高校園區面臨的問題及質量監控體系建立策略論文

摘 要：高校多校園區辦學是當前一個熱點問題，多校園區辦學面臨着管理模式的選擇及如何保證教學質量等問題，本文從管理理念、學科融合、辦學質量監控及制度文化建設等方面對高校多校園區辦學管理模式及教學質量保障進行探討。

關鍵詞：多校園區辦學；管理模式；教學質量；保障

多校園區高校是指具有一個獨立法人地位，有至少兩個在地理位置上不相連的校園的大學。我國多校區大學的起源來自高校的合併，從1992年5月合併6所省屬院校而成立的揚州大學開始，全國387所普通高校以共建、合作、合併、劃轉、協作爲主要形式進行合併、調整，至2000年已調整爲292所，[1]其中絕大部分是校區地理位置比較分散的多校區大學。近些年來，隨着高等教育管理體制改革的快速推進，各地高校合併現象漸多，多校區大學在全國大部分地區都已經出現，此外，一些學校在校園面積有限的情況下，以校本部爲基點，向周邊地區擴展建設新校區，也成爲具有兩個或兩個以上校區的大學。多校園區辦學是高等教育管理體制改革推進的結果，它能大大提高大學的綜合實力和競爭力，有利於培養綜合的人才，實現高等教育跨越式發展，有其必要性，但在管理和教學方面也產生了一系列問題，這些問題若不能得到正確的認識和解決，將會制約高校的可持續發展。多校園區大學管理中應注意什麼問題？其教學質量如何保障？本文試圖對此作些理論探討。

一、高校多校園區面臨的問題

正如本文開頭所說的，高校多校園區既有經合併形成的多個校區，也有由於辦學規模擴大，空間位置太小而向異地辦學形成的多個校區，前者由於合併前爲幾個單獨的學校，各自有一套行政管理系統及教學發展思路，後者則由於地域等原因而存在着不適應的問題，這使得多校園區辦學管理面臨一系列問題。

（一）多校園區學校定位、培養目標、管理理念的差異合併前的各個高校，尤其是那些單科院校，其學校定位及培養目標比較單一，一般是以培養某一行業的專門人才爲主，其專業指向性明確、實踐性較強。而合併、調整後的學校，其學校定位及培養目標都較以前不同，有了較大的拓展。從單學科向多科、從單一向綜合發展，成爲多學科的綜合性大學。這樣，原有的一些管理理念就不適應了，如不及時調整，便出現了管理理念的差異，尤其是中層管理人員對學科定位及培養目標的不同理解，從而影響到學校的健康發展。對於以校本部爲基點，向周邊地區擴展而形成的多校園區高校，由於異地辦學，加上投資建校的多元，不可避免在管理理念上出現不一致，這一問題如不得到正確認識和及時處理，直接影響了學校的內部管理體制，也會制約高校的發展。

（二）多校園區的學科門類多，分散且重複，資源配置不集中合併後的高校，普遍出現學科專業門類多的現象。如合併後的新浙江大學的學科面涵蓋了除軍事以外的所有學科門類，設有本科專業98個，碩士學位專業點193個，博士學位專業點106個。新組建的吉林大學設有文學、歷史學、哲學、經濟學、法學、理學、工學、醫學、管理學等九個學科門類，130個本科專業，180個碩士學位專業點、71個博士學位專業點。[2]學位點衆多，大大提高了學校的綜合實力和競爭力，有利於培養綜合性人才，也有利於各學科教師的交流，發揮教師的積極性。然而對於由幾所單一學校合併而形成的高校，由於地域分散，也使得學科、專業區域分佈不平衡且處於分散狀態，佈局不合理，專業重複設定，學科之間資源難以集中配置，學科力量分散。而對於一些由於校園面積無法滿足學校發展的需要而以原有校園爲基點向外擴張而形成的多校園區的學校，也往往出現專業重複設定的現象：校本部擁有的專業，在另一校區也具有這樣的專業。專業的重複設定使得生源師資、設備、經費等資源配置分散，也使校本部與分部（或分校）的關係變得較爲微妙和複雜。這樣也影響了學校整體質量的提高，制約學校的發展。

