研究銀行服務轉型論文

內容提要：營業網點是商業銀行參與市場競爭的重要資源，商業銀行在進入全面戰略轉型期間，如何整合現有經營網點資源，大力發展以電子化手段爲載體的自助服務，實現銀行服務轉型，提高經營網點的市場競爭力，是銀行經營管理層需認真思考和研究的新課題。

關鍵詞：銀行內部管理網點整合

一、經營理念決定經營網點的設定

銀行經營網點不僅是服務客戶的視窗，而且是參與市場競爭的重要資源。如何有效配置經營網點資源，提升網點的競爭力，與銀行經營管理層的經營理念有着直接的關係。

上個世紀八十年代末、九十年代初，銀行經營管理層的競爭意識、風險意識、集約化經營意識不強，爲搶佔市場份額，曾不計成本、不講效益，儘可能多地在城市主要街道市口、居民小區、甚至大企業（公司）、高等院校內部設立經營網點或設立單一功能的聯（代）辦儲蓄所。這種靠外延廣設網點的經營模式，雖然一度對吸收存款，做大負債業務起到過一定的積極作用，但是成本高、效益差、風險隱患多等弊端也逐漸凸現。隨着金融改革的深入，金融監管的加強，經營管理層眼界的開闊，以及電子化發展的快速推進，各商業銀行的經營理念發生了重大變化，尤其是衆多股份制商業銀行的組建及經營網點設定模式、經營理念的出新，對國有商業銀行的經營理念帶來了巨大的衝擊。過去那種廣設網點、依靠外延擴張型經營衝動已迴歸理性。各行在加強成本管理、強化內控建設、網點合理佈局、加快自助服務網絡建設等方面都有了比較清醒的認識，並形成了清晰的理念，可歸納爲以下幾點：

1、一家銀行的經營網點佈局在一個城市要形成網絡，不僅要方便客戶，而且要有一定的業務覆蓋面並能產生幅射帶動效應。

2、經營網點的功能要齊全，網點要成爲能爲客戶提供對公對私、本幣外幣、存款貸款、中間業務及以電子化爲載體的電話銀行、手機銀行、網上銀行等各類服務的金融“超市”，或成爲把某項業務做大做強的“特色銀行”。

3、爲滿足客戶需要，經營網點除必須有足夠的“視窗”爲廣大散戶和VIP客戶提供優質櫃面服務外，還要有一批與業務發展相適應、熟悉銀行產品、有營銷技巧的客戶經理和產品經理，以此實現由粗放型經營向集約化經營，由傳統的單一櫃面“微笑服務”向多元化、人性化服務方式轉變。

4、經營網點的形象是銀行的無形資產，“酒香不怕巷子深”的時代已一去不復返了。今天銀行的經營網點，不僅要有寬暢明亮的營業大廳，統一標識的裝修和便民的服務設施，而且要有星級酒店的服務水準，使客戶享有“賓至如歸”的優質服務和“養眼”的視覺享受。

5、在行式、離行式自助服務銀行（區）是人工經營網點的'補充，電話銀行、手機銀行、網上銀行等新的金融自助工具是銀行服務網絡的重要組成部分。無論在行式還是離行式自助服務銀行（區）都應配有存、取款機、以及查詢等多種自助設備，才能滿足客戶多種自我服務的需求。同時，以電子化爲載體的自助服務不僅操作要方便，而且一定要安全、可靠，讓客戶無後顧之憂。

基於以上認識，各家商業銀行近年來在經營網點佈局調整、開發推出新型金融服務工具方面，開始了新一輪資源整合和更加激烈的競爭。

二、同業經營網點設定給我們的啓示

近期筆者對同城商業銀行經營網點設定及有關情況作了初步瞭解，截止2005年9月30日，存款餘額超過200億元商業銀行經營網點及存款情況見表。

透過上表對比，可以看出：工、農、中、建四大國有商業銀行雖然人工網點數量多，但是網均存款很少，均在5億元以下，農行網均存款僅爲2.8億元。而招行、民生、浦發、華夏等4家股份制商業銀行雖然網點不多，但是網均存款均達15億元以上，招行甚至超過了20億元，達到24.7億元。城市商行也相類似，數量偏多，人員配備少，網點功能單一，制度制約機制薄弱，網均存款較少，與股份制商業銀行，尤其是與招行等4家行相比，有很大的差距。除網均存款上的差距外

筆者還了解到，股份制商業銀行的經營網點數量雖不多，但都實行綜合性經營，其特點是網點功能齊全、人員配備充足，一般經營網點員工數都在20人以上。崗位配置爲：正、副支行行長2-3人，分工明確，有的側重外部營銷，有的側重內部管理。高、低櫃櫃面視窗8-10個不等，配備綜合櫃員10-12人左右。另配備客戶經理、產品經理8-10人左右，專司公、私業務的營銷和新品推廣工作。這種人力資源的合理配置，使經營網點既可經營對公、對私、本外幣業務，又可從事票據、貼現、貿易融資等授信業務，還可以辦理諸如保險、有價債券等中間業務，這種全功能的經營網點透過各種業務的優勢互補，形成了團隊合力的放大效應，對客戶具有強有力的吸引。筆者同時瞭解到，民生、浦發等股份制商業銀行的人工經營網點數量雖不多，但自助銀行（區）爲數不少，電話銀行、手機銀行、網上銀行業務開展得非常活躍。這種以現代化通訊技術和電子化平臺爲載體的新型服務工具的使用和推廣，與傳統的人工網點的櫃面服務形成了優勢互補，相得益彰。新型服務方式的轉變吸引了廣大有潛質的中青年客戶和貢獻率較高的VIP大客戶。

三、整合經營網點資源，加速銀行新型服務方式轉變

爲實現銀行服務轉型，就經營網點設定這一具體問題而言，商業銀行應根據戰略轉型和辦精品網點的發展目標要求，加快經營網點佈局的重新整合和新型金融服務工具的開發、推廣工作。

一是更新經營理念。各級經營管理層一定要跳出傳統的櫃面“文明用語”、“微笑服務”等被動模式的經營理念束縛，充分認識在同業愈演愈烈的競爭中，要想求得速度、質量、效益的三者和諧健康發展，必須要更新經營理念，加快服務方式的轉變。一定要整合現有經營網點資源，實行綜合經營；一定要從過去靠外延型的單一服務模式，向大力發展無櫃檯的自助服務模式轉變，加速電話銀行、手機銀行、網絡銀行建設，大力推進知識服務、技術服務、誠信服務、個性服務、親情服務、綜合服務、透過服務模式的轉變贏得市場，贏得競爭的主動權。

二是整合網點資源。在充分市場調研的基礎上，對現有人工經營網點重新規劃，整合資源。如把3-4個營業面積小、形象不佳、人員較少、功能單一、無發展潛力的小支行透過重新整合，組建成具有形象好、綜合性功能的大支行，提高單一經營網點的市場競爭力。透過資源整合一是節省資源、降低成本；二是完善經營功能，形成優勢互補，提高網點單產貢獻率；三是改變網點形象，更好吸引客戶，提升無形資產；四是集中管理，有利於內控建設，降低風險。

三是加速新品開發。銀行服務方式的轉變是商業銀行戰略轉型的一項重要內容。在服務轉型過程中，在對傳統經營網點資源重組的同時，要以自助服務銀行（區）來替補人工經營網點整合後的空缺。要加強以電子化爲載體的自助金融產品的開發和推廣速度，並加大安全使用金融新產品的宣傳和管理，以新型服務工具的推出、新型服務模式的推廣佔領市場，贏得客戶，不斷提升銀行的經營水平和經營效益。