核心人才培養方案（精選5篇）

核心人才培養方案

核心人才培養方案（精選5篇）

爲了確保事情或工作得以順利進行，就不得不需要事先制定方案，方案具有可操作性和可行性的特點。那麼制定方案需要注意哪些問題呢？下面是小編精心整理的核心人才培養方案（精選5篇），僅供參考，大家一起來看看吧。

核心人才培養方案1

一、培養目標

公司計劃在三年時間內，以“種子計劃”和“核心員工培養計劃”爲先行機制，並逐步實施“基層管理者成長計劃”、“管理者提升計劃”、“管理者繼任計劃”等管理機制，實現建立清晰、規範的人才梯隊管理及人才儲備繼任體系，確保公司管理人才、專業人才等的內部高效供給。

二、培養原則

核心員工培養計劃將遵循“統一規劃”、“分級培養”、“動態管理”的原則，實行公司統一制定指導原則、明確各級職責分工、優化人才梯隊動態管理等，建立長效的激勵機制及培養制度，爲員工提供職業發展規劃及能力開發機會。

三、核心員工評定

公司核心員工的評定主要是針對公司內各基層崗位的表現優秀、有培養潛力及富有上進心的員工，具體評定要求如下：

1、基本要求：

（1）公司工齡一年以上，專科以上學歷；

（2）誠信積極、有責任心，具備良好的職業素養和操守；

（3）認同企業文化並忠誠於公司；

（4）執行力強，高效完成各項任務，具備一定的創新能力；

（5）績效考覈的業績表現優秀。

2、選拔流程：

（1）由公司人力資源部牽頭組織成立評選委員會，組織各項目公司及部門進行每年一次的選拔，以員工自薦和部門負責人推薦相結合的方式實施；

制度檔案

（2）核心員工的年度評選的比例：不超過各部門/項目部基層崗位的25%；同時上年度的核心員工也應參加評選且重新當選可不含此指標之內；

（3）評選步驟採取員工自薦或推薦——評選名單與申報表公示——組織評選委員會評選——結果公示與意見收集——總經理審批；

（4）核心員工的日常事務管理工作由人力資源部負責，並按培養階段進行考覈，優勝劣汰，進行循環管理。

四、培養方式

公司核心員工的培養採取“五個一”的培養方式，即核心員工每年度要進行“一對一提升指導”、“一次工作提案”、“一次集中培訓”、“一篇讀書筆記”以及“一次總經理座談”等；

（1）“一對一提升指導”是指每位核心員工在當年度均由人力資源部指定包括副總經理、總監、進階經理等作爲核心員工一對一的指導老師，指導其工作發展及素質提升等；

（2）“一次工作提案”是指每位核心員工擔負着企業發展的基層意見調研或創新提煉的重任，每年度根據崗位或企業實際編寫一份工作提案報告交人力資源部；

（3）“一次集中培訓”是指每年度由人力資源部邀請內部或外部的培訓師、培訓公司給予全體核心員工不少於2天的培訓；

（4）“一篇讀書筆記”是指核心員工每年度在指定書目中選取一本書進行仔細閱讀，並寫出讀書筆記，進行集中交流和筆記分享；

（5）“一次總經理座談”是指每年度由人力資源部組織全體核心員工與總經理/副總經理進行一次座談會，可直接與總經理探討企業發展或經營管理的各種問題，以展示自己的才華。

（6）核心員工所在部門/項目部的負責人，對核心員工的培養管理負有非常重要的責任，其部門/項目部核心員工的成長情況將作爲評定部門/項目部負責人管理績效的重要方面。

（7）核心員工的培養會根據其發展的實際採取輪換崗位的方式，以豐富其知識和技能；同時安排其參與公司的重要項目，提升其工作技能。

五、管理辦法

（1）首次被評選爲核心員工的，考察期爲三個月，考察期內符合各項要求，正式升爲“核心員工”；

（2）核心員工每年度進行評選，上年度的核心員工也同樣參加評選；如第二年仍被評選爲核心員工，則爲“一星級核心員工”、第三年爲“二星級核心員工”等依次類推，任何一年落選的，次年重新進行評選的個人資質從頭開始晉級；

