論文商業銀行經營策略

一、發達國家商業銀行經營管理方式的特點與趨勢

近二三十年中，資訊技術的發展和經濟結構的調整使世界各國，特別是西方發達國家的經濟、社會體系發生了巨大的變化，商業銀行的生存環境也因此而變化。

爲適應這一系列的變化，保持自身的市場地位，商業銀行主動進行了經營策略的調整，目前，西方商業銀行在經營管理方式上表現出三個突出的特點和趨勢：

1.金融服務電子化、網絡化趨勢明顯。

1995年10月18日第一家網絡銀行——安全第一網絡銀行在美國誕生以來，全球網絡銀行業務以驚人的速度發展起來。

在其發源地美國，1997年有400家銀行及存款互助機構開通網上銀行業務，1998年增加到1200家，1999年又猛增至7200家。

到2000年，網上銀行已覆蓋了除現金以外的所有零售銀行業務和部分投資銀行業務。

美國現有排名前20位的網上銀行擁有了70萬個銀行往來帳戶。

另據美國一家研究機構的調查，目前有超過40%的美國家庭採用網上銀行所提供的金融服務，網上銀行利潤佔銀行利潤總額的比例達50%以上。

在西方其他國家，網上銀行也同樣得到了迅速發展。

在北美，加拿大豐業銀行率先推出網上銀行業務。

在歐洲，英國和瑞士率先開展網上銀行業務。

瑞典的SEB銀行和荷蘭銀行則透過網上銀行進行跨國兼併收購。

在亞太地區，澳大利亞和新西蘭有多家銀行提供網上金融電子交易。

網絡銀行之所以能夠以如此之快的速度在全球範圍內發展起來，主要是因爲它作爲一種依託資訊技術和互聯網而興起的新型銀行服務，與傳統商業銀行服務的方式相比在成本控制、資源共享和服務個性化等方面有着明顯的優勢。

利用這些優勢，西方商業銀行得以大範圍的拓寬和開闢新的服務領域，積極開拓包括證券、保險、資訊諮詢、家庭理財等在內的全方位的金融服務。

便捷的網上雙向交流使銀行可以利用網絡進行主動行銷，顧客足不出戶就可以與客戶經理做一對一的交流，獲得投資理財分析甚至還有專門爲自己設計的新式金融產品。

同時，網絡資訊技術在銀行業的廣泛應用加劇了銀行業的兼併重組，許多西方大商業銀行爲獲得規模效益紛紛走上相互合併和全面合作的道路，它們已把眼光瞄準全球，希望透過網絡將觸角伸向全世界。

2.零售業務成爲銀行利潤的重要來源之一。

按客戶劃分，銀行業務可分爲零售業務和批發業務。

前者是指對個人客戶提供服務的業務，後者則以公司爲服務對象。

在很長的一段時間裏，批發市場始終是金融機構最大的利潤來源，也是銀行家們追逐的重點。

然而隨着證券業務的發展，直接融資比例的逐步提高，自上世紀80年代以來，西方國家批發銀行業的激烈競爭和有限的增長前景，迫使銀行家們重新審視零售銀行業務，希望從零售銀行業務中尋求利潤的擴張。

傳統商業銀行主要透過吸收居民的私人儲蓄來擴充資金，然後放貸給需要資金的企業。

但是近年來這一情況已有了明顯的改變，主要表現爲銀行與私人顧客之間的關係不僅是一種存儲關係，而且是一種全面金融服務的關係，這種關係集儲蓄理財、消費貸款、委託諮詢於一身，涵蓋了儲蓄、融資、投資等各個方面，這種變化不僅有助於銀行資產及客戶結構的優化，還能爲銀行自身帶來穩定的收入。

另一方面，私人客戶對資產管理形式也不再滿足於單一儲蓄，而是渴望更全面、更高回報率、更具挑戰性的投資方式，人們的消費觀念也在改變，他們期望能以更加靈活的方式管理現金。

