關鍵業績指標在公司質量管理的運用論文

摘要：當前企業的績效管理理論與實踐取得了新進展，關鍵業績指標逐步被引入企業績效管理的實踐中去。本文結合某集團企業A公司，針對關鍵業績指標在公司質量管理中的應用進行分析，旨在體現目標化管理的影響和其效果。

關鍵詞：關鍵業績指標；目標化管理；質量管理

1關鍵業績指標（KPI）管理和目標化管理

關鍵業績指標是指能夠顯示出公司關鍵執行狀態的指標，例如財務指標中的收入；質量管理中的原材料不良率；生產中的一次透過率。在A公司，2013年以前，按照集團公司的要求，制定了公司層面的關鍵指標。但指標沒有分解到具體的責任部門，這就造成公司內部責任不清，流程不順暢；質量問題難以解決，客戶抱怨多。目標化的管理可以有效的提高管理水平，提高質量意識，有效的監督各個部門的績效，最重要的是可以沿着關鍵指標的鏈條找到造成問題的源點，從而消除影響最終業績的因素。2014年，A公司制定了一系列的關鍵業績指標，如顯示出KPI之間的相互關係。並依據影響、重要程度以及相互關係將KPI分成幾個層次。最重要的如現金流和收入，利潤（EBIT）等作爲核心的KPI；第二層次是影響這些KPI的主要和直接的其他KPI，如庫存比率，準時交貨率，一次透過率等；第三層次是影響這些主要和直接因素的子因素或者間接因素，如庫存中指標中，某個具體產品的庫存率等。透過分層次監督KPI，能及時瞭解各個流程的績效，推動各個部門積極改進，提高管理水平；透過層層剝離，可以發現影響核心KPI的變動源頭，找到需要改善的目標KPI；透過KPI管理，可以爲決策層提供決策依據，爲執行部門採取對應措施提供指標量化的支援。