（3）爲增強核心員工的激勵作用，對“核心員工”、“一星級核心員工”、“二星級核心員工”等榮譽員工給予每月200元、300元、400元的補貼；

（4）人力資源部於每年組織一次核心人才盤點專題會，根據崗位要求的業績指標、工作態度、日常溝通、執行力等要素對人員進行梳理，對核心員工提出建設性意見；

（5）人力資源部負責核心員工的評定以及每季度實施督查工作，對不符合要求的核心員工隨時提交評選委員會進行表決意見，並提交公司總經理審批執行。

六、晉升發展與留用

（1）在有晉升機會的情況下，在同等競爭條件下，核心員工享有優先晉升的權利；

（2）核心員工在中置國際公司內是流動和資源共享的，人力資源部、部門負責人、核心員工指導老師均有責任和義務推薦核心員工晉升到合適的位置；

（3）核心員工提出辭職的，須進行不少於2輪次面談，且必須所在部門/項目負責人和人力資源部負責人都進行面談，予以挽留。

七、核心員工培養計劃執行

本計劃自發布之日起開始試行。

核心人才培養方案2

首先要明確哪些人才是企業的核心人才，這是企業制定培訓體系、培養計劃的基礎。其次，在瞭解企業核心人才需求的基礎上，建立有效的核心人才培養機制。最後，對建立起來的核心人才培養機制要明晰他們的興趣、特長、動機等需要，降低核心人才流失率。

一、界定企業的核心人才

核心人才的界定是企業建立人才培養機制的基礎。那麼到底哪些人才被界定爲企業核心人才呢？一般情況下，在企業中，核心人才是那些居於重要崗位，佔員工總數20%，但卻創造公司80%收益的人才。人力資源專家—華恆智信分析員認爲，企業核心人才既包括已經創造高績效的資源型人才、特殊專業人才，還有那些暫未創造高績效但有可能未來成爲企業核心利益創造者的高潛能人才。資源型人才是有着豐富經驗、人脈關係等資源的核心人才，特殊專業人才是企業發展的稀缺型人才，這兩類人才較好界定；而高潛能人才，由於其潛能未發揮，暫時難以區分，就需要企業透過侯選培養人才的行爲差異等進行科學推測，加以界定。

根據最佳僱主的實踐，在界定企業的核心人才時有三個方面的標準：

一是績效標準。績效是企業用來判斷員工價值的首要尺度，這就涉及到企業績效體系的建設問題。一個完整的績效考覈體系應該包含過程和結果兩個部分，對於結果的考覈可以採用KPI和勝任力模型等方式。績效考覈的過程和結果兩個方面，構成企業績效考覈的兩個維度，對於兩個方面都連續表現優異的人才，即是企業的核心人才。

二是戰略性標準。企業戰略決定組織結構設定，戰略性標準即是根據企業的戰略方向，確定企業的核心崗位，這種崗位對於企業的未來發展至關重要，居於該崗位上的人才便是企業的核心人才。當然，一個企業的戰略目標是變化前進的，所以核心崗位也會隨之不斷變化，企業的核心人才也會隨着戰略標準的變化而變化。

三是替代性標準。替代性標準是根據經濟學中的稀缺原理制定的。在經濟學中，稀缺的、替代性差的產品往往比較珍貴。企業的一部分核心人才也是如此。企業的某些崗位可能對績效提升、戰略進步沒有太大幫助，但這些崗位上的人才在市場上很稀少，替代性差，那麼這些崗位上的人員就是企業的核心人才。

二、建立有效的核心人才培養機制

企業核心人才的培養關係着企業高效益的創造、營運效率的提升。在界定企業核心人才的基礎上，需要進行的工作就是怎樣繼續培養這樣的`核心人才，爲企業所用。有效的核心人才培養機制是一個循環過程，是成螺旋上升狀態的，不能急功近利。因而企業首先應該明確，人才培養不是一朝一夕的事，尤其是對核心人才的把握，甚至可能出現到培養中期才發現人才不合適的現象，只能放棄。這就需要耐心，形成“確定需培養人才——培養實施——效果評估——確定需培養人才”這樣一個循環機制，不斷完善，多元培訓，從而真正培養出企業需要的核心人才。在建立企業有效的核心人才培養機制時有以下幾個方面需要注意：一是進行崗位培訓。崗位培訓的目的是提升員工技能，把員工變成崗位上的專業人士，這是企業核心人才培養的一個重要手段。透過培訓使員工不斷的改變工作態度、吸收新知識、新技能，提高績效。

