高校後勤物業服務外包監管問題與對策論文

高校後勤物業服務外包監管問題與對策論文

摘 要： 高校物業管理工作一直是高校後勤服務的重點, 高校物業服務外包管理模式的引入, 節約了人力成本, 提高了服務水平, 但同時也出現了一系列新的問題和矛盾。本文以實踐探索爲基礎, 結合高校物業管理的定義, 系統分析了高校後勤部門在物業服務外包監管方面存在的主要問題, 提出了相應的對策與措施。以期能充分調動物業外包單位的積極性, 提升服務質量, 爲全校師生提供優質的服務。

關鍵詞： 高校物業; 服務外包; 監管; 招標; 措施;

一、高校物業管理定義

高校物業管理是指爲學校的教學、科研和師生的學習、生活提供全方位、多層次的綜合性管理與服務工作, 包括宿舍服務、樓宇服務、校園環境衛生服務、綠化養護、保安 (門衛) 、常規設備維修、特種設備維護 (電梯、消防設備, 鍋爐設備保養) 、收發服務等[1]。高校物業管理區別於社會其他物業管理, 服務對象是高素質的教師和接受高等教育、個性化需求不斷提升的當代大學生, 服務對象的特點決定了高校物業管理功能的特殊性。

二、高校後勤物業服務外包監管存在的主要問題

(一) 高校公益性與物業企業逐利性之間的矛盾

高校的公益性決定了物業服務的特殊性, 社會物業企業爲了追求利潤最大化, 往往在人員投入、資金投入、設施投入等方面能省則省, 再加上市場物價與用工費用的逐年增加, 物業企業人力和資金方面的不飽和投入, 直接導致物業服務質量的下降。而高校看重的是物業服務的效率和質量, 要求社會物業企業的服務達到最優化和最佳化, 讓廣大師生滿意。高校的公益性和社會物業企業逐利性之間產生的矛盾, 勢必會對高校後勤監管帶來難度。

(二) 物業中標單位實際狀況與高校後勤招標初衷不符

1. 低價中標的弊端。

高校物業服務外包項目大多采用三年一公開招標方式。爲了應對審計或是處於保護自己不受輿論壓力, 招標過程中最低價中標現象最爲常見。而物業企業逐利的本性迫使其不斷降低用工成本, 導致中標後人員缺少, 甚至相互倒班, 重複計算人頭等現象層出不窮, 給高校後勤監管帶來了極大的困擾。

2. 評標依標書、實地考察難。

高校由於人力、物力受限, 很難做到對每家競標的物業單位進行實地考察, 標書就成了高校考察競標單位的最重要依據。投標單位找專業公司來製作標書已是常態, 他們通常都把標書做得相當精美。等中標後, 實際情況往往與標書大相徑庭。專業人員資質不全, 員工年齡結構老年化等現象, 給高校後勤監管帶來了難度。

(三) 甲乙雙方職責劃分不明, 高校後勤監管難度大

1. 落實合同細則擬定較難。

物業招標工作一般都是在學期結束前和暑假裏進行, 高校後勤部門暑期維修改造項目衆多, 物業合同的簽訂只是其中一項工作。常忽視合同簽訂裏面的條條細則, 加上相關職能部門都處在假期狀態, 合同流轉會籤很多時候成了形式。合同得不到有效的細化、量化, 勢必會對後期的監管工作帶來難度。

2. 依據合同管理意識淡薄。

無論是標書的設計, 還是真正招投標環節, 具體監管人員參與度都不高。後期合同擬定和簽訂, 更是高校後勤管理幹部在一步一步落實。出現具體管理人員不知合同內容以及設計緣由, 再加上日常物業監管人員大多爲年齡較大的同志, 其合同監管意識薄弱, 很難以合同管理爲抓手。

3. 高校物業服務內容的特殊性, 合同難以面面俱到。

高校物業服務臨時增加和突擊的事較多, 而且大多爲緊急、時效性非常強的任務, 很難在物業合同中一一列出, 由此產生的模糊地帶, 物業服務單位常以合同沒有約定爲由, 追加服務費, 容易出現扯皮現象。

4. 高校物業服務行業標準尚未完全成熟。

李培、許亞斌、趙光恩等人的課題研究成果《高校校園物業中長期改革與發展規劃》中, 明確指出到2015年, 60%以上的高校建立以合同爲基礎的、實施市場化、社會化、專業化爲主要特徵的新型物業管理服務模式, 到2020年, 努力達到80%。由此可見, 我國高校物業服務標準建制尚未完全成熟, 各省後勤協會建立也是近幾年之事, 實踐指導還有待進一步提高。

