激勵理論在高校管理中的運用研討論文

【摘要】激勵理論運用在高校管理中，能有效提高教職工工作的積極性、主動性、創造性，推動新時代教師隊伍建設發展。文章以M高校爲例，指出了激勵理論在運用過程中存在的問題及運用原則，探討了需要層次理論、期望理論、強化理論在高校激勵理論中的運用。

【關鍵詞】激勵理論；高校；管理

從管理學上來說，激勵是指主體透過適當的外部獎酬形式和工作環境，讓客體在心理上產生積極的變化，並透過心理變化影響客體行爲，最終達到主體期望。《關於全面深化新時代教師隊伍建設改革的意見》中指出：百年大計，教育爲本；教育大計，教師爲本。再一次強調了教師隊伍的重要性。激勵理論在高校管理中的應用，其目的就是要將學校的總體目標與教職工的個體目標有機融合起來，採取行之有效的方法，提高教職工工作的積極性、主動性、創造性，更好地提高教育教學質量，推動學校各項業績再上新臺階，實現跨越發展[1]。文章試以M高校爲例，從管理心理學的角度研究激勵理論在高校管理運用過程中存在的問題、運用的原則及其應用。

1激勵理論在高校運用過程中存在的問題

1.1部分學校激勵措施缺乏時效性

部分學校一般情況下是將對優秀教職工的表彰活動安排在學期末、教師節前後或下一學期開學初，激勵時間相對滯後，通常無法對教職工優秀的工作成績進行及時有效的肯定及積極廣泛的宣傳，因此激勵效果往往不盡如人意，也無法在特定時期起到榜樣作用[2]。

1.2部分學校激勵措施缺乏差異性

在制定獎懲措施時，部分高校有時不能統籌考慮教職工的個體差異，如年齡、崗位、工作量、職稱等因素，難免偶爾會採取一刀切的方法，難以形成靈活多樣的激勵方式，較難達到預期的激勵效果。特別是部分高校的激勵措施較大程度上側重於從事一線工作的教師，而常常忽視對行政後勤人員的肯定，導致行政後勤人員心理存在一定的失落感，從而無法更好地支援教學工作。

1.3部分學校激勵措施缺乏公平性

一般情況下，部分學校將教職工的科研工作考覈作爲職稱評審的重要依據，存在考覈方式較爲單一的問題，缺乏多樣性、全面性。這在一定程度上使得將精力傾斜到科研工作的教職工往往職稱較高，而偏重於教育教學、學生管理或者學校其他工作上的教職工在職稱評審中會處於劣勢，有時無法真正實現公平公正。與此同時，教職工的評優評先有時候會採取平均主義方式，沒有適當調整比例，難以公平地做到獎優懲劣，一定程度上失去了激勵應有的作用[3]。

2激勵理論應用的原則

教師承擔着傳播知識、傳播思想、傳播真理的歷史使命，肩負着塑造人的時代重任，是教育發展的重要資源。激勵理論在高校管理中的應用從教職工出發，挖掘教職工的能動性，激發教職工的工作熱情，從而推動學校教育事業更上一層樓。如何有效地發揮教職工工作的主動性、積極性、創造性，在很大程度上取決於能否科學合理地運用激勵理論，發揮激勵的作用。激勵理論的運用，應遵循如下三大原則。

2.1及時有效性原則

激勵能否最大程度的激發客體的能動性，及時有效的激勵措施起到了重要的作用。當教職工取得工作成果的時候，自我價值需要透過激勵來實現，工作積極性需要透過激勵來昇華，榜樣也同樣需要透過激勵來樹立。及時有效的激勵措施，有利於營造良好的激勵氛圍，有利於激發教職工的工作幹勁，有利於推動後續工作的進展。

2.2科學多樣性原則

結合學校發展現狀，以提高教職工工作的積極性、主動性爲切入點，以增強教職工的安全感、歸屬感、自豪感爲着力點，以提高教育教學質量、深化教育教學改革爲根本目標，科學、合理地制定激勵政策。根據不同年齡、不同工齡、不同職稱、不同崗位、不同性別的教職工的工作特點，能夠採取靈活多樣的激勵措施，諸如有效使用物質激勵與精神激勵，團體激勵與個體激勵等形式多樣、靈活有效的激勵手段。

