項目團隊管理畢業論文

提高項目組織管理的有效性，具有十分重要的意義 ,施工企業必須認真強化這一工作。今天小編爲大家準備了項目團隊管理畢業論文，歡迎閱讀!

施工項目組織動態財務管理問題分析

摘要：本文透過概述動態財務管理的界定困境及內涵，論證建安施工項目組織推進財務動態管理的必要性，進而關照建安企業施工項目財務管理的現狀及困難，最後探討建安企業施工項目組織實施動態財務管理的主要要點。

關鍵詞：建安企業;施工項目;動態財務管理

一、動態財務管理的界定困境及內涵

動態財務管理實際上就是財務管理在其理念趨於成熟後，實現動態化轉型的一種發展趨勢及落實，是對財務管理原始或者傳統形態的揚棄及昇華。因爲其揚棄及昇華本身是一個持續不斷的過程，所以動態財務管理實際上是一個籠統、變化而不完全確定的概念。正因爲如此，動態財務管理雖然在現在是業內熟語，但卻沒有比較確切的界定。雖然，基於動態財務管理本身的特徵，在界定方面存在困難。不過，在整體上看，卻有相對穩定的系列內涵或者內容。從其定位方面來說，動態財務管理完全突破了傳統財務管理側重於結算及資金管理的偏狹範圍，而將期觸角伸向財務策劃、合規控制、風險管理等多方面的系列事項，拓寬了財務管理的內容範圍。從關注維度方面來看，動態財務管理已經超越了財會部門的本位主義及組織暫時發展的短視情況等傾向，而着眼於組織或特定項目全局，直向組織或項目的戰略目標，有更高的層次及更寬的視野。從其作用方面來看，動態財務管理實際上推動財會部門及工作超越純碎的財務支撐，而在財務資源整合、業務決策甚至戰略佈局等方面也開始起到一定的作用。從實務層面來看，動態財務管理可以充分發揮資訊化時代的優勢，採集更多更密集的資訊，打造外顯或者說透明度較高的財務管理模式及流程，推動財務即時監控、深度財務分析及風險預測的實現，糾偏事後監督的缺陷而提升事件整改的時效等。建安企業的系列施工項目，數量多，施工現場分散，涉及的相關方較多，相當一部分資金流動並沒有侷限在項目組織內部，部分項目的規模及涉及的資金額度往往比較龐大，具有其他組織罕見的複雜性，財務管理的壓力及風險更高，對財務管理走出傳統或者原始形態而趨於動態化轉型的內在需求度更大。

二、建安企業施工項目組織財務管理的現狀及困境

1、認知意識方面的不足及障礙

在企業管理的各方面中，相當一部分建安企業非常重視市場的開拓及建築業務的爭取，而相對忽視財務管理工作，僅把其定位在比較原始而傳統的財務支撐方面。在施工項目管理的各方面中，部分建安企業對財務管理的重視程度也比較有限，他們寧可選擇偷工減料來提升利潤，也沒有意識到利用財務管理的昇華推動項目組織增值。此外，因爲動態財務管理在具體概念界定方面的困難，建安企業內部的在崗財會人員對此普遍缺乏比較清晰而到位的認知，即便是有心推動趨於這方面的轉型提升，也很難落實在具體實務層面。

2、財務管理成熟度方面的不足及障礙

基於建工行業的特殊性，建安企業的規模體量一般比較可觀，相對於其他包含大量中小企業的行業企業來說，在整體上說其財務管理工作比較規範到位。不過，部分建安企業的財務管理工作也存在着成熟度不足的問題，部分建安企業工程項目財務管理制度僅提及資金收支、票據管理、現金流動、報銷管理、分包付款臺帳、機械費用等和資金直接相關的系列事項，而對諸如資產管理、預算管理及財務分析等方面的工作及其需要的相關方面數據資訊的關注力度較小，投入的人力及資源極其有限，導致系列方面工作的薄弱，致使採購過多資源或資金浪費現象時常發生。具體到特定的施工工程項目組織而言，其財務管理工作的成熟度更是問題，很難爲其趨於動態化轉型提供基礎性支撐。

3、施工預算管理方面的不足及障礙

動態財務管理的實現應該和預算管理工作密切結合，沒有預算管理工作的高質量推進很難談動態財務管理的轉型實現。雖然，大部分建安企業接納並在不同程度上踐行了預算管理及全面預算管理的理念，不過具體到特定的施工項目組織中，預算管理大都呈現有明顯而嚴重的粗放型特徵，預算編制粗糙，成本單元細分缺乏精細度，預算執行控制及分析形式化嚴重，預算調整在幅度、程序等方面的隨意性過大問題，導致項目超預算現象比較普遍。

