工程項目的效益管理論文

　摘要：衆所周知，工程項目的成本分爲直接成本和間接成本。直接成本主要是工、料、機三項費用和其他直接費，間接費用主要是現場經費和管理費用。這些成本可以在施工預算中計算並在會計覈算時反映記錄，我們稱之爲顯性成本。而事實上，我們還有三大塊成本，人們常常視而不見，或者時常感覺到它們的存在，又很難對其定量分析、記錄，這就是體制成本、機制成本和素質成本，我們可稱作隱性成本。其實質是體制落後、機制僵化、素質低下，最終反映爲項目成本上升，經濟效益下滑。因此說，隱性成本加大顯性成本並透過顯性成本反映項目管理效益水平。

關鍵詞：工程管理項目管理

一、關於體制成本

體制成本是項目管理體制落後，不符合項目法施工原則，不順應項目管理規律，不適應市場競爭需要的傳統管理體制造成的機構重疊、層次過多、隊伍龐大、人浮於事引起的效率低下、費用增加。目前施工企業存在的突出問題有三點：一是管理層與勞務層沒有分離，企業養着人數龐大、成本高昂的工程隊；二是母子公司兩級項目部機構重疊，加大成本；三是企業至今沒有建立起來人才、勞務、材料、設備、資金等內部市場，生產要素配置仍然採用傳統管理體制與模式。

在某項工程土方施工時，土方運距三公里，給自己的隊伍10元/立方米他們虧損，分包給外部隊伍7元/立方米人家盈利。項目經理普遍認爲使用內部隊伍虧損，使用外部勞務盈利：我們的職工工資是民工工資的2～3倍（包括勞保統籌等費用），而工效爲民工的1/2～1/3；我們的工程隊有1/3是管服人員，有1/3是老弱病殘，真正能在一線施工的大概也在1/3。因此有的工程隊實際上又是一個小項目部，靠帶外包勞務在施工，不是真正的勞務層。目前工程隊一線職工平均年齡已超過40歲，工程隊內部職工每天平均出工人數僅二、三十個人，不帶勞務很難形成真正的生產能力。這是我們必須面對的現實。

目前，重點工程項目基本上還是實行二級項目部管理。一方面我們十分習慣這種傳統管理體制，認爲管理跨度較小、管理層次較淺，輕車熟駕；另一方面處設了項目部，資金調度使用方便，工程隊和勞務有人管理，待崗歇工人員好安排，何樂而不爲？就是無人考慮項目成本大小。經過評估的幾個重點工程項目，儘管工、料、機費都能節省，管理費用卻要超支，有的甚至超過概算一倍以上。每增加1個處項目部，年增200萬元以上管理費支出，一個項目設立4個處項目部，工期3年，將增加200×4×3＝2400萬元的成本。若是24000萬元的項目，10%的利潤吃掉了。若是工程項目分劈過碎，上場單位和隊伍過多，最後結局是大家都有飯吃，可誰也沒錢賺。這就是體制成本。

建立健全企業內部人才、勞務、材料、設備和資金“五大市場”是項目管理的基礎和前提條件。項目法施工的生產要素優化配置來自於市場，動態管理又回到市場中去。這樣才能保證項目有充分的自主權，做到生產要素優化配置動態管理。只有形成競爭機制，提高勞動生產率，最大限度地利用企業資源、降低成本，才能確保工程項目效益最大化。有些單位成立了項目管理部，只是安置型的機關部門並不是真正的人才市場；有些單位的社會勞務管理中心形同虛設，合格分包商名錄沒有建立起來，更談不上有效的動態管理；多數單位的資金中心還沒有真正履行各項目工程結算、資金融通的內部銀行職能。“五大市場”體制沒有建立，給項目和企業帶來的隱性成本是巨大的，又是難以計量的。

二、關於機制成本

所謂機制成本主要是指由於用人、分配、激勵、監督約束等方面的方針政策、規章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落實，導致管理混亂、決策失誤、質量低劣、營私舞弊等給企業造成的重大經濟損失而增加的成本。

多年來，我們在健全完善項目管理機制方面做出了許多有益探索和努力，逐步形成了比較成熟、穩定的項目管理制度和管理辦法，對項目管理起到了有效的指導作用。我們工作中存在兩個突出問題：一是機制不夠健全，二是規章制度無人執行、落實不力。如少數單位實行了項目經理競爭上崗，多數單位仍然是派遣制；勞務用工照顧關係，分包隊伍選擇操作不規範，不看資質看面子，不看業績看關係；激勵機制不活，重獎輕罰，工資收人與項目大小、盈虧不掛鉤，只負盈不負虧；誰來監督約束項目經理部和項目經理？怎樣監督約束？誰來檢查落實監督約束的效果？這些問題沒有根本解決，缺乏基本的工作程序和職責定位。有些工點，企業機關去的人也不少，只能是看現場、聽彙報、要材料，回來說好好，等到問題曝了光，再去監察審計，再去擺平處理，如此等等，我們每天都在付出沉重的機制成本。