二是搭建員工學習的平臺。員工透過培訓得來的東西畢竟是少的，不如透過員工自身的學習來增進技能、提高績效，成長爲企業的.核心人才。在企業內部搭建員工學習的平臺，建立起學習型組織，在這一過程和結果中，培養與考覈處企業的核心人才。

另外，有效的核心人才培養機制，應該以人才的動機爲基準，以人才爲本合理化企業的人才培養機制。企業的核心人才培養以人才的興趣、特長、動機等爲依託，還應把企業需求與之結合，進行多元化、多方式的培訓，這樣人才培養既能有目標、有方向、突出重點，也能有效激勵人才，保證培養出的人才能長期服務於企業，產生理想的人才培養效果。

三、以“人才”爲本留住人才

人才是流動的，尤其是企業的核心人才，他們因而自身資質較高，會經常受到來自其他企業的挖角。如果企業辛苦培養出的核心人才，最終流失，那麼造成的損失是不可估量的。企業在面對這樣的市場情況下應該以“人才”爲本，制定策略，留住核心人才。

一是建立市場領先的薪酬策略。有競爭力的薪酬是企業留住人才最有效的方式，企業可以在調研市場情況的基礎上制定對外有競爭力的市場領先薪酬策略，從而留住核心人才。

二是識別核心人才職業發展需求，爲其量身定做職業發展路徑。人才的需求是多方面的，物質激勵只是其中的一個方面。如今的核心人才很大一部分以追求自身的職業發展爲目標，在這種情況下，企業可以根據核心人才特點、深層志趣，量身定做他的職業發展路徑，從而留住核心人才。

三是透過感情留人。透過感情留人是指企業領導注重對核心員工的關懷，包括對核心人才家人的關懷等方式，採取人性化的各項舉措，以留住企業的核心人才。這種方式與企業透過法律方式即簽訂勞動協議等形式留住人才相比較的話會更加持久。

企業效益的80%來自於佔據企業員工數20%的核心員工，對這些人員的培養與保留是企業的一項難題，目前有很多專業的人力資源顧問公司在覈心人才的保留與培養方面有自己的獨特見解，可以借鑑。

在面對核心人才培養方面的問題時，人力資源專家華恆智信提出了以下幾點：

1、界定企業的核心人才；

2、建立有效的核心人才培養機制；

3、以“人才”爲本留住人才。

首先要明確哪些人才是企業的核心人才，這是企業制定培訓體系、培養計劃的基礎。

其次，在瞭解企業核心人才需求的基礎上，建立有效的核心人才培養機制。

最後，對建立起來的核心人才培養機制要明晰他們的興趣、特長、動機等需要，降低核心人才流失率。

在文中針對這三點給出了詳細的解決方案，使企業在覈心人才培養方面有了可實施的方案以及明確的目標。人力資源專家-華恆智信爲企業的發展提供了很好的幫助。

核心人才培養方案3

爲了提高公司員工和管理人員的素質，提高公司的管理水平，保證公司可持續性發展，特制定如下《XX科技有限公司人才教育培訓計劃》：

一、培訓目的

以弘揚五種作風、提升五種能力爲核心、按照不間斷學習、全員培訓的思路，構建符合公司實際的現代教育培訓體系，健全符合人才成長規律的激勵約束機制，形成分層次、分類別、多渠道、大規模的人才培訓新格局，培訓和造就一支政治素質好、業務素質好、團結協作好、作風形象好、富有創新精神，能夠應對複雜局面的複合型人才隊伍。20XX年底，透過培訓爭取具有本科及以上學歷的員工比例達到20%及以上、企業經營者比例達到70%及以上、管理人員比例達到40%及以上、技術人員比例達到20%及以上，全員培訓率達到95%及以上。

