華爲項目管理法讀後感

《華爲的項目管理》是華爲員工培訓讀本系列之一。下面是相關的華爲項目管理法讀後感，歡迎欣賞與借鑑。

華爲項目管理法讀後感【篇一】

《華爲項目管理法》爲讀者提供的是項目管理的“瘦身版本”，也就是項目管理的精華部分。

我們按照華爲項目管理的操作步驟，將本書分爲12個部分，並按照這12個步驟對項目管理進行了詳細闡述。本書的內容並不是那種必須要遵循的條條框框，而是與項目管理相匹配的一些方法。

透過，本書結合華爲項目管理的實踐，從而幫助讀者快速學習如何快速成功應對項目管理各個階段的不同問題。

華爲項目管理法讀後感【篇二】

最近花了一週的時間在工作之餘(坐地鐵途中，晚上)閱讀孫科炎先生著作的《華爲項目管理法》下面將各章節中內容作相關總結。

一、項目分析

根據該書中列出的知識點中指出主要包括弄清項目任務、瞭解項目需求、接受項目任務，目標與任務展開，執行單元化發，分目標與總目標對接，列一份工作任務清單等過程;與項目管理聖經的《PMBOK》比較，該章節主要體現出項目的範圍管理，從項目的範圍管理，收集需求，定義範圍，創建WBS，確定範圍，控制範圍等。項目的範圍是源，項目經理在執行的過程中一定要嚴格控制範圍，否則項目的就遙遙無期了，對應的進度，成本，質量根本就談不上。從作者給出的題目“項目分析”，我任務對於一個項目來說，我們要透過業務專家、技術專家，透過訪談、問卷調查、觀察、羣體決策性技術、原型法……收集需求，列出需求檔案，需求跟蹤矩陣，並在公司以外的組織過程資產的幫助下，透過專家判斷等，定義項目的範圍，得到項目範圍說明書，根據項目範圍說明書分解項目等等。在項目執行過程中，常常發現客戶在項目的中期、後期不斷的增加需求，因此在做需求分析過程中，參與需求調研的人員要認真分析、站在業務方的角度分析需求。

二、項目團隊

根據該書作者列出知識點報告明確項目團隊結構、估算項目團隊規模、挑選合適的人員、挑選印象怪圈選人、敢用一技之長的人、挑選盡職盡責的成員、根據各自的特點進行組合、增進成員之間的瞭解等。項目團隊是項目的執行者，項目的成功與否主要看團隊的綜合表現。根據PMBOK中對應的該章爲項目的人力資源管理主要包括人力資源規劃管理，組建項目團隊，建設項目團隊，管理項目團隊等過程。項目管理通俗的就是兩件時間：管人，理事。組建項目團隊的過程中透過預分派，招募、談判等或稱獲得，成員的能力和水平有些時候不項目經理也不能控制，特別是在弱矩陣型團隊中更甚至，有些公司在項目的人力資源管理過程中可以說沒有建設項目團隊一說了，項目進行中可能成員中途被調到其他項目組，可想而知項目團隊的穩定性，甚至造成項目經理及整個項目組成員集體離職的現象。所以項目團隊的管理和結合企業的人事制度和獎勵政策結合。任何一個團隊的形成都存在建立期、震盪期、正常期、發揮期，結束期。項目經理就是要帶領項目團隊儘快走過震盪期，進入正常期，隨後進入發揮期;有些公司的項目經理請項目組成員吃頓飯，大家溝通交流的權限都沒有，更別說組織項目組成員進行拓展運動，戶外旅遊。由此可知項目經理的底氣不足了，項目團隊的積極性就跟別說了，加上客戶的需求不斷更新，壓力不斷增加，再加上種種不滿情趣，團隊的不穩定可想而知了，所以筆者提出的項目團隊中的知識點以爲，我認爲公司也需要注重員工的產能與產出平衡;否則，受損失的最終還是公司。

