基於BSC和KPI的高校績效預算評價體系構建分析論文

績效預算是有別於傳統預算的一種“以目標爲導向、以項目成本爲衡量、以業績評估爲核心”的一種預算體制，實施績效預算管理的主要目的在於合理配置預算資源、以最小的成本實現最大的效益(喬春華，2012)。績效預算更多地強調將一些市場經濟的理念、成本覈算的理念融入到公共管理之中，並傾向於建立客觀公正的績效評估體系，以取代傳統的片面追求“業績”和“形象”的業績考覈方式。績效預算的先進理念爲高校預算管理奠定了堅實的理論基礎，然而，先進的理念指導沒有良好的執行體系便喪失了應有的作用。績效預算評價體系則是執行體系中至關重要的一環，高效的績效預算評價體系有助於將績效預算的先進理念落到實處，有助於提升各預算單位及部門的積極性，並能透過不斷的評價與改進，改善單位內部的資源配置問題。近幾年，我國不斷推進預算體制由傳統預算向績效預算的轉型，2014 年 6 月，我國成立了“中國財政學會績效管理研究專業委員會”，主要開展了部門支出績效指標體系、財政支出績效評價指標體系等課題的研究。高校作爲行政事業單位，節約教育資源、提升預算執行的效率及效果，構建高效的績效預算評價體系勢在必行。基於績效預算評價體系的必要性及重要性，本文結合平衡計分卡(BSC)和關鍵績效指標(KPI)兩個先進的績效管理工具的特點，試圖構建簡單高效的高校績效預算評價體系。

一、基於 BSC 和 KPI 構建高校績效預算評價體系的重要意義

(一)目前高校績效預算評價體系亟待優化完善

目前，我國的高校績效預算評價體系建設仍處於起步階段，無論是從評價目標、評價用途等宏觀層面，還是從評價指標等微觀層面，高校的績效預算評價體系都存在較多的問題。第一，評價目標凸顯短期化、片面化的特點。隨着高校教育競爭愈加激烈，高校不斷調整自身的戰略規劃，設定適應不同階段的戰略目標，其中重要的是引導發展方向的長期目標，而目前大多數高校的績效預算評價目標則是評價本年度高校實際支出與預算相比的合理性，更多的則是關注短期內的財務指標，弱化了長期的、全面的評價目標。第二，評價用途較爲狹隘，造成一定程度的資訊資源的浪費。目前大多數高校將績效預算評價的結果用於教職工個人的職工薪酬分配以及職稱評級等，完全忽視了績效預算評價結果在調整崗位職責劃分、優化管理流程、調動教職工工作積極性等方面的用途，造成了大量資訊資源的浪費。第三，評價指標體系欠缺一定的統籌性、科學性。評價指標體系是整個績效預算評價體系的核心所在，評價指標體系的優劣直接決定整個績效預算評價體系質量的高低。目前大多數高校採用的指標體系是以財務定量指標爲主，以升學率、教職工學歷水平等非財務定量指標爲輔，指標體系的構建缺乏一定的統籌性，未能涵蓋除財務指標之外的其他能夠反映高校績效水平的指標(例如科研創新水平、學生家長及社會滿意度等)，且選取的指標缺乏科學性，即不能滿足“二八原理”，以關鍵的指標體現部門及整體的'績效情況。綜合以上存在的各種問題，不難發現我國高校績效預算評價體系亟待優化與完善。

(二)基於 BSC、KPI 構建高校績效預算評價體系的重要意義

鑑於我國高校目前的績效預算評價體系在評價目標、評價用途以及評價指標體系方面仍然存在諸多問題，亟須引進一種科學的、全面的預算管理理念及工具，以推動高校績效預算評價體系向高效性和可持續性發展。BSC 和 KPI作爲預算管理的工具與績效預算管理在目標上具有一致性，若能整合二者用於構建高校的績效預算評價體系，將是具有重大戰略意義的。BSC 在傳統的只注重財務指標的績效管理方法的基礎上，融入了多元化且對改善績效管理行之有效的評價指標，具體包括：基礎的財務指標、核心的內部流程指標、關鍵的顧客滿意度指標和代表可持續性的創新與學習指標。而KPI 則以“二八”原理爲基礎，強調以少數的具有代表性的指標來反映部分整體的績效水平。以李志剛、徐莉萍(2013)等學者的研究爲例，其以收入與支出比、人員經費所佔比率作爲財務維度評價指標，以教學和科研質量、學生成績、行政效率作爲內部流程維度評價指標，以畢業生就業率、用人單位滿意度作爲客戶維度的評價指標，以員工滿意度、員工能力與素質、員工培訓與發展作爲創新與學習維度的評價指標。BSC 與 KPI 的關係相當於面與點，“面”可以將高校的戰略目標分解爲若干個層面，按照 BSC(平衡計分卡)可以分爲四個層面：財務層面、內部流程層面、客戶層面、學習與創新層面;“點”則可以在“面”的基礎上選取若干個有代表性的指標，用這些關鍵績效指標來評價各個層面執行質量的高低，二者相互融合、相輔相成，爲構建高校績效預算評價體系提供了清晰且行之有效的方法。

