專科企業管理畢業論文

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專科企業管理畢業論文

[關鍵詞]中小企業，薪酬激勵，家族管理，原因分析

[論文摘要]本文從激勵理論的角度，闡述了我國民營中小型企業在薪酬激勵方面存在的家族式管理雙重標準，管理不完善、薪酬不公開、不公平性、激勵不及時和無非經濟性薪酬設計等問題，分析了問題出現的原因，並提出瞭解決問題的對策。

我國的民營經濟是隨着我國改革開放的不斷深入而發展和壯大的，截止到2005年年末，在我國GDP中，民營經濟佔到了66%，民營企業數量發展到了365萬家。在我國就業人口中，90%的人在民營經濟企業工作，民營經濟已經成爲國民經濟的重要組成部分、經濟增長的主要來源、社會就業的主要渠道和社會穩定的基本因素。

由於我國的民營中小型企業發展歷史較短，經濟規模較小，人力資本儲存量較少，從事行業普遍科技含量較低等原因，影響了其管理水平、人員素質和企業競爭力的提高，而改變這種被動局面的最直接和最有效的方式就是建立科學有效的薪酬激勵機制，進而改善企業的人力資本結構、提高人員素質和管理水平極，進而提升企業的競爭力。

一、民營中小型企業薪酬激勵機制存在的問題

1．家族式管理模式的雙重標準。家族式管理目前仍是我國民營企業管理的主要模式之一，家族企業傳統的建構方式是以“三緣”文化爲基礎的合作方式，即所謂的血緣、親緣、地緣等關係。以“三緣”文化作爲一種原則，具有對一些人羣的聚集力，同時也意味着對另一些人羣的排斥力。在家族企業裏，員工大致上可分爲兩種，分別是有裙帶關係的家族員工和外聘員工。家族員工經常擔任高、中層管理者，經常出現排斥外聘員工的現象。在薪酬管理方面同樣存在“雙軌形式”和“雙重標準”，家族員工工資高，待遇好，而外聘的工資低，待遇差。

2．薪酬戰略缺失，薪酬體系不健全。在民營中小型企業中，制定有切實可行的企業戰略的公司很少，擁有符合企業戰略和企業現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。大多數民營中小型企業能意識到人才的寶貴，但極少有將企業和人才戰略與薪酬戰略相結合的`。它們薪酬理念缺乏，員工的薪資標準僅僅由老闆根據當時具體情況和憑經驗與應聘人員談判來確定薪酬決策的隨意性強，薪酬結構單一。

3．薪酬管理不完善，內部公平性不足。民營中小型企業沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準或是約定俗成或是由企業領導隨意確定，薪酬不能根據內外部環境的變化及時調整和優化工資體系，結果使薪酬本身失去了應有的激勵作用。許多民營中小型企業都採用薪酬保密制，產生薪酬的內部不公平問題，隨着企業規模的壯大，崗位與薪酬不匹配的問題就會越嚴重，從而影響員工士氣和組織的凝聚力，造成公司關鍵人才的流失。

4．職業發展通道缺乏，升薪通道單一。民營中小型企業一般規模小，組織結構更加強調靈活，所以在大多數民營中小型企業裏面，沒有對員工的職業發展通道進行考慮。員工的職業發展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利於員工的有效激勵。另外，中國的“官本位”意識會誘導企業大多數發展潛力良好的員工首先考慮將其全部精力傾心於職務的晉升上，從而縮小企業高素質員工的生存與發展空間。

5．薪酬激勵不及時。很多民營中小型企業的沒有認識到適時有效激勵的重要性，當員工透過自己的努力，做出了傑出業績的時候，企業的一線經理不運用包括薪酬激勵在內的激勵手段，對員工的行爲進行及時的肯定，這會極大地挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，如果過上幾個月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示範作用也將會大爲降低。

6．福利體系不完善，忽視非經濟激勵因素。國內中小型薪酬管理的另一個是不夠重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善，很多企業的管理者沒有從戰略的角度認識到人才對企業發展的重要性，認爲這部分的支出對企業來講是多餘的；很多企業福利項目全憑管理者一時高興或企業效益較好時臨時確定的方案，對員工沒有長期的激勵作用。同時民營中小型企業往往不夠重視員工的非經濟性報酬，無法實現企業對員工精神上的激勵。有些企業的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之後普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現象。

二、 原因分析

1．家族式管理的侷限性，將薪酬視爲企業的純支出。民營企業一般由有血緣關係相連的家族作爲大股東控制企業經營，企業經營者絕對控制着企業的剩餘索取權和控制權。家族企業的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進，企業經營者缺乏現代薪酬管理基本理念，認識不到員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環，即使力排衆議，引入部分企業需要的員工，也會在報酬上進行“剋扣”，目的是降低企業成本。

2．對人力資本與傳統資本增長的互動關係認識不足。企業物質資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動態變化的過程中。對於民營企業來講，一方面人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對下降。另一方面不少民營企業對廠房、設備方面投資熱情頗高，對提高員工薪酬水平卻心有不甘。而對人力資本投資，例如培訓、幹中學、期權、股權等方面的投資就更少了。

3．現代薪酬管理理念、方法與技術匯入不足。在企業創業階段，規模小、人員少、結構簡單，薪酬單一，作爲企業家的業主可以左右逢源、遊刃有餘地監控企業運作，對於員工的薪酬發放也在“隨意”中合情合理。但是，隨着企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老闆”們自身素質已經不能適應形勢發展的需要。尤其在現代薪酬管理理念、方法和技術的把握上更顯匱乏，亟需專業人員爲其出謀劃策。

