文化競爭必須識別文化差異，在保持本國文化優點的同時認識到其他文化的長處，提高適應能力和國際競爭能力。 　　4.8做好項目的可行性研究工作。

可行性研究是研究項目是否合理可行，在實施前對其進行調查研究及全面的技術經濟分析論證，爲項目決策提供依據，由此考察項目經濟上的合理性、監利性，技術上的先進性、適用性、實施上的可能性、風險性等。然而，目前我國許多投資項目都很少做這方面的工作，盲目上馬，學學了事，這不僅在經濟上造成巨大損失，也埋下質量隱患。因此，必須加強建設項目的前期工作，做好項目的可行性研究和經濟評價，真正把可行性研究與建設期的“大管理，二大控制”同時納入項目管理的核心內容，以期各投資項目獲得最好的經濟效益和社會效益。

4.9對傳統的項目管理模式進行改革。

1982年，日本大成公司承包我國布魯革水電引水隧道工程推行項目管理，揭開了工程項目管理

體制改革的篇章。至今，新舊模式同時存在，應該加大改革力度。一是徹底取消工程建設指揮部管理模式，這方面各級政府主管部門應作好表率。二是讓有條件的建設單位從事基本建設管理的職能部門。如房地產開發公司，高校大型企事業單位等，改制成國際型項目管理公司。

4.10大力發展我國的工程諮詢業。

國外的諮詢工程師的任務既包括爲業主進行工程設計，又可受委託監督施工過程。我國傳統體制下的設計院通常只負責工程設計，較少參與施工過程。與國際通行體制對照，我國以前的體制缺乏對施工過程的監督機制，建設監理制度的建立滿足了這種需要。參照前述工程管理模式的研究，我國監理公司有兩種發展方向：一種是現行設計院與監理公司分立的情況下，監理主要從事施工旁站監理工作;另一種是參照PCM模式的職責和發展歷程，走獨立發展道路，向工程項目管理公司發展。現有的監理公司必須拓展專業業務範圍和專業深度，在工程建設過程中擔當更多的責任，真正參與到工程諮詢，設計與施工監理全過程，爲業主提供全過程服務。目前，國際上的大型項目，正在發展一些新的模式，使得國際工程包括的諮詢和承包兩大行業併爲一體。諮詢設計和施工、設備採購安裝一併發包，形成了項目管理總承包類型的模式。研究把國際通行的新模式引入我國工程項目管理中，也是目前國內的一個熱點課題。

5. 結論

(1)本文從項目管理的基本原理出發，而後針對項目管理的現狀包括：理論以及實踐新進展、存在的問題進行了探討，並根據以上情況總結我國的項目管理髮展趨勢，以及下一步我們應該從積極與國際慣例接軌;建立和健全項目管理的法律、法規;必須組建項目管理公司;提高項目管理人員的素質;加快項目管理的資訊化、網絡化建設;擴展項目管理工作的範圍;實施先進的經營戰略;做好項目的可行性研究工作;對傳統的項目管理模式進行改革;大力發展我國的工程諮詢業等十個大的方向努力，積極發展我國的工程項目管理。

(2)總之，由於我們工程項目管理的經驗還不夠，尤其是國際工程項目管理的經驗嚴重不足，同時也由於我國有自己特殊的國情，因此項目管理在我國的發展過程中難免會遇到這樣那樣的問題，只有積極面對這些問題，並認清其發展方向，才能縮短與國外項目管理的差距，增強自己的競爭力。

參考文獻

(略)

工程項目管理論文參考2

摘要:本文針對現階段我國建築工程項目管理所存在的問題，提出了建築工程項目管理創新的必要性，並闡述了建築工程項目管理創新方法，最後建築工程項目管理創新方法加以整合，提出了具有獨創性的建築工程項目管理方法。

關鍵詞:建築工程項目管理創新

1現階段我國建築工程項目管理所存在的問題

1.1違法問題頻發

我國頒佈實施的《中華人民共和國建築法》裏面明確的針對建築業中的分包問題作了規定，承包企業能夠把建築工程之中的某部分工程分包給具有相應的承包資質的企業，不過，在進行分包的過程中應當依照合同的相關規定進行，要求必須要事先徵得建築企業的認可纔可以。而對於建築工程的主體工程建設施工來說，則要由總承包企業進行。在頒佈實施的《合同法》裏面，關於此項內容同樣做了相應的規定。透過這些法律檔案我們能夠得出，我國的法律關於所出現的各種轉包問題已嚴厲禁止。

1.2資質與監理制度依然不完善

在建築行業之中，有着這樣的一種潛規則存在，既一些擁有相對低資質的公司，或者是不具備任何資質的公司，依附於具有相關資質的企業承包建築工程，當將此工程承包下來以後，依照工程造價給掛靠企業一定的費用。很多的建築工程在項目管理的過程中，比較不重視監理所發揮的作用，個別的建築工程在項目管理的過程中，監理可以說是幾乎不會發揮任何作用。進行建築工程項目管理，是自項目立項開始，到整個項目施工的全過程，如此才能夠在保障質量的前提下，不斷的提升建築工程建設的效率。