二、基於 BSC和 KPI 的高校績效預算評價體系構建

(一)基於 BSC 和 KPI

構建高校績效預算評價體系的基本原則構建高校績效預算評價體系是一個較爲複雜但效果顯著的過程，基於高校財務管理的特殊性和複雜性，高校在構建績效預算評價體系的過程中，應綜合考慮財務及非財務因素，結合 BSC 和 KPI 兩種績效管理方法，堅持遵循以下基本原則：

1.綜合統籌性原則

構建高校績效預算評價體系旨在全面、系統地評價高校教育資源的分配情況，以及教育資源的利用情況。傳統的預算管理採用的是“結果導向型”的管理模式，評價結果往往存在一定的片面性，堅持綜合統籌性原則就是要緩解這種片面性，從多個維度評價高校的總體執行情況。堅持綜合統籌性原則，就要配合高校“人才、成果、效益”的預算管理目標，借鑑 BSC 的評價方法，從財務、內部流程、顧客、創新與學習四個維度來展開考察與評價，以期對高校預算的“投入”、“過程”、“結果”等各個環節進行全面的控制與評價。

2.科學優選性原則

在綜合統籌性原則的基礎上，還要堅持科學優選性原則，即結合 KPI 的管理方法，優選出若干個足以反映財務、內部流程、顧客、創新與學習四個維度的核心評價指標，堅持科學地建立指標，科學地收集數據，科學地計算指標值，科學地指標權重。能夠反映高校整體執行情況及內在規律的指標選擇有很多，要想從衆多指標中甄選出具有代表性的指標存在一定的難度，KPI 可以有效解決優選的問題，依據“二八”原理，KPI 指標———關鍵績效指標是從整體中優選出的 20%，這 20%的指標代表着整體執行的核心內在動力，足以反映整體中 80%的執行情況，故運用 KPI 可以有效解決高校績效預算評價指標的優選問題。

3.實際可操作原則

制定詳盡的管理計劃，運用先進的績效評價方法，若缺乏執行的可操作性，那麼高校績效預算評價體系將難以避免流於形式的噩運，將失去實際意義和價值。實際可操作性是保證高校績效預算評價體系發揮功效的重要保障，堅持實際可操作原則，一方面要結合高校自身的發展特點、師生狀況、環境變化等因素制定評價指標體系，切實做到因“校”制宜;另一方面要考慮所制定的評價指標是否存在取數的困難性，無論是財務數據還是非財務數據，是否都有據可查、有據可依，以保證評價體系的有效執行。

4.持續優化原則

任何評價體系要維持其自身的可持續性，都要不斷總結問題與經驗，來不斷優化與完善現有體系，高校績效預算評價體系也不例外，故要堅持持續優化的原則，以推動績效預算評價體系走向良性循環。堅持持續優化原則，可以在績效預算評價結果反饋和分析的基礎上，結合高校改革發展的總體趨勢，完善體系中的指標設定，適應高校發展的客觀需要。

(二)基於 BSC 和 KPI 的高校績效預算評價體系的整合流程

基於 BSC 和 KPI 理論的高校績效預算評價體系的整合流程，就是探索如何將 BSC 理論和 KPI 理論有效運用於高校績效預算評價流程的過程。整合流程的起點是高校發展戰略的分析與制定，績效評價小組會結合高校制定的戰略發展目標制定 BSC 績效預算分析體系，將戰略目標層層分解，最終制定出全面、科學的 KPI 指標體系。評價工作結束後，績效評價小組還要根據評價結果組織分析和相關的資訊反饋，並堅持持續優化的原則，不斷優化和完善績效預算評價體系。

(三)基於 BSC 和 KPI 的高校績效預算評價指標體系

高校績效預算評價旨在結合高校制定的發展戰略目標，對高校發展所產出的多元化成果進行全面、系統的評價，傳統的財務評價維度已遠遠不能滿足高校發展的要求。本文基於 BSC 和 KPI 兩種先進的績效評價方法，構建高校績效預算評價指標體系。首先，基於 BSC 的理論基礎，按照綜合統籌性原則，將高校績效預算評價指標劃分爲四個維度，即財務維度、內部流程維度、客戶維度、學習與創新維度;其次，結合高校的自身特點，將各個維度細分爲不同的層面，以便增強 KPI 指標的層次性;最後，基於 KPI 的理論基礎，按照科學優選性原則和實際可操作原則，選定各個層面 20%足以代表 80%執行情況的 KPI 指標。具體的指標體系構建如表 1 所示。

基於 BSC 評價維度的高校績效預算評價指標體系中，各項 KPI 指標的具體解釋如下：

A 財務維度

雖然高校是非營利性的事業單位，但財務維度的指標仍然能夠集中體現高校的整體戰略目標及其實現程度。本文從財務收入和財務支出兩個層面對財務維度指標進行設定：

A11 教育經費行政撥款佔比 = 行政撥款總額 / 總收入，用以反映高校從政府機關獲取的經費收入規模;