三、項目分工

該章節中主要知識點包括，根據工作能力派發任務、擅長什麼、就讓他做什麼、責任落實到個人、確保每個人都要有事做，任務分工要均衡、多設計一些集體性的任務、考慮項目成員的想法、明確崗位說明書等內容。針對該章節的內容在項目進度管理中設定進度計劃中對應的人員、進度安排都已經有了明確的說明對應的功能點都有明確的責任分配矩陣，相信從事項目管理的人員都應該很清楚。任務分工均衡根據不同項目可能有些差距，或者根據項目成員的級別或者薪資的差異，工作分配會有些偏向性，或者項目進入關鍵的時刻，作爲管理者首先考慮的是項目能不能如期按質按量的去完成，當然多分配工作的項目成員在績效考覈的過程中一定要有傾斜，真正體現出多勞多得。關於項目成員的擅長、溝通屬於軟技能，作爲項目管理者應該對項目成員的技能做調研，或者在平時的溝透過程中瞭解，在分配任務的時候心理有個譜。崗位說明書則入司時人事都已經安排了，不過很多包括一條，公司或領導安排的其他事宜。該章節主要體現出：將這個項目分解成小的模組，每個模組都應該有擅長的項目成員負責。

四、項目計劃

根據該書中提出的章節主要包括

(1) 讓成員爲困難做準備

(2) 給工作任務排序

(3) 給工作任務設定時間限制

(4) 重要的任務多留一些時間

(5) 給關鍵任務安排整塊時間

(6) 完成任務所需資源的配置

(7) 制定險防範計劃

(8) 制定溝通計劃

有句話“凡事預則立，不預則廢”，PMBOK第五版本中五大過程組啓動、規劃、執行、監控、收尾過程組中規劃過程組包含24個過程分別爲：制定項目管理計劃，規劃範圍管理，收集需求，定義範圍，創建工作分解結構，規劃進度管理，定義活動，排列活動順序，估算活動資源，估算活動持續時間，制定進度計劃，規劃成本管理，成本估算，制定預算，規劃質量管理，規劃人力資源管理，劃溝通管理，規劃風險管理，風險識別，實施風險定性分析，實施風險定量分析，規劃風險應對措施，規劃採購管理，規劃干係人蔘與。可以項目管理者最忙的時間在此階段，規劃好所有的事項即可。

五、項目作業流程

該章節中主要包括的界定項目作業流程，去掉多餘的流程，重新設計作業流程，確定流程的工作標準，每個步驟都要到位，複雜的標準簡單爲，創造有序的工作環境知識點。該部分主要體現的是企業管理中的流程，也根據不同項目而言，用處也相同。其中最後一點創造有序的工作環境，我認爲項目經理需要爲整個團隊營造一個簡單氛圍的工作環境，讓項目成員能安心做他擅長的事情。例如有些項目組程序員需要溝通需求，瞭解工作的規章制度，公司的其他規則等等。項目經理應該爲項目成員處理好這些事情，讓他們安心做事情。不要被外界因素干擾，特別是程序員，性格直爽，不擅長和客戶打交道。

六、項目領導

該章節中作者列舉出

(1)設計團隊的制度與規則

(2)讓成員理解規則和制度

(3)自己要以身作則

(4)原則性的問題不允許探討

(5)團隊內部不高特殊化

(6)控制好自己的壞情緒

(7)是“做人”，不是“管人”

(8)鍛造非凡的領導魅力

項目經理同事要具備領導能力和管理能力，該章節主要就是體現出領導力了。一個公司都需要制定規章制度，新員工入職時需要經歷培訓，項目組跟需要在公司的規章制定基礎上制定對應的績效考覈以和其他人事規章制度，並讓項目組成員瞭解規章制度，瞭解統一的“遊戲規則”。說到以身作則，這個是每個領導都需要首當其衝的，遵循制度，迎艱克難帶領項目組成員解決問題。項目經理也最好不要和項目成員做朋友，這樣造成其他項目組成員的誤解。項目經理對待下屬一定要公平、公正，做到對事不對人，還有時刻具有正能量，就算有不滿的情緒也不要表現在下屬，可以跟你的上司反映。