2建築工程項目管理創新的必要性

(1)新的時代背景之下，要求建築工程項目管理應當進行創新。從以往的歷史發展經驗來看，不管是以社會學角度來看，或者是以政治經濟學的角度來看，要是不進行創新便無法取得進步。在我國社會與經濟不斷的發展過程中，採用怎樣的一個更加適於生產力發展以及市場需求的建築工程項目管理創新方法，需要在進行建築工程項目管理的過程中加以確定。而唯有透過持續的創新，纔可以確保建築工程項目管理工作進一步改善，提升項目管理的水平。(2)現代化企業在進行制度的建設過程中，同樣也要求建築工程項目管理應當不斷的創新。目前，很多建築工程所採用的項目管理方法較爲落後，導致很多的項目管理工作不能得以實施。(3)在建築工程的建設過程中，對項目管理進行創新，同時也是建築行業持續、健康發展的需求。對於我國市場經濟來說，建築市場在整個市場之中所佔據的地位是極爲重要的。而隨着建築市場不斷的得以健全，並且開始向着國際化方向發展。(4)我國科技在經濟發展的過程中得以快速發展，相應的管理理論研究也不斷的進步，同樣要求建築工程項目管理必須進行創新。現階段，科學技術處於快速發展與變革的時期，科技更新換代的速率非常快。那麼，怎樣將這些新技術、新方法更加及時、更加高效的應用在建築工程的項目管理之中，是急需解決的重要問題。

3建築工程項目管理創新方法分析

3.1DBB項目管理創新方法

DBB項目管理方法屬於一種線性且連續的管理方法，在進行項目管理時，應當全面的協調建築工程不同的參與方，這一過程所需的費用相對較大。(1)合同管理。在此項目管理方法之中，發包人和承包方以及設計方所具有的關係屬於平行的合同關係，但是建築工程的承包方卻和建築工程的設計方不存在合同關係，兩者之間僅僅是屬於協作的關係。在這一過程之中，發包人應當全面的負責承包方和設計方之間的協調工作，確保雙方可以實現良好的交流。(2)設計管理。在項目管理的過程中，採用DBB項目管理方法，業主是直接的和承包方以及設計方簽訂建築工程承包以及設計合同，在設計以及工程建設的整個過程中，所開展的項目管理工作也和DB項目管理方法存在較大的差異。在採用DBB項目管理方法時，設計方與承包方之間可不可以形成良好的協作，將直接的影響着整個建築工程項目是不是可以順利的完成。在採用DBB項目管理方法時，業主應和具有較強實力的設計公司進行合作。(3)交易成本管理。DBB項目管理方法所產生的交易成本相對要高，這主要是由於發包人和建築工程項目建設的另外一些參與方，是屬於平行的合同關係，因此，建築工程項目管理的整個階段，發包人均需要對建築工程建設的各個參與方加以協調與溝通，這一工作便要花費非常多的資金，還需要大量的人工勞動。導致建築工程項目管理的成本明顯增加。

3.2Partnering項目管理創新方法

此種項目管理方法也被稱作是合作伙伴項目管理方法，採用此種項目管理方法，要對所有參與方的利益加以考慮，基於此來設定建築工程項目管理的相應目標，同時透過不同參與方所擁有的滿意度情況，來評價建築工程項目管理工作的好壞。在開展建築工程項目管理工作的過程中，最爲重要的目標便是資金的投入、建設的質量以及施工的進度。不管是對於業主來說，或是對於建設單位來說，在進行以上各個項目管理目標的控制過程中，均是首先考慮到自己的利益。而在這一過程中便會極易導致利益衝突的出現，從而導致業主以及建設單位之間的項目管理目標便會存在差異，有些情況下項目管理目標還可能發生敵對的現象。而Partnering項目管理方法則努力的將建築工程不同參與方項目管理的目標加以統一，確保各方的目標保持一致性，這樣纔可以確保項目管理工作發揮出更強的引導作用，在各個參與方一起努力的前提下，達到利益的共贏。

3.3EPC項目管理創新方法

EPC項目管理方法屬於PPP項目管理方法其中的一種，因爲在很多的大型項目投入建設，時，整個項目管理過程中所涉及的工作是非常複雜的，並且建築工程的資金投入相對較大。現階段，非常多的大型建築工程在項目管理過程中均是應用EPC項目管理的方法。EPC指的是企業直接的受業主委託，依照所簽訂的合同條款，對整個建築工程的設計、材料購進、建設施工以及試執行等全權負責。EPC項目管理方法更加的重視設計工作對於建築工程施工建設所帶來的影響。而正是由於其更加的重視設計工作所具有的指導作用，纔可以確保建築工程項目管理的整體規劃能夠得到進一步的優化，可以更加有利於消除建築工程在設計階段、原材採購階段以及工程建設施工階段所存在的矛盾，可以確保各個環節能夠更加合理的進行銜接，保障建築工程在施工進度、成本控制以及質量管控等各項工作能夠達到合同的規定，使得建築工程能夠取得更好的經濟效益。透過以上的分析我們能夠看出，由於建築工程建設的週期相對長，而發生在建築工程項目管理前期的一些費用較多，使得建築工程承包企業的項目管理成本顯著的增大。而且，由於大型建築工程建設項目數量的不斷增多，使得建築工程建設的複雜性進一步的提高，導致建築工程項目管理所擁有的效率明顯下降。但是，採用DB項目管理的方法，業主把建築工程的設計工作和建築工程的建設工作一起承包給了承包方，建築工程的設計工作以及建設工作均是由承包方進行負責的，使得業主對於整個建築工程的監督與管理力度明顯(的降低，將給承包方的投機行爲創造更爲有利的條件。我們在對不同的建築工程，在選用項目管理創新方法的過程中，應當依照業主以及建築工程的狀況，採用更爲適宜的項目管理方法，這樣纔可以確保項目管理的效率得以改善，達到集約型建設的目標，確保項目管理的目標可以實現。

4建築工程項目管理創新方法的整合

建築工程項目的業主應當直接的和建築管理公司建立合同關係，將整個建築工程的項目管理全部的交給建築管理公司進行管理。這種情況下，建築管理公司和業主之間是一種契約的關係，建築管理公司依照所簽訂的合同來履行自身的職責。和以往的項目管理方法有所區別，業主和建築管理公司所簽署的建管協議對於各個參與方所擁有的權利以及義務都加以明確說明。

參考文獻

(略)