三、關於素質成本

素質成本是指由於項目經理和項目管理人員個人素質因素造成的決策失誤、管理失控、索賠不力、效率低下，給企業和項目帶來的增量成本或產生的很大的機會成本。

項目經理應具備良好的政治素質、領導素質、技術素質和身體素質。政治素質是第一位的，項目經理應有高度的政治責任感和強烈的革命事業心及較強的市場競爭意識。首要問題是要正確認識爲什麼要當項目經理。是爲企業奉獻還是爲個人撈錢？透過管理項目爲企業創造良好經濟效益和社會效益之後，合法合理地實現個人價值並獲得應得的利益是我們應當倡導的。企圖透過管理項目發財致富的人只能是“富了方丈窮了廟”。項目經理不僅要具備較強的組織、協調、控制、公關能力，還要具備較高的技術素質，要有施工技術、有施工經驗，熟知施工組織設計、掌握施工預算，能看懂財會報表，只有這樣才能經營頭腦清晰、決策正確果斷、管理控制有方、當家理財有術。少數項目經理雖然拿到了一級資質證書，但對於項目管理管什麼、怎麼管、怎麼才能管好、怎樣實現效益最大化等重大問題，還處於朦朧和混濁狀態。這樣的項目經理管理的項目的素質成本將會是巨大的，可賺可不賺的錢賺不來，能省下的開支省不下，機會損失增加，增量利潤減少。

四、關於建立健全規範的“五大市場”

實行項目經理負責制，生產要素優化配置動態管理是項目法施工的必要條件。那麼建立健全企業內部人才、勞務、材料、設備和資金市場就是項目法施工的充分條件。因此說沒有規範的“五大市場”就不是真正意義上的項目法施工，不是完善的項目管理。“五大市場”在工民建施工企業執行得很成功，例如北京城建、中建一局、上海建工、上海隧道等大型企業集團，他們依託北京、上海等大城市，企業內“五大市場”配套完善，都取得了良好的經濟效益。我們完全可以借鑑他們成功的經驗和成熟的做法。目前我們最大的障礙是由於歷史沿革而多年來形成的工程隊模式，雖幾經變遷但仍未改變其基本的組織結構和勞動力佈局，仍然存在着數量龐大的工程隊編制。我們的大量技術和管理人才在工程隊，我們的全部勞務人員在工程隊，我們的機械設備也在工程隊，工程隊的存在使得我們的“五大市場”無法建立。不破不立，在建立“五大市場”的同時，必須逐步撤掉工程隊建制，使工程技術和管服人員進入人才中心，工人進入勞務中心、機械設備和司機進入設備租賃中心，項目部獨立成立材料採購市場，在當地招標採購材料物資；母子公司分別建立自己的資金中心，負責本企業工程項目的工程款結算。

建立“五大市場”，將會改變目前隊伍歇工嚴重的狀況。一個工程處每年攬五個億的活，也會有歇工隊伍，原因是成立一個項目部上場幾個隊，其他的隊伍只有等待任務。一方面現場勞力不足要僱傭大量民工，另一方面自己的工程隊處於歇工狀態。撤消了工程隊編制，優先錄用派遣內部職工，在勞力不足前提下再僱傭外部勞務，確保了內部職工有活幹，有飯吃，利於職工隊伍的穩定。如果內部職工上場後要價過高，工效過低、技術過差，違反勞務合同和企業規章制度，項目經理有權辭退，使其重回勞務中心待崗。工程隊的工程技術人員和管服人員是我們企業的一大批寶貴人才資源，他們進入人才市場後，可使企業可用人才資源大大增加。組建項目部時，根據項目需要，採用項目經理與個人雙向選擇，競聘上崗。如果業務能力、技術素質、道德品質不能勝任項目部工作，項目經理有權辭退，使其重回人才市場待聘。個人工作實績及評估鑑定意見將記入本人檔案，供下次聘任時參考。項目經理徹底實行競爭上崗制度，中標後企業法人代表與受聘項目經理簽訂項目經理責任合同，授權其對工程項目實行全過程的管理。這樣可使我們的每個幹部職工都處於競爭上崗、背水一戰的狀態，能增強職工敬業愛崗精神，有效地調動每個人的積極性，充分挖掘人的潛能，我們可以從人才、勞務市場中呼喚出成倍的生產力來。

