對深化勞動組織改革實踐與思考管理論文

勞動組織是企業管理的重要基礎。改革優化勞動組織,盤活用好勞動力資源,是增運增收、挖潛提效的有效措施。近年來,廣鐵集團結合鐵路新技術、新裝備的應用,積極調整優化勞動組織,有力促進了勞動生產率水平的提升。隨着路網規模快速擴充和運輸工作量持續增長,當前廣鐵集團勞動力供求矛盾十分突出,進一步深化勞動組織改革,不斷提高勞動效率,成爲滿足運輸生產發展的主要途徑,是需要我們深入研究的重要課題。

一、勞動組織改革進展情況及效果分析

2003年以來,廣鐵集團累計投入80多億元資金用於行車設備的更新改造,鐵路線路、信號設備等硬件設施質量不斷提升,安全可靠性大幅提高,爲勞動組織調整創造了前提條件。廣鐵集團結合生產力佈局調整、生產資源整合、新技術新設備應用和修程修制改革,積極穩妥地推進勞動組織改革工作,優化作業方式,規範勞動班制,推行兼職並崗,節約了崗位用人,提高了勞動效率,緩解了因工作量增加而帶來的勞動力緊張局面,取得了較爲明顯成效。

1、大力推行兼職並崗。實行貨運檢查員與外勤車號員崗位合併;作業量較小的車站僅設站務員實行客貨兼作;外勤值班員兼列尾摘掛作業;接觸網工兼職軌道車司機助手,汽車司機崗位由作業人員兼職。

2、大力推行機車單司機值乘。先後在京廣、京九等幹線旅客列車,滬昆、京廣線部分區段物列車,實行了雙班單司機值乘,廣深線及武廣高鐵動車組實行單班單司機值乘,在一定程度上緩解了乘務員緊缺的壓力。

3、實施客運乘務方式改革。區分旅客列車種類、執行時間等情況,在旅客列車上推行了1人2車、2人3車等客運乘務方式,大幅度提高客運乘務勞動生產率。

4、實行車輛乘務制度改革對車輛乘務員實施“檢電合一”、“庫乘分離”,調整乘務作業圖表,將一次出乘由4人、3人分別壓縮至3人、2人,實現了增車不增人。

5、實施工務巡道班制改革。在京廣、廣深線取消夜間巡道,推行“白班+關鍵時間(如災害天氣、雨季、軍運、特運等)、關鍵地段(如災害多發地段)增加巡道班制和次數”作業模式,打破了工務系統一直實行的晝夜、普遍巡道制度,實現了工務勞動組織改革的歷史性突破。

6、改革供電勞動組織。重組接觸網工區、變配電所、分區亭班組,取消各分區亭值班人員,推行網電合一。

7、跨系統整合優化勞動組織。將電氣集中聯鎖道岔在10組以下的233箇中間站的道岔清掃工作由車務移交電務;在海南東環線試行工電一體化管理,創新基礎設施維修模式,整合設備、人力、天窗資源。

8、優化生產作業組織。調整列檢作業佈局和延長安全保障距離,逐步撤銷了低莊、靖州、吉首等列檢所;優化調車作業組織,逐步取消江村九調等38臺專調機車,撤銷12箇中間站調車組;關閉了京九線石壩鎮站、滬昆線團結山站等18箇中間站;撤銷機械化以上駝峯調車區長等崗位。

2003年以來,透過生產組織、勞動組織調整改革,車務、機務、工務、電務、車輛等系統勞動分工趨於合理,崗位配合協作逐步順暢,職工勞動條件得到了一定程度的改善。幾年來改革挖潛累計節約崗位用人超過8000人,滿足了歷次提速調圖新增工作量以及渝懷線、武廣高鐵等大型建設項目投產運營所需的勞動力,同時提高了職工年休假兌現率,有效減少了外購勞務用工,節約了成本支出,促進了全員勞動生產率提高,集團公司平均每營業公里用工由2003年的37.33人提升至2010年的19.45人。