4、施工項目組織方面的不足及障礙

對於施工項目組織自身而言，上述第二點所言及的財務管理成熟度問題是其一。此外，基於建設工程健康有序推進的考慮，大多數施工項目組均被授予比較大的權限，在財務管理各方面也有比較獨立而完整的權限。這些施工項目組織不具備獨立法人資質，他們在推進相關工作往往存在較爲嚴重的本位主義傾向，容易將部分問題和風險轉移到總公司、分公司或其他施工項目組中，實際上防礙了建安企業戰略目標的實現，制約了其推進實現動態財務管理的限度。

5、資訊化建設方面的不足及障礙

對資訊化時代利好的充分吸納和利用，較高的資訊化建設水準是動態財務管理實現的時代背景之一，也是必要條件之一。對於建安企業來說，從總公司層面來看其資訊化建設水準一般相對較高，不過在分公司層面來看往往稍微偏低，而具體到施工項目組織層面則不容樂觀，硬件設備缺乏及軟件及模組設定不夠充分，導致施工工程一線情況的系列數據資訊往往很難及時進入資訊系統中，在資訊共享設定等方面也存在一定的問題，無法爲動態財務管理提供比較充分而到位的支撐。

三、建安企業施工項目組織實施動態財務管理的要點

1、堅持預算先行

建安企業施工項目組織推動實施動態財務管理，需要堅持預算先行的原則。具體而言，應該在施工預算編制階段，在充分調研及審視分析的基礎上，依託科學的流程，強化全覆蓋、精細度和精準性，避免單純依靠過往經驗而導致方案或草案粗枝大葉。在施工預算執行階段，應確保嚴格依案推進，避免預算及實務推進兩張皮的現象發生。同時，應該提升預算分析的涉入頻率，提升預算調整或整改的時效，依託預算分析及調整的動態化特徵催化動態財務管理的實現。

2、拓寬關注維度

在施工工程項目財務管理推進的過程中，應該藉助資訊技術的力量，壓低或者減縮收支結算及資金管理的分量，將更大的精力及資源投入應對動態財務管理模式、財務籌劃、財務分析及合規控制等系列事項中。在關注和資金直接相關的數據資訊時，還應當關注諸如採購、物料、設備、人力、安全等多方面的資訊。在關注現金流動情況時，應強化對固定資產、無形資產管理的關注和重視。在關注財會基礎工作推進之外，應強化對會計資訊質量、財務資源配置等方面工作的推進，提升項目組織財務管理的成熟度等。如上所述，均應在建安企業總公司、分公司及施工項目三個層次的.財務管理制度中有所體現。

3、強化價值導向

在施工工程項目財務管理推進的過程中，應該揚棄將狹隘的成本減縮等當成其目標導向，而應該將價值提升當成其終極導向。在財務資訊採集中，應擴大目標範圍，注意將諸如時間、風險、組織價值有關的系列事項納入其中。在財務分析中，應該在着眼於支付流程及覈算情況之餘，分析施工項目推進及預算方案的差異，以是否利於組織價值提升爲終極標準對此進行審視和評判，並籍此思考整改或調整的路徑。在成本控制方面，應該避免單純思考壓縮成本額度，應該在組織價值提升導向下，在更大的範圍內以更靈活的態勢，推動財務資源及其他資源在財務管理工作實務中實現事中的優化配置，而非僅是事後的思考反思。

4、提高統籌層次

因爲施工項目組自身的系列缺陷，實際上很難作爲一個獨立的組織推進動態財務管理。所以，在推進動態財務管理落實的時候，應該提升財務管理的統籌層次，應該以母公司或分公司爲具體的統籌層次，進而適當縮減施工項目組的權限，在修正財務管理機制的基礎上思考構建具體的動態財務管理模式，籍此整合財會工作崗位分配及職責說明，重塑具體的工作流程。

5、重視資訊化建設

在施工工程項目財務管理推進的過程中，應該優化思考推動資訊化建設工作。具體而言，一應該根據動態財務管理系列事項的要求，優化升級在用的資訊系統或軟件，開發新的功能，推出更多的新模組及權限設定，以便爲施工項目涉及到的系列相關方的人員輸入相關資訊及在儘量大的範圍內實現資訊共享。二是應該將電腦等硬件搬進施工現場，或者藉助手機終端，實現資訊系統和施工推進之資源消耗的無縫對接，以爲借力資訊化成果推動動態財務管理的實現打造便利條件。

參考文獻

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