企業要注重項目經理隊伍建設。提高項目經理素質的途徑有以下幾條：一是強化培訓各級項目經理，不能爲發證而培訓，要採用多種方式，從課堂指導到模擬工作以及在職培訓，使他們真正學會當項目經理，學會管理項目，提高政治素質和業務能力；二是競爭上崗，好中選優，特別是將那些在工程實踐中表現出色的中青年技術人才選拔到項目經理崗位上；三是加強監督約束，健全完善項目管理各項規章制度，並嚴格執行。實行項目內部黨羣監督制度和企業層監督制度相結合的監督約束機制，定期對工程項目進行評估、審計、財務檢查；四是實行項目經理定期述職制度，每個季度要以書面彙報施工進度、安全質量、成本覈算、財務狀況、文明施工等情況，自覺接受企業層的監督；五是企業層對於不稱職或素質低下的項目經理要果斷撤換，以防造成更大的損失，付出慘重的素質成本代價。

建立機械設備租賃市場，並不是將閒置設備運回機關或基地待租。這個市場應是資訊化的有形市場，交易在市場完成，設備可從老工點發往新工點。司機和維修工人隨機械設備進入設備租賃中心，由中心管理，中心向工程項目收取的設備租賃費包括司機工資、設備折舊、大中小修費、油料、材料費及進出場費。機械設備維修保養均由中心負責，也可採用分包機械施工工程的收費方式。雙方簽訂租賃合同，工程完工或設備使用結束，又無新工點上場時，由中心負責保管保養或者封存。內部市場價格一定要低於外部市場價格，否則，應允許項目部使用外部機械設備。優化配置、動態管理，首先要滿足項目需要，其前提必須是經濟合理，互利互惠，雙方都有經濟效益。

在機械設備租賃中心內的成套機械設備，如公路路面拌合攤鋪設備、土石方機械、樁基施工設備、制樑架樑設備等，可以以設備爲中心配齊管理、技術、司乘、維修人員，組建內部專業化的機械化工程公司，以分公司形式參加內部市場競爭，也可參加外部市場競爭。

業主撥付工程價款首先進入各項目部在企業資金中心的帳戶，項目部人員工資、補貼經企業主管部門覈定標準後由資金中心發放，獎金按合同規定及時兌現也由資金中心發放；項目支付材料款、設備費和勞務分包工程款按合同及支付手續由資金中心付款；項目部日常辦公及招待費用按規定包乾使用，借款預支，分期經主管部門審批後在資金中心覈銷。逐步實現項目部財務會計資訊化、網絡化、無幣化。

“五大市場”的特徵是市場化、資訊化、法制化。撤消工程隊建制，成立“五大市場”是一場重大的體制改革，也將是一次根本的機制轉換，將大大降低我們的體制成本和機制成本及素質成本，將使企業項目管理水平上升到一個嶄新的層次。應在改制完成後抓試點，出經驗，然後在全局穩妥推行。建立完善的“五大市場”，就可以使施工企業以最小的投入、最高的效率、最低的成本，實現項目管理的效益最大化，適應建築市場低價競爭的需要。

五、關於降低工程成本，提高經濟效益的幾條具體意見

（一）建立合格分包商名錄，招標選擇勞務隊伍

根據貫標工作要求，施工企業必須建立合格分包商名錄，對進入名錄的分包商實行動態管理，定期進行跟蹤考覈、記錄業績、年審評定、優勝劣汰。某種意義上講，我們的工程質量優劣取決於包工隊的素質高低，我們的工程成本取決於對分包隊伍管理的鬆緊程度。項目經理都希望選擇素質高、信譽好的包工隊，又很難擺脫來自各方面關係的壓力，違心使用並不滿意的隊伍，當包工隊出了安全質量問題，又難以處罰或清退出場。在包工隊提出調價索賠時難以拒絕或反索賠。因此說，分包隊伍招標選用勢在必行。應抓緊制定相應規章制度，採取切實可行的措施做好這項工作。合格分包商名錄的健全完善，是進行招標選用的基礎工作，必須下決心建好。招標選用包工隊可以從源頭上提高項目管理水平、降低工程成本。保守地估算，企業全部實行招標選用勞務隊伍，我們的成本降低率可以提高三至五個百分點。

（二）徹底實行項目成本覈算制，中止隊級覈算制

實行項目成本覈算制是項目管理的重要內容。項目成本覈算制，就是以工程項目爲對象，歸集工程成本，進行盈虧分析，這樣才能準確反映項目管理經營情況，考覈項目經理業績。項目成本覈算符合工程項目成本發生規律，符合項目管理財務執行規律。而傳統的隊級覈算制，是以行政建制單位爲對象的核算體系，成本按施工單位歸集而不是按工程項目歸集，只能反映一個單位當期盈虧而不能反映具體單位工程或工程項目的盈虧。加之工程隊從以前工點帶來的'潛虧或未分配利潤，或同時管理幾個工點的成本很難準確分割，不知是橋盈還是路基虧了，反正肉爛在鍋裏。因此隊級覈算已是過時的，與新的體制不相適應的一種辦法，應該中止。當然，隨着五大市場的建立，工程隊的撤消自然會中止。