2.3公平公正性原則

公平、公正、公開的激勵方式能有效減少教職工內部矛盾，樹立積極向上的工作態度，營造輕鬆和諧的工作氛圍，創造健康有序的工作環境，促進學校各項事業穩步發展。

3激勵理論在M高校的應用

3.1“需要層次理論”的運用

馬斯洛的需要層次理論指出，人們從低到高依次有生理、安全、社交、尊重、自我實現這五個層次的需求，當人們實現了低層次的需要之後會逐步追求更高層次需要的實現[4]。高校教職工亦是如此。一方面，管理者要關注教職工生活狀況，滿足其物質生活需要，爲教職工提供舒適的工作氛圍、安全的工作條件及良好的福利待遇。另一方面，因M學校校區較爲分散，各個校區的教職工接觸、交流的機會較少，工作地點在分校區的教職工缺乏“歸屬感”，建立部門垂直管理制度可加強各有關部門工作聯繫的緊密程度，定期開展團體活動可增進彼此的瞭解，增強集體榮譽感。M學校整合後對教師隊伍的建設、師資力量的分配、行政及後勤人員的調整等方面都做了相應安排，管理者在尊重教職工選擇的基礎上，出臺了過渡期教師管理辦法，在其考覈、轉崗、晉升等方面制定相關的制度，使教職工有法可依、有章可循，獲得相應的尊重與地位。管理者注重以民主管理爲基礎，發揮教職工的主體作用，堅持和完善教代會制度，透過民主投票推選出各個校區的教代會代表，凡涉及教職工切身利益的問題，都經過各個校區的教職工代表大會審議或審定，爲教職工提供建言獻策、參與討論學校重大事項的機會。透過校領導接待日、青年教師座談會等形式，暢通教職工參與民主管理的渠道，從制度層面有效地保障了學校的建設與發展，爲提升教職工能力、實現自我價值提供契機，使教職工關注學校的發展，並獲得歸屬感、自豪感和榮譽感，從而最大限度地調動他們工作的積極性、主動性和創造性[5]。

3.2“期望理論”的運用

“期望理論”指出，激勵取決於行動結果的價值評價和其對應的期望值的乘積。透過制定良好的規章制度，能夠有效地提高教職工期望實現的可能性，也就是改善工作態度、增強工作信心，在一定程度上有利於工作努力的教職工實現和期望值相對等的激勵。因此，行之有效的激勵措施，能使教職工感受到付出會有收穫，從而促進教職工提高工作熱情，提升工作的主動性，由此取得更佳的績效[6]。管理者應加強激勵制度建設，譬如M學校開展“碩士博士化工程”、“國內外訪學研修工程”，每年擇優選派中青年優秀骨幹教師，到國內外知名高校、科研院所、重點實驗室等進行訪學研修；實施“雙師素質提升工程”，有計劃地安排教師到對口企業頂崗掛職，建立“專業教師教學生產雙重身份”的培養機制，實現專業教師與技術人員身份合一；實施“中青年教師培養工程”，重點加強教學能力、科研能力的培養和提升，將感情留人、事業留人和待遇留人有機地結合起來，充分調動教師的積極性、創造性，大力營造“尊重知識、尊重人才”的文化氛圍和人才發展環境[7]。

3.3“強化理論”的應用

強化理論認爲，人的'行爲動機來源於外界施加給個體身上的強化作用。獎勵激勵通常被稱爲正強化，懲罰又被稱爲負強化。對教職工進行激勵，需要打破傳統思維的約束，做到賞罰分明。M學校建立健全現代大學建設制度，進一步構建與學校實際相適應的統一領導、多元協調、和諧善治、科學發展的內部管理結構，使學校內部管理結構更加科學。不斷完善部門績效考覈管理辦法、校系二級管理辦法等相關制度，構建更加全面、合理的績效考覈體系，進一步強化崗位責任意識和履職情況考覈，更加全面、客觀、公正地對教職工的業務素質及履行崗位職責情況進行考察、考覈，落實按勞分配、以崗定薪、優勞優酬的動態分配機制，激發教職工積極性和創新能力，提高教學、科研和管理服務水平。譬如對於日常表現優秀、年終考覈優秀的個人及部門予以精神、物質鼓勵；對於爲學校攻堅項目作出突出貢獻的教職工予以表彰；對於對學校教育教學改革發展取得良好業績的教職工進行獎勵；定期開展如“冰心教育獎”的評審工作，對優秀教職工的工作態度及工作方法予以肯定，並給予物質獎勵；積極開展師德師風建設活動，加強先進典型宣傳，依靠典型榜樣的示範效應，促進全體教職工職業道德素質的提高和優良校風的形成，以此激發更多的教職工爲學校的發展添磚加瓦[8]。除此之外，對於消極怠工或是無故曠工者也有相應的懲罰措施，最大程度上做到獎懲分明。

4結語

在高校的管理工作中，教職工要爲學生傳道授業解惑，他們是廣大學生學習和生活中的良師益友，在學生成長、成纔等多個方面發揮着重要的作用。優秀教師的辛勤付出應該受到廣大師生的肯定，應該給予他們應有的榮譽和獎勵。由此，可以更好地激發教職工工作的積極性、主動性、創造性，更好地提高工作實效，提高教育教學質量。

【參考文獻】

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