二、培訓對象

公司現有在冊在崗職工、新招聘工作人員。

三、培訓內容

公司簡介、發展歷程、戰略目標、公司文化、工藝藝流程、目標考覈實施細則和安全操作規程。

四、培訓形式

（1）實行“4個1”優秀人才培訓。採取引進來和送出去的方式，公司培養選拔1名優秀經營人才、1名優秀管理人才、1名優秀技術人才和1名優秀技能人才。

（2）實行創新型人才培訓。在化驗、檢驗、經營、知識產權、機電設備執行控制等重要領域，重點培養1-2名後備人才，培養3-5名創新型優秀拔尖人才，建設創新性高精尖科技人才隊伍。

（3）實行緊缺性人才培訓。每年積極引進和培養造型、化驗、熔鍊、熱處理和財務審計等進階專業人才各1名，以滿足公司業務拓展需求。

（4）實行人才拓展培訓。根據昱工耐磨建設的要求，全面加強人才拓展培訓，提高企業的凝聚力。年內滾動開展10人次的經營管理、化驗、檢驗、安全生產、維護、行車等專業人才培養。

（5）實行學習型班組建設培訓。以開展“愛心活動”、實施“平安昱工”爲載體，積極培育昱工文化，建設學習型班組；加強基層班組建設，大力促進在崗學習和現場培訓，開展公司系統所有班組長的輪訓工作。

五、培訓時間

（1）現有在冊在崗職工每季度培訓時間不少於5個工作日；

（2）新招聘工作人員初訓不少三天。

核心人才培養方案4

一、目標和任務

創新人才推進計劃（以下簡稱推進計劃）旨在透過創新體制機制、優化政策環境、強化保障措施，培養和造就一批具有世界水平的科學家、高水平的科技領軍人才和工程師、優秀創新團隊和創業人才，打造一批創新人才培養示範基地，加強高層次創新型科技人才隊伍建設，引領和帶動各類科技人才的發展，爲提高自主創新能力、建設創新型國家提供有力的人才支撐。到2020年，推進計劃的主要任務是：

1、設立科學家工作室。爲積極應對國際科技競爭，提高自主創新能力，重點在我國具有相對優勢的科研領域設立100個科學家工作室，支援其潛心開展探索性、原創性研究，努力造就世界級科技大師及創新團隊。

2、造就中青年科技創新領軍人才。瞄準世界科技前沿和戰略性新興產業，重點培養和支援3000名中青年科技創新人才，使其成爲引領相關行業和領域科技創新發展方向、組織完成重大科技任務的領軍人才。

3、扶持科技創新創業人才。着眼於推動企業成爲技術創新主體，加快科技成果轉移轉化，面向科技型企業，每年重點扶持1000名運用自主知識產權或核心技術創新創業的優秀創業人才，培養造就一批具有創新精神的企業家。

4、建設重點領域創新團隊。依託國家重大科研項目、國家重點工程和重大建設項目，建設500個重點領域創新團隊，透過給予持續穩定支援，確保更好地完成國家重大科研和工程任務，保持和提升我國在若干重點領域的科技創新能力。

5、建設創新人才培養示範基地。以高等學校、科研院所和科技園區爲依託，建設300個創新人才培養示範基地，營造培養科技創新人才的政策環境，突破人才培養體制機制難點，形成各具特色的人才培養模式，打造人才培養政策、體制機制“先行先試”的人才特區。

二、實施原則

1、堅持與科技、教育規劃相銜接。全面落實《國家中長期人才發展規劃綱要（20XX-2020年）》要求，加強與《國家中長期科學和技術發展規劃綱要（20XX-2020年）》和《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（20XX-2020年）》實施工作的緊密結合。

2、堅持與重大任務相結合。加強高端引領，突出科技前沿、重點領域和戰略需求，在國家重大科技項目、重點工程建設項目和重大科技成果轉化中培養、造就和集聚人才。

3、堅持體制機制創新。遵循人才成長規律，深化科技管理體制改革，重點在人才發現、培養、使用和評價激勵等方面積極探索，着力激發科技人才敬業奉獻、求真務實的內在動力，建立有利於科技人員潛心研究和專心創業的良好環境。