二、繼續深化勞動組織改革的必要性

現代組織理論提出的系統權變性觀點強調組織結構和管理要服從整體的戰略目標,並根據企業戰略的變化做相應的變化。隨着鐵道部優化站段管理結構三年工程的實施,要求各鐵路局、集團公司力爭經過三年時間實現運輸站段組織結構精幹合理、運力資源相對集中、勞動組織優化高效的目標。目前集團公司勞動組織與鐵道部“優化高效”的目標要求還有一定差距,機車乘務員、檢車員、調車組人員等部分核心工種、關鍵生產崗位人員緊張的局面還沒有從根本上解決,按換算週轉量和運輸進款收入計算的勞動生產率指標在全路的位置還比較靠後。因此,繼續深化勞動組織改革,全面優化勞動力資源配置,仍然是集團公司未來幾年勞動工資管理工作的核心內容之一。

1.運輸裝備快速升級。新技術廣泛應用,只有深化勞動組織改革,才能充分發揮新型技術裝備在促進勞動生產率上的作用。近年來,隨着鐵路多次提速調圖,以CRH系列動車組、HXD系列大功率電力機車等高速重載設備以及CTC調度集中系統等爲主要代表的大量新技術新設備投入使用,但現行勞動組織、生產組織模式與運輸生產發展、技術設備更新的速度還不適應,新技術新設備投入應用後值班人員不減而維修人員卻增加的現象還比較普遍。新技術新設備的使用雖然大幅提高了運輸生產能力和安全可靠性,但在大幅提高勞動生產率方面效果還不顯着,迫切需要修訂完善規章制度,調整改革勞動組織。

2.路網快速擴充。新建鐵路陸續投產,只有深化勞動組織改革,才能切實做好新線勞動力儲備工作。隨着海南東環、廣珠城際、岑茂鐵路相繼開通運營,到2012年全集團將有廣深港高鐵、貴廣客專、廈深鐵路、南廣鐵路、廣珠貨線等11條新線先後投產。根據鐵道部制定的“十二五”路網規劃,到2015年全集團線路里程將比目前增長182.9%,電氣化里程將是現在的2.8倍,複線里程將是現在的2.7倍,屆時全集團貨物運輸能力將提高4倍,旅客列車對數將增加1.5倍。新線投產必將提出大量勞動力需求,迫切需要全面推進勞動組織改革,不斷提高勞動生產率,以適應基本建設發展的需要,爲新線開通運營儲備足夠的勞動力。

3.職工總量逐步減少。鐵路運輸工作量逐年上升,只有深化勞動組織改革,纔能有效應對當前勞動用工的嚴峻態勢。近幾年,全集團職工人數呈剛性遞減態勢,職工總量從2003年末的181612人減少到2010年末的163140人,銳減了18472人,平均每年淨減少2309人。而提速調圖、既有線擴能等帶來運輸工作量不斷增加,勞動用工需求增大,造成職工加班加點多,部分主要工種、關鍵崗位超勞時間長,雙休日、節假日休息無法保證。此外,鐵道部明確規定路網擴充、新線運營所需用共全部由集團公司內部挖潛調劑解決,必須用現有人員完成既有運輸生產任務和新增工作量。因此,在做好優化勞動力增量工作的同時,更重要的是必須實施內涵式擴大再生產,在優化勞動組織、減少崗位用人上下工夫。

三、深化勞動組織改革的目標方向

按照保證運輸安全生產、充分利用人力資源、提高企業效率效益、提升職工綜合技能素質的`目標要求,實施管理創新、制度創新和機制創新。結合新技術新裝備的廣泛應用、修程修制改革和機車交路、乘務交路的調整,合理設定崗位、定員和勞動班制,盤活用好既有勞動力資源,精幹運輸主業,大幅提高勞動生產率,建立與新技術裝備相匹配、與生產力發展水平相適應的新型勞動組織,實現生產要素科學、動態、配置合理。

1.進一步改革列車乘務制度。一是優化機車單司機值乘方式,對一次出乘作業時間客車不超過6小時、貨車不超過8小時的區段,逐步推行單班單司機值乘方式;對雙機牽引貨車重聯機車取消學習司機崗位,撤銷專用調車機車、區間小運轉學習司機崗位。二是深化列車運轉乘務勞動組織,逐步推行用客車列尾裝置替代運轉車長,進一步取消跨局旅客列車運轉車長崗位,實現以設備保安全。三是全面推行客運乘務方式改革,按照旅客列車車種及執行時間,分別實行 “1人1車”、“1人2車”、“2人3車”、“3人4車”等值乘方式;推廣“庫乘分離”,列車到發衛生、臥具整備、庫內看車作業與乘務作業分離,實現地勤整備專業化、社會化。