2關鍵業績指標（KPI）管理

根據SWOT分析，A公司存在的一個問題是各個環節缺乏明確的質量負責人如缺乏供應商目標等。針對的對策是要實現目標化管理，建立關鍵指標體系。在A公司內部明確各個環節的關鍵業績指標和責任人；在目標化管理上，篩選出關鍵的業績指標，透過監控業績指標來掌控和保證各個流程的執行；按產品生產和服務的不同階段，A公司設定了相應的業績指標來衡量生產和服務過程的質量和績效。透過目標化管理，明確責任人，達到質量目標展開的目的；透過這些指標，能及時的發現過程中的異常情況，進而採取糾正措施保證正常的流程順暢，並在後續的過程中預防問題的再次出現。A公司各個業績指標間的關係和相互影響的程度。生產和服務過程中主要包括的關鍵業績指標有：衡量原材料和供應商水平的拒收率（rejectrate），供應商準時交貨率（SupplierOTD）；衡量產品製造過程的質量水平的一次透過率（Firstpastyield-FPY）；衡量服務水平的抱怨及時響應率和及時解決率。2.1原材料的質量控制--RejectRate（拒收率）在原材料質量管理中，指標爲供應商綜合質量指數（包含了進貨質量IQC，過程質量PQC，終檢質量FQC以及客戶端退貨率（ReturnRate））形成的指標——原料拒收率（RejectRate）。根據分析，質量控制和供應商管理人員將詳細的分析質量波動的原因。以2014年8-9月爲例，REF產品的零部件拒收率持續上升。檢查拒收記錄，通訊板卡爲主要問題。IQC和FQC記錄顯示的透過率都較高，但在功能測試時FPY較低。分析原因，在2014年8-9月份，在供應商端板卡一次透過率很高。質量部門和設備管理部門對比生產線和供應商的測試設備，發現之間有較大的偏差，供應商的測試設備偏移較大。顯然定期的校驗沒能發現設備問題，造成事實上的“放寬檢驗”，進而導致供應商端出廠質量好，但生產線測試一次透過率很低。透過監測和校驗，糾正了設備偏差，拒收率恢復到正常水平。可以看到，透過監控拒收率可以尋找到相關其他指標變化的原因，進而解決問題；也能保證供應商質量的有效監督。2.2生產過程的KPI---FPY（一次透過率）一次透過率（FPY）是指，產品從生產線的每個不同的工位經過組裝測試和檢驗，最終順利的一次性透過功能測試併成爲合格品的比例。一次透過率能體現產品的最終質量和生產過程穩定性，能夠較好的反應生產的效率和質量，也能準確的記錄下問題出現的頻次和分佈的範圍，有利於分析和改進。在A公司，按照產品所經歷的幾個關鍵的變化點，分爲三個控制點：組裝、高壓測試、功能測試。三個過程FPY乘積所得的結果即爲產品在生產線的FPY。這個指標反映出生產過程的穩定性，也反映出原材料的質量和最終產品的質量。如圖1，一次透過率趨勢圖。透過觀察FPY趨勢圖，可以發現生產中生產過程的質量趨勢。圖1一次透過率FPY趨勢資料來源：作者整理自A公司內部資料當FPY出現下降的趨勢時，分析關鍵點的影響情況，篩選出可能造成不良的背後因素，進而採取措施，消除負面的影響，如果有必要，在流程檔案中變更控制方法和控制點等。以2014年的業績爲例，在圖1中可以看到，2014年5月份開始FPY出現下降趨勢，表明存在影響產品質量的因素。2014年6月份，着重檢查同期的原材料拒收率，特別是關鍵原料PCBA板卡；檢查同期的產品維修退回率。分析發現，最主要的部件，人機介面模組（HMI）曾經出現過按鍵問題，電源模組出現過電磁干擾（EMC）問題。而同期，在第一、第二控制點前FPY相對較低，而第三控制點變化不大。可以得出，HMI和電源模組的穩定性對產品的穩定性有較大的衝擊，即使透過QC進貨檢驗的篩選也不能完全的清除掉存在質量問題的原料，這些問題往往在組裝和高電壓測試中會暴露出來。而經過高壓和老化後，基本上可以把不良品篩選出去，從而避免質量問題隨着最終產品流轉到客戶端。2.3服務和客戶響應的KPI—CCRP客戶抱怨處理流程客戶抱怨處理流程CCRP（customercomplainresponseProgram）是A公司用來反饋客戶聲音，處理客戶抱怨的一個數據庫系統。A公司的人員可以透過系統把獲得的客戶抱怨記錄到系統中；系統的處理協調人按照職責和分工，把抱怨指定給負責人來處理。系統可以自動跟蹤和確認處理的流程和進展狀況，並按照系統的規則來提醒負責人及時完成分析、處理和回覆，並把處理過程中產生的數據等資訊記錄在系統中。系統要求記錄原因、方案、成本等。當處理完成後，投訴的發起人會收到處理的'評價通知，發起人可以對處理的過程和結果進行評價，如果不滿意可以退回到負責人要求繼續改善。爲了跟蹤和反應處理的及時性和有效性，系統設計了兩個指標來反映績效——投訴準時解決率和準時響應率。透過兩及時率的監控，可以發現在客戶服務中存在的問題，監督服務人員及時和有效的響應客戶需求，評估服務人員的績效，促進服務人員積極響應客戶服務要求。

3目標化管理的影響和效果

這個指標反映了作爲協調人是否及時的接收和指派瞭解決負責人，通常要求24小時完成指派任務，一旦超出，就需要分析和記錄原因，並在新的目標日期內完成指定。明確的目標和績效指標，對評價員工，激勵員工，促進系統自我完善都有重要的作用。目標要分清職責，以公司整體業績和長遠發展爲基準，要切合實際，也要有一定的挑戰性；目標要和實際的業績相互聯繫，能夠反映出員工實際的工作態度和努力成效。變革的過程給管理人員提供了進一步改進的機會和目標。在目標化管理的大目標下，每個部門和流程都有可以考覈的目標：生產和質量主要有生產的一次透過率（FPY），供應商品質的準時交貨率（OTD）和拒收率（Rr）；評估客戶服務水平的CCRP準時解決率和響應時間等等。這些關鍵指標都能反映出各個關鍵流程的實際執行情況，也能隨時反映出哪些流程出現問題，需要關注。由於關鍵業績指標是相互影響和關聯的，每個關鍵指標的負責部門和人員都會感受到自己部門的責任和來自其他部門的推動力，促使各個部門都關注企業共同的大目標，做好本部門的小目標，使得質量職責和任務得到合理的展開，形成目標羣體和網絡，有利於整體的質量改進和部門間的協作。管理人員透過目標化管理，明確自己的責任和關注點，也可以透過目標化管理評估人員的工作績效，推動團體的協調工作。管理人員還可以透過月度、季度和年度的績效分析倆更新和改建質量目標，確定新的標準或更新新的評估目標，來有效反映部門的主要績效。有利於部門和公司的整體管理和公司策略的有效實施。

參考文獻：

[1]施俊浩.關鍵業績指標考覈體系在企業績效管理中的作用[J].民營科技，2014(03).