七、項目執行

該章節中報告改掉成員拖延的習慣，引導他們從小事做起，執行中不忘指導成員，糾正工作中的壞習慣，要有節奏感的做事，保證一次做到位，瑣事要集中起來處理，指出錯誤並說出原因。該章節是作者寫的較爲好的地方，項目執行過程中要可客服項目組的拖延症，要立即不要馬上，在給項目組成員分派任務的時候要細緻，不要太籠統不可執行。什麼時間，什麼質量，達到什麼目標這樣切實可行的目標。還有項目成員完成任務的後一定要及時的檢查，對有問題的項目成員一定告訴出了什麼問題，應該如何改正，避免下次犯同樣的錯誤。對於項目成員不清楚的事情，不要立刻去做，而是要問清楚了，爭取一次性做對，當然對於那些需求變更的事情除外。

八、項目溝通

該書中本章主要包括

(1) 明確地傳達你的指令對於帶點我任務應該口述+文檔兩種方式較好，然後讓項目成員重複下看是否有歧義。

(2) 與項目成員平等交流，關於項目組成員項目經理應該平對對待，甚至對待兄弟姐妹樣對待，感情留人，真心對待項目組成員，瞭解每個項目組成員工作、生活，並能瞭解項目成員的想法。

(3) 和項目成員共享資訊，項目管理者接觸的資訊肯定最多，不管項目經理或者其他項目團隊成員，對於項目的資訊應該共享，因此我建議召開項目周例會通報相關共享資訊，相關的技術可以透過培訓，相關學習等做個專題。

(4) 對於讓項目人員敢說真話和讓項目成員不滿說出來，這個需要不同項目經理的管理風格，特別是項目遇到緊急，或者需要項目團隊成員提出合適的意見時，這個需要項目經理的人際關係技能，何況公司的辦公室政治，讓項目成員敞開心扉的溝通說真話，需要一定的技巧和公司的制度想結合。

(5) 否定項目成員建議的方法和積極地給成員反饋資訊，對於這兩點很值得肯定。項目組成員能提供建議說明已經鼓起很大的勇氣，千萬不要打擊項目成員說出類似的“這樣簡單的事情也跟我彙報”等，不要直接否同項目成員提出的意見，哪怕是錯誤的，不要打擊項目成員的積極性。對項目成員提出好的意見或方法及時的表揚和肯定，讓其充滿信心。

九、項目團隊激勵和維持項目團隊穩定

該兩個章節中包括對項目成員說：我相信你，讓項目成員相信：我能行，他想要什麼你就給什麼，給成員是施加一點壓力，消除重複工作帶來的倦怠，不妨試試激將法，刺激成員的攀比心，讓成員自我激勵，在工作中要尊重成員，關注成員的工作情緒，創良好的工作環境，肯定項目成員的工作成果，協調項目成員之間的衝突，讓項目成員看到希望。對於團隊激勵需要兩種手段，公司的激勵政策和項目經理的人際交往技能及激勵手段。公司需要制定合適的薪資待遇和發展空間。如果連最生活保障都不能滿足，還談什麼成就感和社會責任感，不是扯淡嗎?例如IT行業來說，本身跳槽的頻率就很高，薪資待遇不能滿足同行業的水平，談什麼都是空的，其他尊重項目成員，關心項目成員的生活等等纔有可能。總之團隊的激勵和穩定決不能考項目經理的軟技能來維持，畢竟項目成員工作是爲了生活。也就是前面提到的產能與產出要平衡，否則良禽擇木而息的現象就不可避免了。

十、項目控制

該章節中主要包括時刻關注工作進度、用里程碑切分項目，定義聽取工作彙報，發現問題要及時解決，根據變化來調整計劃，不要讓過程取代目標，工作結果絕不打折扣。PMBOK中的五大過程組中的監控過程組不僅控制進度，還包括控制範圍，控制成本，控制質量，控制溝通，控制採購，控制干係人等，利用滾動式規劃調整計劃等。

十一、項目收尾

該章節中包括評估項目結果，提交項目成果，讚揚成員的工作成績，獎勵表現優秀的成員，指出工作中的不足，對失敗的成員也要鼓勵，總結經驗再出發。對項目收尾不經協助商務處理項目合同，協助商務收尾款。還要對項目進行總結，對項目中的得失進行整理和記錄，並整理到公司的組織過程資產中，根據項目的績效對優秀的項目組成員進行表彰等等，最後項目收尾過程中一定要妥當安排項目組成員的去向。