4、堅持統籌協作。加強項目、基地、人才的緊密結合，統籌推進現有科技計劃和人才培養計劃實施，加強部門協作和區域統籌，做好與部門、地方現有人才計劃的有效銜接，形成部門協調有效、地方落實有力、組織實施有序、資源配置合理的工作格局。

5、堅持分類推進。按照“整體部署、分類推進、試點先行、逐步完善”的工作原則，針對不同任務特點，確定具體的實施方法和工作步驟。對於探索性強、實施難度大的任務先行開展試點，逐步完善，積累經驗後全面展開。

三、遴選條件及方式

根據推進計劃各項任務的不同特點，結合現有的工作基礎，支援對象分別按照以下條件和方式進行遴選。

1、科學家工作室。

科學家工作室實行首席科學家負責制。首席科學家原則上應具備以下基本條件：

1）研究方向處於我國具有相對優勢的世界科技前沿領域；

2）取得了國內外同行公認的突出成就，具有發展成爲世界級科技大師的潛力；

3）能夠堅持全職潛心研究；

4）堅持科學精神、品德高尚。

首席科學家由有關部門、地方或國內外權威專家推薦產生。科學家工作室要有具體的科研規劃、建設方案和部門（地方）支援措施，加強與國家相關人才計劃的銜接。科技部組織專家對首席科學家人選和工作室建設方案進行論證，會同有關部門或地方批准建設。

2、中青年科技創新領軍人才。

中青年科技創新領軍人才原則上應具備以下基本條件：

1）在科技前沿和戰略性新興產業領域取得高水平創新成果，具有較大的發展潛力；

2）具有主持承擔國家或地方重要科技項目的經驗；

3）表現出較強的領軍才能、團隊組織能力；

4）擁有博士學位或副進階以上職稱，年齡在45週歲以下。

中青年科技創新領軍人才由有關部門、省級科技行政管理部門、重點科研基地等限額推薦或知名專家特別推薦。科技部組織專家進行諮詢論證，經公示無異議後批准支援。

3、科技創新創業人才。

科技創新創業人才原則上應具備以下基本條件：

1）科技型企業的主要創辦人，具有本科以上學歷和較強的創新創業精神；

2）企業創辦不足5年；

3）企業擁有核心技術或擁有自主知識產權；

4）企業具有較好的經營業績和成長性。

科技創新創業人才由省級科技行政管理部門限額推薦，科技部組織專家諮詢論證，經公示無異議後批准支援。

同等條件下，科技型中小企業創新基金項目承擔單位的主要創辦人、法人科技特派員的法人代表優先。

4、重點領域創新團隊。

重點領域創新團隊原則上應具備以下基本條件：

1）所從事科研工作符合國家、行業重點發展方向和長遠需求；

2）具有承擔國家重大科研課題、重點工程和重大建設項目的經歷；

3）團隊創新業績突出，具有較好的發展前景；

4）團隊組織結構合理、核心人員相對穩定；

5）團隊具有明確的創新目標和科研規劃。

重點領域創新團隊由國家重大科研項目、重點工程和重大建設項目牽頭組織單位擇優限額推薦，科技部組織專家諮詢論證，經公示無異議後批准支援。

5、創新人才培養示範基地。

創新人才培養示範基地原則上應具備以下基本條件：

1）牽頭單位爲高等學校、科研院所和科技園區；

2）牽頭單位應有豐富的科技資源、較強的創新能力和良好的人才培養基礎；

3）牽頭單位建立了產學研緊密結合的人才培養機制，積極開展國際化人才交流與合作培養；

4）牽頭單位建立了科教資源面向社會開放共享的機制；

5）在人才培養的體制機制改革和政策創新方面先行先試，能夠發揮較強的.示範、輻射和帶動作用。

6）創新人才培養示範基地由部門和地方擇優限額推薦，科技部組織專家對基地建設方案進行論證，經推進計劃部際協調小組批准後建設。

四、支援措施

1、落實和制定配套政策。加大現有人才政策落實力度，結合《國家中長期人才發展規劃綱要（20XX－2020年）》的實施，研究制定《關於加強高層次創新型科技人才隊伍建設的意見》等政策檔案。根據推進計劃各項任務的具體情況，在科研管理、人事制度、經費使用、考覈評價、人員激勵等方面制定相關配套措施，並先行先試、逐步完善。