（三）多校園區大學辦學的教學質量難以監控多校區大學辦學的教學質量難以有效監控，這是多校園區辦學面臨的主要問題。表現在：一是教學管理制度難以有效貫徹，二是管理人員和教師隊伍不穩定。在多校區學校中，由於校園地理位置的影響以及原有的思維習慣的影響，使得多校區辦學在教學管理制度上容易存在一些漏洞和不完善之處，一方面，管理制度的制訂容易立足於校本部，尤其是管理細節上，難以顧及各校區的具體情況，這容易使管理出現盲區，加上在一些校區，原有的管理制度的權威性、穩定性、延續性等特點影響了新制度的貫徹執行，使得調控不力。尤其無法對教學質量進行必要而有效的監控。另一方面，教學質量的不易監控，還表現在教學管理人員的不穩定上。新合併的高校在初期，按照“統一的學校主體、統一的機構和領導、統一的管理制度、統一的發展規劃和統一的學科建設”（周遠清語）的要求，一般採取撤銷原來各院校的職能機構，合併原有的管理人員，歸入相應的職能機構，這樣使得管理人員或者對新學校的定位、辦學目標和思路的不明確，缺乏工作主動性；或者對實際的教學管理制度不瞭解、對現有管理體制不適應，因而對教學管理制度貫徹不力。而那些由於校面積不夠而向外擴大形成的多校園區高校，因爲新校區的管理人員大部分是從校本部派出的，他們對新校區情況不熟悉，歸屬感不強，因而管理隊伍不穩定。這些都影響了教學質量。

（四）多校園區大學的教職工對新校區的認同感不強我國的多校區大學主要是在高等教育宏觀管理體制改革，特別是高等學校合併的背景下形成的，其組建過程在很大程度上是政府行爲，而非完全出自原有高等學校的自覺自願，雖然合併後，基本是按照“五個統一”來運轉，但畢竟是由兩所或幾所單一的大學合併而成，因而都不同程度進行了學科的歸併、人員的組合、設備的調整、機構的整合，可以說合並後的大學已經不再是原有的校區了。由於原有各校各不相同的目標定位，以及人們固有的思維習慣、對原有校區的情結等，使得教職工都對新大學存在着不同程度的“陌生感”，導致他們在一定時期內對新學校的認同感不強，加上由於地域的關係，不同校區教職工之間聯繫少，學校的思路如若沒及時傳達到教職工中去，便很難得到全體成員的認可。

二、探索多校園區辦學的管理模式，建立質量監控體系

（一）確立管理的多樣化觀念，發展校區特色由於合併後各個校區功能定位的影響，加上合併後學科、專業衆多，因而確立管理多樣化的觀念是搞好多校區辦學的基礎。首先，合併以後的各個校區功能定位的多樣性決定了確立管理多樣化觀念的必要。由於多校區大學的情況千差萬別，雖然在“五個統一”的指導思想下，對各自功能進行重新定位，並且還根據不同功能定位設定相應的管理機構，如根據學院職能設定一些職能部門等等。但由於這些學院的職能部門並不承擔校區的實質性管理，因而需要學校管理階層確立多樣化的管理觀念，只有確立多樣化的管理觀念，才能保證其各自職能定位和發展。其次，多校園區的學科，專業衆多要求管理多樣化。多校園區大學學科齊全、校區分散、規模巨大，這樣就決定了它必然要進行分散而相對靈活的管理，多校區大學管理必然多中心化。“多校區大學的發展方向之一就是由一所集權的大學變爲由多個分校大學組成的聯邦式大學系統，分校與大學系統在管理上相對分離。”[3]當然，我國多校區大學目前基本上屬於一個大學下多個校區的格局，除農學院與醫學院相對獨立外，仍處在單一的管理模式中，但隨着今後各校區的發展和體制改革的深入，校區的發展與大學的發展、校區的管理與大學的管理都將呈現出多樣化趨勢。確定多樣化的管理理念，讓各校區發揮自己不同的特色，互相激勵是多校園區高校管理的理念。當然，多樣化管理觀念的確立，並不是可以各自爲政，而是要在“五個統一”的基礎上，認同一所大學，尤其是在合併初期、在新校區建立初始階段，還應注意集中管理，這樣才能縮短“磨合期”，本文所說的確立多樣化的管理理念，強調的是依據各校區功能定位和原有的優勢，允許校區學科自我發展，建立自身的特色。