(四) 監管理念滯後和隊伍建設落後

1. 高校後勤團隊成員知識結構老化。

目前大多數高校後勤隊伍中工勤崗位和年齡偏大者佔據大比例, 他們在原有的崗位上做得相當出色。可從做後勤到管後勤轉變, 從自己做物業到管物業企業服務。他們沒有現代化物業企業管理經驗, 讓他們用科學的管理理念來監管物業工作確實是一個極大的挑戰。尤其是在資訊化高速發展的物業服務行業, 網絡報修、微信、微博等資訊平臺的使用, 運用大數據分析, 這些年長的老同志很難跟得上步伐。

2. 高校後勤團隊建設得不到有效配備。

由於高校對後勤管理崗位普遍不夠重視, 後勤人員地位不高, 很多人不願意放棄原有的專業, 很難吸引專業的優秀人才。當出現嚴重人手不足時, 隨意調配或是安排其他部門多餘的人員, 這就形成了人不少, 但是真正能幹活的人不多的尷尬局面, 嚴重製約了物業的監管質量。

(五) 高校與物業服務單位缺乏有效溝通

高校後勤管理處代表學校履行對物業服務企業監管的職能, 物業公司只是按部就班的開展工作。一旦遇到學校緊急任務時, 往往學校先將任務傳達到後勤管理部門, 再由後勤領導分配給具體物業監管人員, 最終再傳遞到物業服務單位, 中間環節多, 容易出現偏差。在日常監管中, 物業服務單位資訊反饋較少, 任務佈置下去了, 做得怎麼樣?做到什麼程度?還需要不斷的督促。這也僅限於日常工作協調和安排, 學校和物業企業管理層或是高層之間包括管理理念、服務育人理念、服務標準和規範的提升對接較少。

(六) 考覈流於形式, 缺乏有效獎懲措施

大多數高校後勤對物業監管都有考覈標準, 可對照這些標準一條一條真正執行的較少。大家礙於情面或是不想得罪人, 考覈時給個不痛不癢的評價, 考覈就算完成了。沒有進行嚴格的考覈, 就沒有懲罰的依據, 物業服務單位就不會有所顧忌, 服務質量和效率就得不到有效的提升。同時, 各高校在物業監管方面都缺乏相應的獎勵措施, 幹得好壞都一樣, 物業外包單位的潛能得不到有效激勵。

三、解決高校物業服務外包監管問題的.對策與措施

(一) 嚴把招標環節, 實現優存劣汰

1. 廣泛聽取職能部門意見, 完善標書設計, 做好物業招標方案認證會。

在招標環節上, 標書的設計尤爲重要, 高校後勤部門應根據服務內容的不同, 邀請相關職能部門共同參與。例如邀請學生管理部門對宿舍服務提出相關要求, 教務部門對教室管理提出相關意見等。廣泛聽取意見, 共同做好物業招標方案的認證會。

2. 成立物業招標領導小組, 做到公平、公正、公開的競爭原則。

成立以分管校領導爲組長, 相關業務部門、同行專家爲成員的物業招標領導小組, 全程參與到物業招標工作中, 把好每一道關, 儘可能地保證引進優質資源。

3. 防低價中標, 科學設計評審項目。

例如在價格、技術、商務三個部分中, 價格評審上, 高校應堅持“依據法律規定、合理低價中標”的採購原則[2], 防止超低價中標後所提供的實際服務與招標要求嚴重不符。因此, 在評審表上對價格設定相對合理的權重, 不宜分配過高的分值。在技術評審上, 人員是物業服務的核心要素, 員工的年齡結構、專業技術能力、學歷結構等直接反應物業企業的人才實力, 高校應對人員配置情況分配較高的權重, 選擇人才結構好的物業服務企業。在商務評審上, 目前高校物業行業隨意掛靠現象仍有, 建議高校在客戶評價上適當分配較多分值, 選擇客戶體驗好, 評價高的物業服務企業。

4. 增加物業項目負責人答辯環節。

物業管理項目負責人就像一個超級家庭的大管家, 尤爲重要。在標書中要明確要求物業項目負責人有高校物業管理經驗, 並且要在招標現場中公開答辯。實踐證明, 選擇從業經驗豐富, 認真負責的物業項目負責人, 能極大地提高服務質量和效率。

5. 增加實地考察和相關數據驗證環節。

對於中標依標書帶來的種種問題, 高校後勤物業招標項目應早啓動, 留有足夠時間來設計標書和對投標人資質、業績等進行審覈。招標小組最好要進行實證暗訪和考察, 對於有不良記錄的物業單位和項目負責人實行一票否決制。將實地考察和數據驗證的資訊納入物業招標方案的評分細則中, 實現優存劣汰。

