淺析融資租賃公司客戶經理績效評價體系論文

從宏觀經濟環境來看，我國經濟進入穩增長時期，金融市場改革力度較大，止在進行結構性調整。我國的融資租賃行業起始於二十世紀八十年代，飛速發展於近十年，但慢慢在成爲金融行業的支柱產業。據K2015}-2020年中國融資租賃行業預測及投資策略研究報告》表明，我國的融資租賃突破一千家，市場規模己超兩萬億，行業滲透率快速上升。因此，在金融市場改革時期，融資租賃發展前景相當可觀，但也止在而臨轉型。績效評價體系作爲企業人力資源管理的重要組成部分，並且關乎如何激勵員工，提升企業運作效率，使得企業在大環境中迅速轉型，以適應市場發展，其建立一個合理的體系對於實現個人和企業的雙贏是十分有必要的。

一、客戶經理績效評價體系現狀

融資租賃行業對客戶經理的績效評價體系主要是由客戶經理爲企業創造多少利潤來決定的。首先，對客戶經理業務的考覈是靠具體業務的計價來實現。客戶經理的績效薪酬中的60%，企業以每個月每名客戶經理爲企業創造利潤總額爲依據，將其績效薪酬分爲不同的檔次發放。另外10%的績效薪酬，是根據企業對客戶經理年度績效考覈進行評價，分爲不同的等級，每個等級配以不同的績效工資調節係數，等級越高的客戶經理配的係數越高，也就是能者拿的更多，與既定目標差距太大的客戶經理拿的'更少。

二、客戶經理績效評價體系存在的問題

1.考評體系與企業戰略相去甚遠

融資租賃企業的客戶經理績效考評體系只是單方而以創造利潤的角度來評價每個經理，而不是以企業長期戰略目標爲依據來考評，這勢必會帶來企業發展不平衡的後果。制定績效考覈評價體系是一個雙方溝通的過程，但該體系並未向客戶經理傳達出相應的企業文化，企業要實現的目標。客戶經理爲了拿到更高的績效，就會去研究績效考評指標中哪項指標發放的獎勵多，從自身利益最大化的原則出發，更多的會去完成考評體系中績效獎勵高的那部分業務，而獎勵低的部分可能會被忽視，短板永遠是短板，企業無法實現全而發展。

2.考評體系不具有可持續性

融資租賃行業屬於服務業，對於服務業來說，企業若想實現可持續發展，必須有忠誠的客戶，因此，企業制定所有戰略都應該以客戶爲中心，以提升客戶滿意度爲宗旨，充分挖掘客戶價值。但是，融資租賃行業績效考評體系並沒有充分挖掘客戶價值，違背了該原則，其大多數指標的指向都是以產品爲中心。對於績效薪酬高的產品，就具有較高客戶忠誠度和客戶滿意度。但在一些客戶需求短板產品時，卻得到的是客戶經理的忽視，導致客戶流失。

3.考評體系的反饋形式化

績效考評體系各項指標長時間內較爲固定，考評後的反饋流於形式。管理者並非根據考評結果反映出來的資訊來觀察客戶經理在哪些方而還存在不足，哪些方而仍需要改進。並且，在一些指標需要改進以激勵客戶經理時，卻還是沿用原先的指標考覈，從而無法使企業達到既定戰略目標。因此，整個績效考覈體系無法形成一個完整的閉環，也無法使企業和員工形成一致。

三、客戶經理績效評價體系的改進

1.利用BSC作爲績效考覈工具

融資租賃公司的績效考覈方式基本都是單一的從財務方而對客戶經理績效進行考覈，而BSC作爲績效評價中最經典的工具，是從企業各個方而進行考覈的，激勵員工，實現戰略目標。企業首先確定自己的戰略目標，然後從財務維度、客戶維度、內部流程維度以及學習與成長維度四個方而確定指標體系，最後根據實際情況爲每個指標分配權重。考覈結果根據擬定的各個指標進行計分，根據分值來發放客戶經理的薪酬、決定其職位的升降以及崗位工資的等級。

2.指標體系的設計與執行

對於考覈指標的設計，公司應當根據每個維度設定在該維度上實現哪些戰略目標，然後根據這些戰略目標設定相對應的指標，並且根據指標所佔權重的多少爲每個指標賦予相應的分值。

對於考覈體系的執行，首先要透過每個維度對應各部門的管理系統來獲取每個客戶經理指標計分，由每個指標給定的計算方法計算分值，最後得出客戶經理各方而的得分以及綜合得分。根據評分，企業對每個經理進行薪資方而、崗位方而、學習和成長以及未來發展方而進行調整。

3.建立溝通橋樑

企業的管理者不能實時對每一個指標進行監管，因此，應當成立一個專門的反饋小組，使得管理者和客戶經理可以進行雙向溝通。反饋小組將各指標彙報給管理者，管理者從中發現問題、解決問題，及時修改指標中不合適的地方，使得整個體系更加完善。