（二）加強學科建設，真正形成“強強聯合”多校園區大學在學科佈局上存在的一個問題就是學科專業分佈散，研究方向濫，資源配置難以集中，學科之間不匹配。如不加以注意，會削弱大學的競爭力，而合併的目的就是增強大學的綜合性和競爭力。而且一所大學如要有較好的辦學水平，就應該合理規劃學科佈局。多校區大學的學科齊全爲學科交叉提供了很好的條件，但學科融合則需要合理規劃，要找到學科之間的相融點，才能形成一個有機整體，協調發展並促進新學科的形成。首先，制訂科學合理的學科發展規劃，打破原有的學科、專業佈局，按新的發展規劃對現有學科進行重新整合。爲此要先對各校區學科現狀進行摸底、調查，弄清學科、專業資源配置情況，然後對其進行科學歸類，確立龍頭學科，並以龍頭學科爲主重組學科羣。按照改造、合併、發展相結合的原則，實行優化組合，建立與綜合性大學相適應的學科結構，構建文理滲透的綜合性大學學科的基本框架。其次，依據各校區的功能定位，確立各校區的學科性質。並據此進行資源的配置。這裏要注意兩個問題：一是要發揮資源利用的最大效益；二是要憑藉各校區自己的優勢和條件，努力追求辦學的個性化。從而使每一校區既有綜合性大學的優勢，又形成自己的拳頭專業、形成自己的特色。再次，創造條件，促進學科的融合，其實這也是大學合併的出發點。學科是組成大學的基本單位，學科的融合是其他辦學資源融合的基礎。我國大學合併的基本出發點就是實現學科之間的最優化，打破原有的學科較爲單一的專業院校一統天下的局面，發揮有限資源，提高辦學效益。學科交叉融合是當今世界趨勢，美國許多著名大學除設立常規的學院外，還設有大量的跨學科研究中心，進行跨學科研究，培養跨學科的研究生，在美國的這些院校中，每一位教師既屬於某一學院，又屬於某一研究中心，具有極大靈活性，非常有利於學科的融合。這是值得我們借鑑的。當然，這就需要有制度的創新，要打破原有學科的資源配置，包括按院系組織的教學科研結構。合併後的高校的綜合性爲學科交叉融合提供了條件，目前關鍵是如何創造條件來促進學科之間真正的融合，以此爲契機促進各種資源的融合，創造新的學科生長點，從而提高整體辦學水平和效益。

（三）加強科學管理，構建多校園區辦學質量的監控體系實現教學質量保障，一般來說，需從目標系統、條件系統、動力系統、評價系統等方面進行建設[4]。多校區辦學尤其要加強這些方面的建設，因爲只有統一的管理目標、質量標準、過程監控與評價體系，才能保證辦學質量。在多校園區高校中目標系統的建設就是要使合併後的各校區有統一的辦學目標，並在新大學的辦學目標和辦學定位上努力，提高整體辦學水平；條件系統建設就是各校區要爲教學質量保障創造充分的條件；動力系統建設目的就是調動教師、學生、管理者的積極性；評價系統則是學校圍繞教學過程而設立的內部監控和評價機制（這裏不包括外部評價）。多校區辦學，只有在大學有了明確的目標的基礎上，調動學生、教師、管理者的積極性，並且建立對教學過程的調控和評價，才能真正保證教學質量。

1準確定位，爲教學質量監控提供明確方向。合併後的各個校區，由於原有的單校區和新的多校區有着不同的特點，使得許多管理人員在多校區的大學的發展思路上存在差異，因此，要在全面分析學校內外條件尤其是自身實力條件的基礎上重新對學校進行準確定位，確立學校的發展目標，制訂可操作性的中、長期計劃，這樣纔有利於組織教學管理，爲教學質量的監控提供明確方向。同時，準確的定位也能提高教職工教學工作的積極性和“自我控制”的自覺性。

2制定切實可行的管理制度，使各校區的教學質量監控有序進行。教學質量監控體系的有效執行，需要有制度上的'保證，制度可使監控體系執行更加規範、科學、合理。教學管理制度各校皆有，如何保證各校區真正在統一的教學管理制度中運轉，這就要對各校原有的規章制度進行梳理、研究，制訂出一套規範的各校共同遵守的制度。同時爲保證制度的落實，力求使制度具有可操作性，尤其是對一些容易被忽略的環節。