(二) 依據行業標準, 細化、量化合同管理

1. 依據行業標準, 科學設計評分標準。

高校物業管理髮展至今已有大量的研究成果, 依據行業標準構建出專業化、標準化的考覈評價體系。具體地說, 考評內容既要做到點面結合, 又要做到重點與難點兼顧, 尤爲突出重點。評分標準要結合客觀實際, 做到具體、詳細、可操作性強。比如物業單位人員配置, 要求配備的人員總數應有明確規定, 並確切規定每缺一人或一定人數比例扣除多少分數或服務費用。

2. 因校制宜的細化、量化合同管理。

每個高校現狀都不一, 高校要結合自身實際, 因校制宜科學合理的設計合同。不能就行業標準或是其他院校全盤照搬。要廣泛聽取廣大師生意見, 邀請相關職能部門共同參與, 有必要時還要諮詢和聘請同行專家。合同約定是高校後勤管理的最重要依據, 必須理清甲乙雙方關係, 明確職責。對於有臨時或者緊急處理的服務內容, 合同中也應有相關約定。

3. 成立高校物業管理考評小組, 建立多部門聯合監管的綜合考評制度。

成立以高校後勤部門爲主體, 相關職能部門共同參與的綜合考評小組, 對物業日常管理服務進行全面考覈。以日常監管考覈佔據大比例, 領導小組考覈、突擊檢查考評、師生滿意度調查、多部門聯合考評佔據一定比例的多方位考評機制[3], 最終實現全校師生共同參與, 相關職能部門通力合作的監管局面。

4. 明確退出機制。

爲了確保高校能夠獲取優質的物業外包服務, 淘汰劣質、不合格的物業企業, 高校必須明確物業企業退出情形, 實現物業企業有進有出的靈活機制。對此, 學校應結合實際需求, 在合同中明確約定社會物業企業的退出情形, 爲實際操作提供依據。

(三) 加大高校後勤監管隊伍建設, 引進匹配的專業人員

高校要打造一支懂監管、善監管、能監管的後勤管理人才隊伍。注重物業專業化人才的培養與引進, 特別是有社會化物業服務公司工作經驗的優秀人才。加大對監管人員的專業培訓, 同時要嚴格考覈、落實崗位責任制, 將監管責任與個人利益相聯繫, 確保監管執行到位。高校也可以考慮設定勤工助學崗位, 專門培訓一支學生監管隊伍, 輔助專職監管人員, 比如公寓衛生管理中一棟樓設定一個學生負責人, 專門輔助學生公寓監管。

(四) 構建雙向交流, 注重監管結果反饋

高校後勤監管人員要與物業服務公司項目負責人加強互通交流, 注重監管結果的反饋效應。同時, 雙方交流層次要上升到管理人員階層, 高校不能限於基層員工之間, 至少保證中層幹部要加強聯繫溝通.校領導的參與對物業服務單位的服務管理、管理理念的溝通更是有加倍的效果。透過自下而上的推動, 自上而下的傳達, 校企之間的互動合作, 更能有效地提升物業服務質量和效率。

(五) 建立獎懲機制, 充分調動乙方單位積極性

高校後勤應建立操作性強、科學合理的獎懲機制, 在嚴格考覈的基礎上做到獎罰分明。懲罰形成威懾力, 督促物業企業忠實履行合同義務, 按服務標準做好工作。懲罰建議與服務費用直接掛鉤, 對達不到考評標準, 服務質量差、人員缺崗等現象根據合同約定扣減相應服務費。獎勵能充分調動物業外包單位的服務積極性, 從高校執行成本的角度考慮, 獎金不應作爲主要獎勵方式, 學校可在費用預算範圍內拿出部分金額, 獎勵考覈評估成績優秀的企業。也有用續約激勵的方式來激勵物業外包單位, 如:蘇州某高校物業合同的“1+1+1”模式, 總合同期3年, 合同按年度進行簽訂, 每一年根據上一年度的考覈情況及合同履行情況確定是否續簽下一年合同。

參考文獻：

[1]錢玲玲.高校物業社會化管理問題與對策分析—以ZJY學院爲例[J].價值工程, 2017, (18) :83-84.

[2]賈淑清.論聯合體投標的實際應用[J].中國外資, 2013, 303 (24) :121-121.

[3]殷飛.高校後勤社會改革:現狀與對策[J].高校後勤研究, 2014, 165 (6) :17-18.