萬科企業管理論文

萬科集團，已經成爲中國地產企業的旗幟。從最開始一家名不見經傳的貿易公司逐步成長爲中國最大的房地產商，這已是難能可貴。下面是小編整理的萬科企業管理論文，希望對你有幫助。

萬科集團已經成爲中國唯一連續15年實現贏利的地產企業，更值得關注的是，萬科仍然處於高速發展的青春期，與那些曇花一現、大起大落的名企形成了鮮明的對比。探究萬科，我們應該深思：是什麼引領萬科走向成功？

透過本人系統的學習與接觸，初步瞭解了萬科集團的現代化、規範化、標準化的管理模式。深刻的感受到萬科集團企業管理模式的先進之處。就個人感受，萬科有如下幾點是做得非常完善的。

一、完善的企業制度管理體系

萬科作爲一個大型的跨地區的集團企業，擁有衆多的下屬企業和員工，那麼萬科是如何保持對其高效的管理呢？

萬科之所以能夠實現高效管理，是因爲其建立了一套完善的制度管理體系。

萬科管理體系的建立，是透過多年的摸索，並不斷的加以創新、實踐，同時引入國內外先進的管理思路和管理系統。最終形成了現在的制度管理體系。

1、 制度建設體系

在萬科，並不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。

萬科的制度建設有兩大特色，第一是“規範化”。

萬科的內部網站上有一個制度規範庫，其制度主要是工作指引型的，告訴職員遇見各種狀況應該如何操作，而無須層層請示。

萬科規範的制度體系使得萬科內部很少出現繁瑣的請示彙報，提高了工作效率，降低了內部交易成本。

同時職員可以將主要精力放在工作上，而無須將過多的精力花費在與上級的溝通上。

萬科之所以取得驕人的業績，有注重品牌建設的因素，也有制度建設規範化的因素。

“流程優先”是萬科制度建設的另一大特色。

在制定每一項新制度之前，首先就考慮流程的規範。在流程中充分考慮總部與地區公司、公司各部門之間的對接；考慮最直接、有效的渠道，打破上下級之間、各部門之間的職能剛性束縛。

萬科的制度建設強調簡潔、規範，是中國較早採用ISO9000管理體系的企業。每一項制度首頁就是流程圖，非常明晰。

各業務指導程序就是工作指引和工作表格，易於執行。

“流程管理”是萬科內部管理的一大特色，從合同審批到項目決策，均可按照流程執行。員工有流程作指導，工作起來得心應手，而不會無所適從。

2、  標準化管理

萬科企業管理之所以成功，最大的原因就在於實施了標準化管理模式。

萬科管理最大的特點就是：一切以實現工作目標爲出發，實施標準化管理。

具體操作模式爲：設定工作目標，形成工作網絡；工作實施過程中以流程爲指導，不受層級和職能的限制，流程規定需要由哪個部門或公司負責就由其完成。在萬科的.內部管理中，沒有“職能型”和“矩陣型”之爭，只有流程！強調做流程型企業，強調各職能部門、各層級和各專業線服務於流程。

標準化管理是萬科一直提倡的面向市場、以客戶爲導向、“柔”化組織架構、強調以流程爲核心建立工作網絡的一種制度實踐。

3、內部網系統

萬科作爲一個大型企業，其高效運轉的背後是緣於其建立了一個完備的內部網系統，各公司、各部門之間的溝通便捷、順暢。

內部網是萬科資訊管理的平臺，總部和各地區公司均有獨立的內部網。內部網涵蓋了制度、通知、會議紀要、審批結果、工作總結、工作計劃、政策動向、市場動態、企業動態、人事變動、績效考覈、薪金查詢、客戶投訴、內部論壇等各方面的資訊，是萬科內部管理資訊的重要溝通平臺。

集團內各部門都有屬於自己的專欄，配有專職的資訊管理員，負責將資訊進行更新、發佈。技術支援則由專門的技術部門進行技術指導。

內部網最大的功能是構建了扁平化的資訊反饋體系，提高了工作效率，資訊反饋速度迅捷。避免了大集團由於集權管理而產生的資訊阻隔；也避免了繁瑣的形式化辦公弊病。

4、SAP系統

SAP管理系統是萬科的又一大管理系統，主要是應用於行政人力

管理方面。

SAP管理系統源自德國，其全稱爲“系統、應用與數據處理產品”。該系統集成了人事檔案、薪金管理、培訓管理、績效考覈等衆多模組。

目前正在處於運用階段的有人事檔案、薪金管理、績效考覈等模組，管理着萬科集團整個的人事資料、每月薪金的計發及績效考覈資料。

其操作模式爲：每位入職萬科的新員工均透過網絡在線的形式將個人資料錄入SAP管理系統，經所在公司和集團總部人力資源部門審覈後存檔；該員工每月薪酬由系統根據其個人資訊自動生成，經審批後統一發放至員工帳戶上；績效考覈均採用在線考覈形式——上季度末填入本季度工作計劃，本季度末進行對照考覈，並填入下季度工作計劃，循環反覆。