2.改革運輸行車勞動組織。根據現代管理理論,增加職工的業務控制跨度,滿足組織日益扁平化的需要。優化中間站運轉人員勞動組織模式,結合調度集中控制系統(CTC)投入使用,列車執行管理模式從“行車調度員-車站值班員-機車乘務員”調整爲“行車調度員-機車乘務員”方式,調度集中控制車站只設應急值守人員,撤銷車站值班員、信號員等崗位,逐步實施中間站運轉作業無人化。優化編組站勞動組織模式,結合編組站綜合自動化系統的應用,整合接發列車作業流程,將到達、出發、透過等作業場信號系統集成至一個信號樓,每班只保留車站值班員、信號員各一名;整合駝峯調速控制系統,將上下行駝峯、編組場、編尾的點連式調速控制系統集成,撤銷駝峯值班員、大緩作業員、小緩作業員、防溜制動員等崗位,每班只設監控人員一名,實現駝峯調速自動化。

3.優化基礎設施維修勞動組織。按照專業化原則,對各工務段與工務大修段、客專基礎設施維修基地職能進行重新調整,建設工務大型養路機械專業化隊伍;改革工務、電務、供電系統維修體制和作業方式,全面推行車、工、電聯合作業和集中維修;大力推行檢養修分開,做強專業維修工隊,減少工區設定及人員配置數量。

4.改革機車車輛維修勞動組織。實行“整乘分離”,即機車整備、保養作業與乘務作業分離,實現機車保潔、保養專業化;合理調整地勤作業分工,保證出庫機車質量,減少機車乘務員機車檢查作業內容和作業時間,壓縮乘務員輔助作業時間,提高有效值乘工時;加快車輛修程修制改革,壓縮人工檢測項目,減少作業崗位數量,提高臺位利用率和作業效率;繼續優化列檢作業生產佈局,調整

作業方式,利用5T設備,貨車執行狀態檢查實現人工檢查向機檢和人機結合檢查、靜態檢測向動態檢測的轉變;調整站檢與庫列檢作業範圍,優化站檢與庫列檢。對始發、到達,透過旅客列車的作業分工,減少重複作業,實現由庫檢、站檢雙重作業保安全向以庫檢質量保安全的轉變。

5.全面推行兼職並崗。現代管理理論指出:透過增加任務的深度和廣度來激勵人們的積極性,實現高積極性,低差錯率,這就是“工作豐富化”觀點。按照此觀點,廣鐵可以繼續優化崗位設計,推行兼職並崗。優化生產作業流程,大力減少輔助崗位和後勤人員,貨車列車尾部裝置摘掛作業由車輛部門列車檢查員兼任,客運售票、檢票、服務等工作打破崗位界限,實行兼職並崗;優化機車檢修、整備作業流程,實施機車專檢專修兼職並崗,對輔助性及工作量不飽滿的崗位進行合併;全面取消生產用專職汽車司機、軌道車助手崗位,由作業人員兼職;全面實行車載設備檢測維護一體化管理,電氣集中道岔清掃與巡檢一體化作業。

6.實現新線勞動組織一步到位。貫徹落實《鐵路新線定員覈定試行辦法》,對廣珠貨運鐵路、韶贛鐵路等新線和京九線電化改造,按照“新線、新制、新標準”的要求,創新勞動組織設定模式,確保新線勞動組織一次到位。

勞動組織改革是一項系統工程,涉及安全穩定、技術裝備、生產組織、規章制度、勞動定額、人員調整、教育培訓等方方面面,要積極穩妥地推進改革,必須建立協調配合的工作機制,切實提高各級管理人員思想認識,把握好安全底線,重視投入產出研究,以生產業務部門爲主導,突破傳統規章制度,強化定員定額管理,建立激勵約束機制,提升勞動者技能素質。