爲適應這一系列的變化，西方商業銀行做出了全力擴展零售銀行業務的戰略選擇，無論是在新產品的研發、市場的拓展，還是在組織機構設定、人員培訓方面都主動向私人業務傾斜，對個人的金融服務質量和數量都有了大幅度的提高。

在質量方面，商業銀行對ATM機、POS機以及網絡銀行等技術的普遍使用使零售業務更加方便、快捷、成本低廉，客戶倍感方便。

針對顧客特別要求和市場特點設計的“包裹式金融產品”將不同的金融產品“打包”成一個產品推銷給客戶，不僅滿足了客戶多方面的要求，爲銀行建立起了長期的客戶服務關係，還透過創新在客戶心中留下了良好的品牌印象。

在數量方面，零售業務的發展已經使西方商業銀行的收入結構發生了巨大變化，以零售業務收入爲主的非利息收入比重不斷提高，2003年美洲銀行非利息收入佔總收入的比重爲43.3%，花旗銀行爲46%，摩根大通銀行高達47.2%。

同時，利息收入中來自私人客戶的部分也在不斷增多，目前美國消費貸款已佔銀行信貸總額的20%以上；在加拿大，銀行普通貸款中1/3是向個人提供的。

能夠爲私人客戶提供各種金融服務便利的金融超市在西方各國已經成爲一家銀行形象的標誌。

3.扁平式的組織機構逐漸成爲現代商業銀行管理體制的普遍選擇，“銀行再造”工程風靡一時。

完善合理的管理體制是任何一家企業在市場中求得生存的必要條件，近年來，爲適應環境的變化，應付激烈的市場競爭，國外商業銀行普遍推行了扁平式的組織機構。

以英國的標準渣打銀行爲例，其業務部門劃分爲對公、零售和資金三大塊，三大業務都設有管理總部。

從管理體系上看，總行主要透過三大業務總部對分行實行分權管理，分行基本上實行獨立覈算，但在業務發展上接受三大業務總部的指導。

這種組織結構透過分行和專業線的雙重管理，一方面發揮了分支機構地的經營主動性和積極性，另一方面也有利於總行對各級機構的監控，形成了比較完整的資產負債管理、資本金管理、表外業務管理、金融新產品營銷等成熟的管理方式和運作機制，

建立了嚴密的風險管理內控制度，各項業務操作手冊化、規範化，聘任、分配、晉升等制度科學化，充分發揮了從業人員的積極性和優秀人才的創造性。

爲了重振銀行業，國外商業銀行在實現管理體制扁平化的同時，在其內部進行了“銀行再造”工程，藉助現代資訊技術改變了過去按職能型分工的方法，對業務流程進行重新設計，建立了“客戶中心型”業務操作流程，根據客戶的類別，

按照最有利於客戶價值的營運流程進行重新整合，打破了傳統的“分工”概念，有效地適應了市場需求，使得顧客能夠獲得完整和迅速的銀行服務。

據統計，美國部分銀行再造之後，平均資產收益率上升0.5%，平均資本收益率上升6%，平均成本收益比率下降8%～13%。

二、我國商業銀行在經營與管理方面與國外同行的差距

我國的商業銀行改革自上世紀90年代以來取得了較大的進展，四大國有商業銀行獨立自主的經營管理權越來越大，風險意識逐漸增強。

爲了縮小與國際大商業銀行之間的差距，使自己在未來的競爭中立於不敗之地，中資商業銀行根據自身特點紛紛仿效國外商業銀行的經營管理方式進行了自發的改進，服務水平有了明顯的提高。

但由於種種原因，中資商業銀行的經營能力和管理水平仍與國外同行存在較大的差距。

1.成功的網絡銀行需要有全新的經營理念和管理體制，而這正是目前我國銀行業所缺少的。

服務經濟的核心理念是“客戶導向”，一切營銷策略的目的都是追求“客戶滿意”。

這些在發達國家網絡銀行營銷戰略中已居於主導地位，而目前我國網絡銀行多數依然是“銀行導向”的理念，認爲“雄厚的財力+最新技術=優秀的網絡銀行”，產品技術的開發也過多注重於銀行同業競爭以及樹立銀行科技化形象的層面，真正落實到“客戶導向”方面經營理念的非常少。