SAP系統只是萬科幾個全國性管理軟件系統之一，是萬科利用互聯網大平臺、採用先進管理工具簡化管理程序、提高工作效率、加快資訊反饋速度的舉措之一。

透過SAP系統，萬科總部可對各地區任何人的人事檔案進行即時查詢，對人力資源進行即時管理，隨時掌握各地動態，給萬科總部對人力資源系統的集權式管理提供了支援，既保證了集權又保證了效率。

5、網絡化審批系統

萬科的網絡化審批系統其實就是將傳統的審批程序以網絡形式進行，但是較之於傳統的方法，效率更快，反饋更及時。

內部審批系統是透過管理軟件將審批流程進行標準格式化，依託萬科的內部網進行簽呈和報告的傳遞，審批效率大幅度提高。

申請職員進入內部網後，點擊進入審批系統，錄入相關資訊，添加所有後續審批人，將審批資訊發出。之後，審批提示資訊會自動逐級傳遞到各審批人的郵箱，要求審批。申請職員在此期間可隨時透過內部網查詢審批的進度，各審批人員也可隨時查詢其他人的意見。待最終審批透過後，申請職員即可透過打印審批資訊，直接辦理相關事宜，無需上下級的公文傳遞和傳真往來。

網絡化的審批系統具體體現了萬科流程管理和資訊管理的兩大優勢。

6、郵件系統

郵件系統是萬科集團實現網絡辦公的主要工具。

萬科每位新職員正式入職後，就會得到一本工作手冊，透過手冊上面的指引，進入萬科的內部網，擁有一個綴有自己姓名的內部郵箱，憑此可以進入內部網和郵件系統。

職員可以透過可以郵箱，隨時瀏覽公司各種諮訊和發佈各種諮訊，進行與同事之間的溝通。

萬科的郵件系統是採用MICROSOFT OUTLOOK軟件，注重其實用和簡便功能。可以利用郵箱發佈各類資訊，也可以利用接受各種工作簡報。

萬科根據職員的級別和專業的不同，對總部及下屬子公司所有人員進行了郵件羣組分類，既方便了管理，又保證了資訊能及時傳送到特定的郵箱裏。

透過郵件系統，萬科總部各種指令的傳達減少了中間環節，直接傳遞到指定員工的信箱，無需進行層層傳達。可以確保所有的資訊和指令能夠在最短的時間內以最準確的方式傳達給每一個指定員工。