A12 科研經費收入佔比 = 高校科研經費收入總額 / 總收入，用以反映高校透過承擔國家和社會的各類科學研究項目或課題，並藉此獲取項目經費支援的規模;

A13 市場籌措款佔比 = 高校透過市場運作籌措的辦學經費總額 / 總收入，用以反映高校透過面向社會提供服務，透過提高辦學聲望和教學質量尋求捐贈，吸引更多的學生並收取學費等的規模;

A14 收入預算完成率 = 總收入 / 收入預算總額，用以反映收入的實際完成情況，此比率越高表明高校的收益性越好;

A21 學生人均培養費支出 = 培養費支出 / 在校學生人數，用以反映高校在辦學效益相同時用於學生的經費使用情況;

A22 教職工人均經費支出= 經費總支出 / 教職工人數，用以反映高校在辦學效益相同時用於教職工的經費使用情況;

A23 教學、科研設備購置支出佔比 = 教學、科研設備購置支出 / 總支出，用以反映高校用於購置教學、科研設備的經費分配情況;

A24 支出預算完成率 = 總支出 / 支出預算總額，用以反映支出的實際完成情況，此比率越低表明高校的資金使用效率越高。

B 內部流程維度

教學、科研以及服務是構成高校內部流程的主要方面，故本文從以上三個層面對高校績效預算的內部流程維度進行評價：

B11 重點學科的數量 = 教育部認定的高校重點學科的數量，用以反映高校教學的整體水平;

B12 精品課程的數量 = 被評爲省級以上精品課程的數量，用以反映高校教學課程的整體質量;

B21 科研經費的平均利用率 = 本年使用的科研經費總額 / 科研經費預算總額，用以反映科研經費管理的科學性;

B22 國家級科研項目的數量 = 申請成功的國家級科研項目數量，用以反映科研工作的核心力量;

B31 專職教師與學生人數比 = 專職教師人數 / 學生人數，用以反映服務於學生的專職教師人數;

B32 專職教師的教學資歷 = 專職教師的平均教學年限，用以反映服務於學生的專職教師平均經驗水平。

C 客戶維度

不同的客戶對高校的期望有所不同，均衡考慮不同客戶的不同需求，對高校的長遠發展至關重要。本文主要透過學生及家長、政府部門、用人單位三個主要客戶層面，對高校績效預算的客戶維度進行評價：

C11 新生報到率 = 新生實際報到數 / 新生錄取數，用以反映學生對高校的認可度;

C12 學生 / 家長滿意度 = 透過滿意度調查問卷而統計出的學生 / 家長滿意度數據，用以反映學生或家長對高校的整體評價;基於 BSC 和 KPI 的高校績效預算評價體系的整合流程

C21 合格畢業生佔在校生的比例 = 合格畢業生數 / 在校總人數，用以反映高校每年爲國家培養的人才規模;

C22 省級優秀畢業論文數 = 省級教育部門評選出的優秀畢業論文數，用以反映省級政府對高校所培養人才的認可度;

C31 畢業生就業率 = 已簽訂三方協議的畢業生人數/ 畢業總人數，用以反映被用人單位所接納的高校畢業生規模;

C32 用人單位滿意度 = 透過滿意度調查問卷而統計出的用人單位反饋資訊，用以反映用人單位對高校所培養人才的認可程度。

D 學習與創新維度

高校的持續穩定發展離不開教職工素質的提升以及教學科研水平的提高，需要師生透過不斷的學習與創新不斷爲高校注入新鮮的發展動力，故本文透過教師隊伍建設和教職工能力提升兩個層面，對高校績效預算的學習創新維度進行評價：

D11 教師中研究生以上(含)學歷的比重 = 研究生及以上學歷的教師數 / 教師總人數，用以反映高校師資隊伍的總體學歷水平;

D12教師中有海外留學經歷的比重 = 有海外留學經歷的教師數 / 教師總人數，用以反映高校中學習能力較強且能夠傳遞學習動力的教師隊伍規模;

D21 培訓經費支出佔比 = 教職工培訓經費支出 / 總支出，培訓是學習與創新的有效途徑，透過衡量培訓經費支出佔比的高低，能夠有效評價高校在學習與創新維度的表現優劣;

D22 獲得省級以上課題項目的教師人數 = 獲得省級以上課題項目的教師總人數，對專項課題項目的研究是對學習的深入與加強，是創新的核心源泉，透過對獲得省級以上課題項目教師人數的衡量，來評價高校學習與創新能力的高低。

結 語

面對複雜多變的經濟、社會環境，高校的發展面臨着諸多挑戰，目前大多數高校的績效預算評價體系亟待優化與完善，引進 BSC 和 KPI 理論，構建科學的績效預算評價體系，無疑會改進高校預算收支管理、不斷優化高校的資源配置，提升高校整體的教育及服務水平。高校可結合構建的指標體系，並考慮自身實際情況，對財務、內部流程、客戶以及學習與創新等維度指標賦予不同的權重，根據評價得分合理安排財務及非財務資源，以達到資源的最佳配置，推動高校的高效可持續發展。