項目成本覈算制，對單位工程或分部工程做到幹前有預算，幹中有核算，幹後有決算。開工前應首先編制預算成本，和中標價比較盈虧，找出盈虧因素，明確管理重點，制定相應對策措施；在施工過程中按季或月歸集單位工程的成本，與預算成本比較進行覈算分析，擴大盈利點，減少虧損點，使虧損因素始終處於可控狀態，直至消除。單位工程完工後，應及時進行財務決算，合理合規地攤入間接成本和期間費用，進行盈虧分析，找出盈虧原因，總結經驗教訓或明確索賠重點。整個項目內的各個單位工程當期的工程成本的合計，就是整個工程項目的當期成本，有了各單位工程成本的核算，整個工程項目的核算就是簡單明瞭好搞好。

（三）認真進行項目評估，加強中期財務檢查和審計監督工作

目前各單位普遍開展了項目評估工作，作爲企業與項目簽訂項目管理責任合同的基礎。都制定了詳細的評估辦法，成立了專門的臨時評估組織，由領導掛帥組織評估。我們在工作實踐中發現許多矛盾和問題：首先是沒有企業內部定額或科學的指標，只能憑經驗或類似工程指標推理判斷，不太科學合理；其次是項目部圖紙資料不齊，施工合同過粗，項目部實施性施組和責任預算滯後，評估依據不足；第三是現場實際施工環境與投標條件變化較大，設計變更較多、不確定因素過多，評估難度很大，評估結果準確性較差，難以被項目部部或企業接受。因此，項目評估必須在具備相應條件下進行，必須進行深入細緻的現場勘察，在項目部施組和預算基礎上進行認真合理的計算，進行科學的分析，才能得出正確的結論，做到既調動項目部創利的積極性，又維護企業的合法利益。

我們必須加強施工過程的控制，加強中期財務檢查和審計監督工作。實踐證明，光靠跑面抓片，走馬觀花式的粗放經營，以包代管式的簡單管理，難以發現和解決項目管理中出現的問題。如果項目部報喜不報憂，虛報利潤，貸款交錢，騙取榮譽，作爲上級機關和領導很難發現。只有認真進行財務檢查、審計監督，即看報表，又看賬本，既查庫存又查憑證，既算應收還算應付，既查財務還查計劃。把項目的家底摸清，成本搞實，才能真正達到控制成本的目的。

（四）優化施組，編好預算，加大索賠力度，創造良好的經濟效益

一個工程項目，光靠節省幾噸水泥，幾噸鋼筋，要創造良好的經濟效益是遠遠不夠的。

在深入勘察施工現場、調查施工環境條件基礎上，編制實施性施工組織設計，優化施工方案是降低工程成本的重要措施，是項目經理部上場後要抓的第一項技術經濟工作。計劃的浪費是最大的浪費，方案的優化是最大的節約，會產生巨大的效益。在編制施組過程中，發現可以優化的設計方案，就主動與設計、監理和業主溝通，堅持變更設計，爭取雙贏，既便於組織施工，又利於經濟效益的增加；

在制定好詳細周密、科學合理的實施性施工組織設計基礎上編制責任預算，作爲項目開支的計劃成本和向勞務層分包的依據。決不能用中標單價作爲成本單價控制，也不可以用設計概算加、降造價係數作爲分包單價。一定要根據施組和現場實際，採用實際施工方案的工、料、機單價編制好各個單位工程的責任預算，攤入整個工程項目可能發生的管理費用、現場經費，計算出整個項目的責任預算成本，分割爲工、料、機運營各項費用，明確成本管理重點，由項目部有關部門分別控制，確保各項費用的節約和計劃成本不超支。

在責任預算成本的基礎上，與中標合同價比較分析盈虧，明確索賠重點和切入點。從開工的第一天起，就要收集資料、爭取監理籤認，爭取設計變更、爭取業主認可，爲索賠打下基礎。目前建設單位採用單價承包一次包死的模式管理工程項目，我們就要從工程量上做足文章；在工程量確定增減無望的時候，要從施工方案上採用機械設備上做足文章；當施工方案確定不變的時候，要從提高工效、縮短工期上做足文章；在工效、工期上挖盡潛力還不賺錢時，就從工程質量、文明施工、公共關係、宣傳報道上做足文章，以使業主追加投資，增加預算，彌補虧損，提高效益。