3建立教學條件保障及教學過程監督體系。教學條件是保證教學過程合理、有序執行的必要因素。一般包括人、財、物三部分。在多校區辦學尤其是總部與分校這樣一種異地辦學模式中，教學條件的保障更是必要前提。人財物三者缺一不可，這裏筆者着重強調人的因素，一所學校的辦學水平很大程度上決定於能否擁有一支高水平的師資隊伍和精幹的教學管理隊伍。目前在多校區辦學中，特別是校本部與分部中，教師與管理人員隊伍不平衡現象相當突出，到分部上課的年輕教師佔較大比例。教師結構不合理。管理幹部也大多是年輕的，異不是該年輕就不好，而是有一個資源的合理配置問題。因此，一方面要對各校區資源進行整合和合理配置，合理開發人力資源，調動教師的積極性；另一方面要透過培訓等方式，不斷提高校區現有管理人員的管理水平。有了教學條件的保障，還要對教學過程的監督。因爲教學條件保障是基礎，教學過程的監督則是教學質量的保證。教學過程的監督一般指對整個教學活動包括教學計劃、教材、課程講授、教學研究等的管理活動，這主要由管理部門實施，但也要將教師在教學過程中的主導性與學生在學習過程中的主體性結合起來，這樣才能真正做好監控工作。

4建立校園資訊網絡。由於多校區辦學，地域分佈廣，給按傳統方法進行資訊送達帶來許多不便，因此應建立校本部與分部、校區與校區之間的網絡連接。透過資訊網絡平臺，促進各校區之間的緊密聯繫。

（四）加強制度文化建設和校園文化整合，增強各校區成員對新大學的認同感多校園區高校由於管理戰略、組織結構、規章制度、人員安排等作了相應調整，使得原來各所大學成員可能會對現在學校感到陌生，如果這種情形過長，將嚴重影響學校的工作順利進行。加上合併辦學是由多到一的過程，也面臨着校園文化整合和重建的過程。因此，加強制度文化建設，重構新的校園文化，增強多校區成員的歸屬感，也是多校園區學校管理應引起重視的問題。

1加強制度文化建設。校園制度文化是由學校各項規章制度組合而成的有機整體，能否使學校的各項制度得到廣大教職員工和學生的認同，除了制度本身的合理與否之外，一個重要方面就是管理制度，能否的到實施對象的理解，這就制約到管理科學化問題。因此，學校要在管理機制的科學化等方面下功夫。華中科技大學廖湘陽教授對此有專門的研究，他認爲，大學成員對大學組織目標的認同具有社會知覺的完形化、恆常化和整合化。針對完形化，應當採取相應措施儘快落實合併後多校區大學的組織目標；針對恆常化，一是要挖掘原有目標的潛力，將其有機地納入新的目標系統，二是要加強溝通，儘快實現對新組織目標的認同；針對大學成員對大學組織目標的社會知覺的“整合化”，應從多個維度追求目標整合的全方位性，協調對學科忠誠與對大學忠誠的關係，在堅持學術自由和大學自治精神的基礎上推進組織目標的整合。[5]這是頗爲見地的。筆者認爲，要獲得各校區成員對新大學的認同，學校要在辦學目標、學科建設、促進溝通等方面創造條件，最好的辦法就是加強制度文化的建設，儘快縮短各校區成員對新學校的“陌生感”，加強對新大學的認同。

2加速各校區校園文化的整合。校園文化的形成與地域、師生構成等有很大關係，因此，多校區高校中面臨着一個校園文化的整合過程。這樣，那些合併的一方或者是具有一定歷史積澱和文化影響的大學就應發揮其高水平文化的常動作用，將其大學文化精神滲透到其它校區，以此整合、培養多校區統一的大學精神；而對那些新校區或在該校缺乏大學文化的院校，應透過合併後學校在教學、科研和管理水平的高層次這一條件，增強師生的榮譽感，提高校園文化層次。

總之，要透過制度文化和校園文化的建設來增強各校區成員的凝聚力。因爲文化是一種自然的方式影響和改變着人們的精神意識和行爲習慣，它能使人們在這種文化範圍中自然地向着學校發展的一定目標不斷前進，因而要加強制度文化建設和校園文化建設，以文化綜合縮短多校區學校的“磨合期”，減少陌生感，達到最大的認同，從而達到發揮規模效益的目的。

參考文獻

[1][2][5]沈紅、陳運超、廖湘陽、羅雲多校區大學管理研究[J]高等教育研究20026

[3]劉海波、謝仁業多校區大學管理的若干理論問題及分析框架教育發展研究20018

[4]曹大文教學質量保障體系建設中國高教研究20029

[6]周玲中外多校區辦學的案例研究[J]高等教育研究20022

[7]徐高明高校多校式樣辦學條件下的教學質量監控中國高教研究20029

[8]陳運超略論多校區大學管理的理論研究[J]清華大學教育研究20024

[9]薛天祥高等教育學[M]廣西師範大學出版社2001年版