4．薪酬激勵機制中的資源相對匱乏。我國的民營中小型企業從成長曆程、資源狀況、政策保障、管理水平等因素來看，是中國經濟體制中相對弱勢的羣體。當企業在經歷了創業的艱難和有限資源的投入，獲得一定的回報和增長時，企業中拿出多少財富（成本、利潤）、未來的成長空間（股份、期權）來進行薪酬激勵，決定因素是企業經營者的胸懷和決心。而當企業經營出現了營業下降和利潤降低的狀況時，企業的激勵機制由於資源相對匱乏的原因，使一些企業 “有心無力”，無法兌現承諾。

三、解決對策

根據我國中小型企業薪酬管理存在的主要問題，參考借鑑國外的成功經驗，按照薪酬管理的成功規律，結合國內民營中小型企業的實際情況，提出我國民營中小型企業薪酬管理的對策，以實現薪酬的激勵作用。   1．與企業戰略結合，設計科學有效薪酬激勵體系。企業只有透過薪酬和福利，實現對用工的激勵作用，才能把企業戰略和員工需求聯繫起來，達到個人目標和企業目標的統一，才能更好地留住和使用所需人才。民營中小型企業在設計薪酬時，要關注薪酬管理對企業戰略目標的的支援，考慮如何使企業透過薪酬管理體系來支撐企業的競爭戰略，獲得競爭優勢。在企業發展戰略的基礎上，要結合人才市場的價格水平以及其他行業的綜合情況，科學設定價格標準，來確定企業的薪酬戰略，薪酬戰略確定以後，將薪酬戰略轉化爲具體的薪酬制度和薪酬管理流程，完善戰略性薪酬體系的設計。以此將員工的努力和行爲集中到幫助企業在市場的競爭和生存的方向上去，使員工和企業確立共同的價值觀和行爲準則，從而促進企業戰略的穩步實現。

2．逐步弱化家族式管理，建立效率優先、兼顧公平的利益分配機制。在薪酬制度制定及執行中，儘量減少來自家族成員的干擾，充分發揮企業中家族成員利於團結共進的好處，讓非企業員工的關聯家族成員的薪酬制度間取得一個平衡點。加強對企業中家族成員的的督促與監管，以同崗同酬、崗變薪變，有意識強化“自己人”與“外人”薪金上的競爭性，不吝嗇對“外人”的升職加薪與其它激勵，這有利於淡化家族企業的管理弊端，增強企業的合力與活力。

3．及時調整和優化薪酬系統，建立彈性績效考覈機制。民營中小型企業在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統的適度彈性。爲了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業首先要強化崗位，淡化身份，以崗定酬、按績效取酬的原則，正確評估每個崗位的價值並對全體員工確定合理的薪級。同時，建立彈性績效評價體系時，一方面，要將任務目標與績效考覈有機地結合起來，以數據說話，以業績論英雄，使考覈有據可依；另一方面，企業經過一段時間的經營後，原來的薪酬體系可能會失去其科學合理性，企業就要考慮對原有的薪酬體系進行優化，重新達成平衡。

4．建立多元化福利體系，提高員工滿意度和忠誠度。當員工在選擇工作時，往往把福利作爲一個很重要的因素進行考慮。雖然民營中小型企業制定的福利水平與大企業不能相提並論，但是可以按照內部的公平性、外部的公平性、激勵性、可行性四項原則設計一些靈活的福利措施。可以把福利設計基於業績和能力的非普惠性的動態福利計劃，要求員工透過自己的努力來獲得福利報酬，這樣既節約了成本，又達到了激勵的作用。也可以設計低成本、貼近員工生活的多元化的福利項目。比如，節日慰問、免費單身宿舍、交通補貼、免費工作餐、免費定期體檢、文體旅遊等福利項目，這些都是留住員工的福利性措施。另外，企業可以根據員工的需求，制定自助式福利，讓員工在一定範圍內選擇適合自己的福利套餐即自助式福利，那麼員工對福利的滿意度將大幅度提高，激勵作用更爲明顯。    5．有效利用非經濟性報酬，實現激勵作用。民營中小型企業在非經濟性報酬方面缺乏合理有效的利用，這些非經濟性報酬包括工作的挑戰性、責任感、成就感、個人發展的機會、關懷、讚賞、尊重等。尤其是對於技術人員和管理人員，這種精神激勵尤其重要。民營中小型企業中優秀和骨幹人力資源是企業核心競爭力的主要內容，他們流動性較大，也是企業間競爭的焦點問題，如何進一步吸引優秀人才，留住優秀員工，減少員工流失率是當前民營中小型企業發展中必須解決的難題。民營中小型企業經營者應該在重視物質薪酬的同時，給予精神薪酬更多的關注，針對不同性別、年齡、教育水平的員工的對工作安全、家庭照顧、發展潛力、培訓機會等不同的需求程度設計相應的非經濟性激勵辦法，以實現企業員工隊伍的穩定和企業發展創新的目標。有條件的民營中小型企業可以進行股份制改造，吸收廣大員工入股，其主要目的就是要讓大家都成爲企業的“老闆”，當企業的主人，爲自己打工掙錢，與企業同呼吸、共命運，從而真正地調動起每個人的工作熱情和積極性，增強企業的活力。

參考文獻：

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