再從管理體制來看，網絡銀行爲適應市場需求的快速變化，及時調整經營策略和產品結構，通常採用資訊產業中常見的扁平式管理模式。

而現階段我國的一些網絡銀行卻繼承了其母體——傳統商業銀行——等級嚴格、層次較多的金字塔式管理結構，無形之中加長了從市場資訊反饋到經營決策調整的資訊流傳遞路徑，鈍化了網絡銀行對市場變化的反應能力，長此以往勢必對其發展造成嚴重的不良影響。

2.隨着我國居民收入的提高和金融消費意識的增強，我國的個人金融服務市場中一個龐大的需求方正在迅速形成。

近年來國內商業銀行敏感地意識到這一點，紛紛將個人金融業務列爲業務發展的重點，並取得了較大的進步。

但同時發展中也暴露出了一些問題：

（1）目前國內各商業銀行的個人金融業務拘泥於“爲客戶提供什麼”而不是“客戶最需要什麼”，因此，普遍缺乏市場定位和經營特色，品牌意識較差，客戶只能被動地接受各商業銀行雷同化的金融產品和經營方式。

（2）各商業銀行只注重單方面的產品研發，相關的業務諮詢、功能介紹、金融導購等服務嚴重滯後，更沒有一套完整的競爭性營銷策略和品牌發展戰略，營銷的組織體系也顯得較爲鬆散。

這一方面造成了客戶對私人金融業務一知半解，無法真正享受到優質的服務，同時也使商業銀行失去了大量的潛在客戶和發展機遇。

（3）我國尚未建立個人信用評估機構，也沒有全社會統一的信用評估標準，各商業銀行間資訊無法共享，這種不健全的個人社會信用體系也在一定程度上限制了個人金融業務拓展的深度和廣度。

僅從國內網上銀行業務的使用情況就可以看出，趨同的業務發展模式和營銷策略使網上銀行的使用集中在低附加值的業務上，真正能夠體現網上銀行業務優勢的高附加值業務卻發展不足，這對我國商業銀行樹立獨立的企業形象和業務品牌非常不利。

3.管理體制落後，機構龐大、低效是我國商業銀行的通病，也是妨礙我國商業銀行走向現代化的主要障礙之一。

國內商業銀行目前大多仍實行金字塔式的垂直化管理體制，一般有總行、一級分行、二級分行、支行、分理處、儲蓄所等多級經營管理機構，在每一級機構中還有部、處、科、股等部門，在組織機構上呈現很長的縱向管理鏈條。

在這種組織體系下，管理效率受到管理成本、資訊溝通和管理者能力、員工素質的多重製約難以有效提高，而管理效率的低下又直接造成了國內商業銀行對市場變化反應遲鈍，無法準確跟蹤客戶需求方向的轉移。

另一方面，國內商業銀行的經營活動按部門設立，形成職能羣體，雖然每一個職能羣體只從事整個業務流程的一部分，但對這些部門來說卻是工作的全部，完整的業務流程常常被分割得支離破碎，不能滿足客戶的需要。

例如，目前信貸業務按品種分工、本外幣業務按部門分工等方式相互獨立，使得客戶的需求只有在許多部門的共同協力下才能滿足，這不僅降低了工作效率，增加了不必要的人員，也使得客戶的滿意度大爲降低。

在金融產品單一、業務強調規模的情況下，這種業務流程的危害還不明顯，隨着競爭的加劇、金融產品的增多及資訊化步伐的加快，其對銀行業務發展的危害將越來越大。

三、我國商業銀行應採取的對策

國外商業銀行發展的成功經驗雖然無法解決國內商業銀行的面臨的根本問題，但對其在競爭中謀發展卻有着很大的指導和借鑑的意義。

因此，我國商業銀行應當從戰略的高度着眼，通盤考慮自身的優勢和劣勢；另一方面以合作的方式爭取時間，多學習外資銀行的成功經驗，一方面結合自身特點和本土優勢，儘可能地揚長避短，才能擺脫坐以待斃的被動局面，爲自己在激烈的競爭中爭取到一塊生存空間。