2、加強人才與項目、基地的有機結合。在國家科技計劃實施和重點創新基地建設中，進一步突出對人才和團隊的培養。改革科技計劃管理辦法，簡化立項程序，對推進計劃入選對象中已承擔科研項目的，完成項目任務後優先給予滾動持續支援；未承擔科研項目的，可自主提出研究項目，符合國家科技計劃要求的，按程序給予優先立項。具備條件的依託單位優先建設國家（重點）實驗室、工程中心等創新基地。

3、進一步加大經費投入。統籌國家科技計劃等相關經費的安排，調整投入結構，創新支援方式，加大對推進計劃入選對象的支援力度。在充分利用現有資源的基礎上，設立中央財政專項經費，對科學家工作室等重點任務給予支援。加強專項經費監督管理，提高經費使用效益。

4、探索建立適應不同任務特點的具體支援措施。對科學家工作室採取“一事一議、按需支援”的方式，給予充分的經費保障，不參與競爭申請科研項目；首席科學家實行聘期制，賦予其充分的科研管理自主權，建立國際同行評議制度。對中青年科技創新領軍人才、創新團隊加大培養和支援力度，擴大科研經費使用自主權。落實期權、股權和企業年金等中長期激勵措施，加強科技與金融結合，加大對科技創新創業人才的支援力度。鼓勵創新人才培養示範基地加強體制機制改革與政策創新，大膽探索，先行先試。

5、營造良好社會氛圍。推進計劃入選對象所在單位、園區、地方和部門要集成各方資源，加大政策和資金支援力度；及時總結推廣在推進計劃實施過程中創造的典型經驗和成功做法，加強對優秀科技人才和創新團隊的宣傳報道，爲加強創新人才隊伍建設營造良好的社會氛圍。

五、組織實施

在中央人才工作協調小組的指導下，科技部會同有關部門共同做好推進計劃的組織實施工作。

1、建立工作協調機制。成立由科技部牽頭，人力資源和社會保障部、財政部、教育部、中國科學院、中國工程院、國家自然科學基金委員會和中國科學技術協會參加的推進計劃實施工作部際協調小組，研究協商重大問題。協調小組辦公室設在科技部。

2、建立專家諮詢機制。擇優遴選一批國內外科技、經濟、管理等方面的高水平專家作爲推進計劃諮詢專家，完善諮詢機制，充分發揮專家在推進計劃組織實施中的決策諮詢作用。

3、建立績效評估機制。根據推進計劃的實施進度和目標要求，實施定期的報告制度和評估制度，參照國際通行做法，建立以創新和質量爲導向的科研評價辦法，加強對推進計劃入選對象的跟蹤管理和評估考覈，不斷完善實施工作，提高推進計劃實施效果。

核心人才培養方案5

一、目的：

1、建立和完善公司人才培養機制，合理的挖掘、培養後備人才隊伍；

2、增加人才儲備，解決內部人才需求，避免招聘週期的不可控因素，對經營銷售造成的影響；

3、增加員工的知識和技能，從而提高效率，減低不良，節約成本；

4、建立內部有策劃的人才發展系統。以成長和發展激勵員工，留住人才。

二、原則：

內部培養爲主，外部引進爲輔，企業“造血機制”與“輸血”同步進行。

三、人才培養組織機構及主要職能：

1、公司成立人才發展領導小組，由公司總經理、運營總監、人事主管、各市場督導、各區域主任組成，負責指導公司的人才梯隊建設。組長由總經理擔任，副組長由人事主管擔任，其他爲成員。

2、各商超專櫃、區域市場作爲人才培養的基地，負責人才培養對象的初步甄選和才人培養計劃的制定與實施，人力資源部作爲公司人才培養的.組織協調部門，負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定。