與其他的網上辦公系統相比，透過郵件系統進行資訊傳遞，其準確性和時效性能夠得到保證。

二、先進的人力資源管理體系

萬科最早的員工也許不記得職員手冊的樣子，但一定記得扉頁上的一句話：人才是理性的河，哪裏有谷地，就向哪裏流！

由此可見萬科對於人才的重視。在企業的未來發展規劃中，萬科宣稱人力資源回報和股東資本回報並重。而且萬科在人力資源的競爭中一直在地產行業之中保持着領先的優勢。

那麼萬科的人力資源有哪些可取之處呢？綜合如下：

1、 垂直管理體系

萬科的人事管理實行垂直管理，人資系統由總部控制，在各地區公司經營管理中相當強勢。人資系統甚至對於新項目取捨擁有“一票否決權”。

地區公司部門（職能部門和項目部）副經理級（含）以上人員的任命權和薪資覈定權由總部控制，任命書均由總經理簽發。

地區公司的財務負責人（財務總監）、總辦（行政與人資）負責人一般由總部外派，財務負責人同時控制財務部和成本管理部。

2、任人惟賢的招募制度

在萬科的企業文化中，有一點便是“人才是資本”，因此萬科一直把人才招募作爲企業一個重要工作。

萬科有一個舉薦制度，就是鼓勵企業員工積極推薦優秀的人才加入團隊。

同時，萬科也注意從其他渠道招募人才。繼“海盜行動”、“慧眼行動”之後，萬科集團更是提出了“社會精英計劃”，將目光瞄準了跨國公司的中國區高管。

正是有了任人惟賢的人才招募制度，因此萬科企業可謂是精英雲集。也正是由於擁有一大批優秀的人才，萬科纔可以在業界保持如此之強的競爭力。

3、獨到的人力培養規劃

在基層員工的招募上，與普通企業招收員工時強調經驗不同，萬科更青睞於高素質的應屆畢業生。

每年萬科都要從各院校應屆畢業生中招收一批新職員，並冠以“新動力”稱號，並加上年份予以區分，如2006年入職的新職員，則被冠以2006新動力的稱號。

萬科的“新動力”爲企業提供了源源不斷的高素質人材，其工作激情和良好的紀律性成爲萬科發展的潤滑劑。

新職員入職後，統一安排到萬科總部去進行培訓，爲期3個月，主要課程爲熟悉集團管理運作的模式。

同時萬科還爲這些新職員制定了系統的培訓和選拔計劃，對於表現突出的新職員進行提拔使用，目前萬科的不少中層骨幹都是由“新動力”成長起來的。

三、學習與發展

人的價值由兩個部分組成，一是自我價值，指薪酬、福利；二是超我價值，指學習與晉升的機會。萬科在職員的學習和發展方面，的確有獨到的地方。

1、雙向交流

無論是集團總部還是下面子公司的職員，都有可能被安排到其他地方去進行學習鍛鍊和參與實際工作。也有可能被安排去其他地方去傳遞先進的技術與知識。

雙向交流主要爲達到以下兩個目的：

⑴、 強化業務。如總部人事專員可以爲強化某個新公司的人員培訓而到該公司交流數月；總部的設計人員爲貫徹某個項目的規劃實施而到該公司交流一段時間。

⑵、資源共享。如某些專業技能突出的公司的部門人員可到該項技術較欠缺的公司進行交流一段時間，以提升該公司人員專業技能；也可以是某些專業技能薄弱的公司的部門人員到該項技術較成熟的公司進行培訓學習一段時間。

這種可以由公司指派，也可以由員工自己提出。雙向交流制度促進了相互之間的交流和學習，從而加強了集團範圍內的聯繫，實現資源共享，促進了企業職員業務能力的共同提升。

2、專門課程培訓

萬科總部每年都要不定期的對集團內所有的中層管理者開展不同形式的培訓。

培訓的主要分爲兩種：內部培訓和外部培訓。

內部培訓由集團內部組織，聘請專家進行培訓；

外部培訓則由專門的培訓、教育機構舉辦的各種課程。

此外，職員個人利用假期或業餘時間參加外部專門機構的上崗培訓、職稱及資格證書考試、攻讀學位，可在結業後向公司申請一定金額的進修資助，以鼓勵個人進修。

透過規範的專業培訓，提高職員的工作能力，讓其隨時接受新事物和新觀念，不至於爲時代淘汰。

3、網絡培訓平臺

萬科設有網絡培訓平臺，職員可以自主安排時間，利用網絡學習的平臺研習各項課程。

萬科的網絡培訓平臺分爲幾個大方面，有專業講解、資料庫等體系。由萬科的專業負責人、高管透過網絡進行培訓。

如“課程體系”方面，就是針對不同職務的員工設有“新職員課程體系”、“職員提升計劃課程體系”、“新經理培訓課程體系”和“資深經理培訓課程體系”。其中就由萬科集團高管來擔任“資深經理培訓課程體系”的講師。

透過萬科網絡培訓平臺，可以讓職員隨心所欲的學習自己需要強化的知識，同時透過網絡培訓平臺，又強化了萬科內部的資訊化建設。

4、在職輔導

從集團總部和各子公司基層人員中挖掘有潛質的人員進行重點培養，透過在職輔導，提升他們個人能力，爲萬科發展戰略的實施儲備人才。

在職輔導是上司和資深同事透過制定工作計劃、分配工作、評價考覈業績、推進工作改善、幫助解決問題等途徑，在日常工作中進行幫助，使得職員增加了實戰能力。

5、外出考察

萬科經常組織管理人員、專業人員、表現突出的職員前往國內外進行考察學習。

豐富了知識，開闊了視野，同時又可以視爲一種福利和激勵。

6、晉升制度

萬科爲職員提供兩條職業發展道路供其選擇，一條是專業道路，一條是職務道路，讓職員根據自己的特長來進行選擇，併爲之提供相應之幫助。

另外萬科值得稱道的一點，就是提前爲職員設定了晉升標準。當出現職位空缺時，符合設定標準的人員優先獲得的權利。

萬科的企業成功並不僅僅建立在這幾個方面，還有很多方面。如企業戰略規劃、品牌建設、工程建設、成本考覈、客戶服務、績效考覈等很多體系。

而且萬科的體系也是不斷摸索中完善的，即使是取得成功的今天，萬科仍在不段的改進。

結束語

“羅馬不是一天建成的”，企業管理建設不是一蹴而就，需要一個漫長的建設過程。同時還要注意結合企業實際情況，不能夠盲目照搬照套。