關鍵績效指標的特徵及選擇探究的論文

一、關鍵績效指標是管理者與操作者對職位工作績效認識的統一

關鍵績效指標不是由上級強行確定下發的，也不是由本職位自行制定的，它是上下溝通一致，對職位工作績效的認識以及對自身能力勝任程度的評估達成一致意見的體現，是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。

二、以G高速公路運營企業爲例的案例分析

G高速公路運營企業（以下簡稱G公司）是一家從事高速公路運營管理有15年曆史的公司，企業規模不大，員工在400人左右。其主要業務爲高速公路的收費、養護、服務區管理、道路應急安全等等。2010年該公司與廈門一家企業管理諮詢公司合作，開發建立了該公司的績效管理體系，並取得了良好的效果。在關鍵績效指標（KPI）的設計和選擇中，該公司重點關注了以下三個方面：

（一）將關鍵績效指標視爲公司發展戰略目標的分解

隨着高速公路路網的不斷完善，社會公衆對高速公路服務水平的要求越來越高，如何“做強”成爲了高速公路後建設時期的.重要課題。透過對高速公路行業發展的現狀和遠景趨勢的分析，G公司將公司定位於帶有準公共性質、非市場競爭性的服務性企業。201*年該公司的戰略發展目標爲“：透過引進和運用專業化、規範化的現代管理方法，持續推進機構優化設定，實施精細化管理和績效管理，加強企業文化建設和員工隊伍建設，構建溝通合作型管理團隊，實施‘制度強企、人才強企、文化強企’，保證公司經濟效益的持續增長，實現公司品牌不斷深化，努力打造一流的高速公路運營企業”。圍繞其戰略目標，G公司透過運用魚骨圖分析法，將該公司戰略目標進行了有效分解：G公司要實現一流高速公路運營企業的戰略目標，重點要在兩個方面努力：品牌突出，效益良好。透過對這兩個目標的再分解，我們可以看出，在品牌突出方面，該公司將建設重點放在三個方面-----管理、人才、企業文化。而在效益良好方面，該公司則重點關注利潤和資產。接下來，該公司對各個重點進一步進行了梳理和分析，提煉出了該公司企業層面的關鍵績效指標。透過表格分解，該公司將企業層面的關鍵指標進一步分解爲部門層面的關鍵績效指標，這些指標與部門的職能緊密聯繫起來構成了支援戰略實施的指標體系。上表中所列爲各部門職能中爲實現戰略而選擇的指標，根據部門職能，各部門還兼有其他工作職責，但作爲輔助性指標不在該表中反映。而且有些指標雖然是每個部門需要參與的，但由於不是該部門主要職能，該部門只是協助職能部門完成，所以不作爲該部門的關鍵績效指標。所以，由上表我們可以看出關鍵績效指標是承接戰略分解功能的指標，而且僅與該職能部門的主要職能相聯繫，指出了該部門的重點工作目標，各部門的關鍵績效指標組合在一起構成了該公司完成戰略目標的績效管理指標體系。

（二）充分分析關鍵績效指標的可操作性和可控性

該公司關鍵績效指標在設計和選擇時，充分分析了績效指標的可操作性和可控性。績效指標是績效考覈者對戰略目標完成的估計，那麼這個估計就要合理，必須是績效實施者跳起來夠得着的，不能過高，使其成爲水中花鏡中月，即績效指標是可操作的。在這個方面，G公司特別重視上下級的溝通，透過溝通明確關鍵績效指標實施的前提和條件、直接責任歸屬、績效實施者的能力對該指標的影響和控制程度等，使指標具有可操作性，避免指標成爲完成不了的空頭承諾。而且績效指標對績效實施者來說，一定要具有可控性，即績效實施者在其能力範圍內能夠對指標的實施過程施加控制。以G公司的收入目標爲例，很多人都會想到以高速公路通行費收入額作爲考覈指標，可是與其他經營性行業不同，通行費收入很大一部分的影響因素來自社會和政策，企業或個人能夠對其施加的影響很少，換句話說“不管你努力或者不努力，車流量就在那裏，不多不少；不管你要或者不要，政策就在那裏，不能捨也不能棄；不管你想，或者不想，通行費收入就在那裏，不能由你增也不能由你減”，所以在結果評價時，通行費收入額的好與壞都不能反映員工或部門的努力成果。G公司在進行指標分解的時候，對通行費收入這個導向性指標進一步進行分解，剔除外界客觀因素的影響，找出人爲控制的那部分加以要求，而不是簡單的用車流量法。作爲高速公路的收費部門從本質上應該是一個政策執行部門而不是創收部門，所以收費部門的關鍵績效指標也從如何有效執行收費政策、提高服務質量方面考量，該公司設定了應對“應收不漏，應免不徵”的實徵率、增收堵漏率，以及提高服務質量的差錯率、客戶滿意程度（投訴率）等指標。

（三）針對關鍵績效指標的設計和選擇進行有效溝通

在關鍵績效指標的設計和選擇過程中注重績效溝通，即有利於績效考覈者全面掌握部門員工及業務的情況，更好的作出判斷和決策，避免一言堂，也有利於績效實施者能夠正確理解指標的定義，瞭解指標設定的背景和意義，知道自己努力的方向及自己的努力在部門及公司戰略中所處的地位和作用，不至於由於誤解而偏離指標。其實績效管理的最終目標是讓員工明白企業對他的要求，以及他如何開展工作和改進工作，並透過PDCA的循環模式實現績效的改進，從而推動企業的發展和進步，績效溝通是績效改進最重要的紐帶，是公司戰略落地的關鍵點。在G公司績效體系建設過程的初期，曾經對績效溝通的重視不足，在指標設計時出現兩級分化，一種是由部門長或上級制定好指標後直接交給下級簽字，結果導致爭議不斷，下級對實施績效指標表現出不理解、消極怠工等情緒；還有一種是部門長完全不參與指導和溝通，交由下級自行擬定，結果導致下級擬定的績效指標嚴重脫離公司戰略，不能突出部門重點工作，細碎而煩雜。後來該公司意識到該薄弱環節，有意識的組織部門長進行績效溝通技能的培訓，加強對績效溝通的考查，甚至在輔助指標中設定“內部績效管理滿意度調查”這樣的指標來進行規範，隨着績效溝通的有效進行，員工對企業實施績效管理有了新的認識，對企業發展戰略有了瞭解，也知道了自己崗位的意義和能發揮的作用，能主動爲提高工作效率而獻計獻策，管理者反倒比原來輕鬆了。

三、結語

關鍵績效指標設計和選擇是一項複雜而精細的系統工作，它關係到企業戰略的實施和實現。提煉關鍵績效指標要注意其與公司戰略的聯繫，公司內部要對選取的指標充分進行溝通，關注指標的可操作性和可控性，這樣提煉出來的關鍵績效指標才能既符合公司戰略需求，又能與各級管理人員緊密聯繫，有效衡量工作目標完成狀況，對企業工作目標考覈起到推動作用，壯大企業發展。