四、人才梯隊與後備人才：

1、一級梯隊：公司高管層管理者，如各市場督導（含）及以上職位的在職人員均爲一級梯隊人才。凡是有潛力在2個月至2年內發展爲市場督導以上崗位的人才成爲A庫人才。

2、二級梯隊：公司中層管理者，如區域主任爲二級梯隊人才。凡是有潛力在2個月至1年內發展爲市場主任崗位的人才稱爲B庫人才。

3、三級梯隊：各商超專櫃店長爲三級梯隊人才。凡有潛力在1-6個月內發展爲店長的一線導購稱爲C庫人才。

4、重點培養對象爲A、B庫人才。

五、A、B庫後備人才甄選條件：

1、知識經驗和工作業績：知識全面、經驗豐富、業績出色、綜合素質較強，並且服衆。

2、考覈的關鍵資質：

<1>溝通能力；

<2>分析判斷能力；

<3>計劃組織能力；

<4>領導能力；

<5>應變能力；

<6>執行力；

<7>創新能力；

<8>決斷力；

<9>人際關係能力；

<10>團隊合作能力；

<11>承受壓力能力。

3、其他：

<1>性格特徵

<2>職業傾向

<3>健康狀況

六、各級後備人才的核心素質：

1、A庫人才：

資源證核發能力、事業心、影響力、決策力、系統思考能力等。

2、B庫人才：

團隊管理能力、獨當一面的能力、專業及學習能力、敬業及責任心、目標導向等。

3、C庫人才：

專業與學習能力、解決問題能力、敬業與責任心、環境適應能力、團隊協作意識等。

七、甄選辦法：

1、基本條件透過個人材料進行分析。

2、關鍵資質透過調查表、訪談或透過第三人印象（同事、上級）等形式進行分析。

八、甄選細則

1、人才盤點，確定關鍵崗位：各市場、區域根據公司工作需要，對所轄市場、區域內的人才現狀及發展需要進行盤點，並確定需要儲備後備人才的關鍵崗位。關鍵崗位確定後，人力資源部負責建立關鍵崗位人員檔案，記錄其基本資訊情況。

2、根據人才盤點結果，對各級後備人才進行特別關注、選拔評估，評估標準符合考覈關鍵資質者，正式成爲公司後備人才，納入人才培養計劃。

3、各級梯隊現職人員本着傳、幫、帶的原則，根據各自後備人才的實際情況，爲其制定針對性強、詳細切實可行的提升培養方案。旨在建設學習型組織團隊。

4、人力資源部配合、協助後備人才培養計劃的實施、跟蹤和反饋，並對整個培養計劃實施情況跟蹤與監督。

5、考評結果欠佳者，取消其後備人才資格，退出後備人才培養計劃，並重新選拔。

九、外部人才引進及其激勵措施

1、公司鼓勵外部優秀人才引進，分管理層與員工層。引進人才以當地市場發展爲主。

2、員工層人才引進：各區域市場在導購、店長招聘過程中，如發現綜合能力較強，責任心強、善於學習、與人溝通、團隊協調能力好，可作爲C、B庫人才儲備。

3、管理層人才引進：由區域主任、市場督導等透過各種渠道挖掘、聘用，可直接儲備爲B庫以上人才，由人力資源部與本人溝通，作爲公司重點培養對象發展。如被儲備人才上崗後先在店裏實習，實習階段薪酬與其他同崗位員工相同，外加500元崗位津貼。崗位津貼暫不發放，待上任區域主任崗位試用兩個月後，透過各項考覈，符合崗位要求，實習階段崗位津貼統一發放。考覈不合格者取消崗位津貼。

4、“伯樂”的獎勵：本獎勵措施只適用於銷售系統人員，如區域主任、市場督導等從同行業或其它零售行業中挖掘、聘用到能力、經驗相對優秀的B庫以上人才，且在試用2個月內透過考覈勝任本職位，獎勵“伯樂”800元現金以資鼓勵。

十、本方案解釋權歸人力資源部，由20XX年X月X日起開始實施。