1.國內各商業銀行在發展網上銀行業務的過程中應轉變經營理念，打破行際壁壘，謀求共同發展。

網絡時代，銀行業以獲取資訊能力、擁有資訊量及分析處理資訊爲客戶提供及時、便利優質金融服務的能力作爲衡量優劣的標準，客戶資源具有了超國界性和無極限性，這使得國內各銀行有可能擺脫低水平的相互競爭進行互利合作。

一方面，各商業銀行可以透過合作集中有限的資金、技術資源，加強對網絡技術的研究，儘快取得擁有完全知識產權的網絡銀行核心技術，以減少我國網絡銀行發展過程中的`技術選擇風險，跳出“追趕陷阱”。

另一方面，在網際互聯網的建設中，國內商業銀行可以在人民銀行和中國銀監會的統一規劃指導下建立起能夠共通共享的強大技術平臺，爲網絡銀行的發展提供一個較高的技術起點。

2.中資銀行應開闊個人金融業務的發展思路，建立以客戶爲導向的個人金融業務營銷機制，向居民提供全方位的個人金融產品。

個人金融業務面對的是衆多不同背景的單個客戶及其差異需求，設計開發新產品時銀行應站在客戶的立場上對市場進行細分，針對不同的對象設計具有個性化的個人金融產品。

銀行可將所有客戶分爲重點客戶和一般客戶兩大類：對於重點客戶可以提供一些高風險、高收益的金融業務；對於一般客戶則應進一步發展代理收付等低費用、低風險的實用性金融業務。

同時，銀行還必須注重金融產品的全程維護和售後服務的質量，加強品牌建設，推出有競爭力的個人金融業務品牌。

銀行在開展個人金融業務時，營銷策略和手段的選擇是非常重要的，應針對不同的市場採取不同的產品、定價、分銷和促銷組合策略，根據客戶的消費能力度身定做金融套餐，實現存款、貸款、支付、匯兌、結算、投資、保險、理財等“全程式”服務。

3.加快個人金融業務網絡化的進程。

個人金融業務的客戶多而分散，如果沒有現代科技所提供的快捷、安全的個人通信系統支援，個人業務的開展相當困難且成本較大，當前網絡、電子技術的快速發展正好爲私人金融業務發展提供了良好的契機。

網上銀行業務與私人金融業務的共同之處在於它們都以“客戶爲導向”，將每一個客戶從大衆消費整體中分離出來，併爲之提供個性化的服務。

利用網絡技術銀行可以突破地域和時間的限制，打破傳統的部門侷限，綜合客戶資訊，分析客戶消費習慣、投資偏好，從而在低成本條件下爲客戶提供極具個性化的高附加值金融服務。

同時，網絡技術也有助於銀行間個人信用資訊的共享，減少銀行與客戶之間的資訊不對稱，解除銀行開展私人金融業務的後顧之憂。

4.改革銀行管理體制，整合內部流程，重塑國內商業銀行形象。

爲了跟上時代發展的步伐，國內商業銀行必須加快改革的進度，借鑑國外商業銀行成功的經驗，改革管理體制，進行“銀行再造”。

國內商業銀行目前應建立以客戶爲主的管理體制，推行扁平式的組織機構，減少管理環節，重新劃分業務部門的職能，將銀行的金融服務職能綜合化，向客戶提供全方位的金融服務。

在“銀行再造”的過程中，首先要從業務流程着手，打破常規思維，運用價值鏈分析方法，着眼於業務流程對客戶貢獻的大小，刪除不能創造附加值的流程。

同時，對銀行運作過程進行科學梳理，把各部門的生產要素按最自然的方式重新組合，實現真正科學的集約化，達到讓客戶滿意的目的。

對大量盈利能力不佳的經營網點要進行壓縮，留下的網點也要根據各自所處地區的不同特點改造成各具特色的金融超市，以極具品牌特色的金融產品服務社區居民。

參考文獻：

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