集團公司財務管控建設問題及建議論文

摘要：集團公司在股權關係和管控模式上十分複雜，所以在財務管理上與其他單一的企業有着很大的差別。集團公司的財務管控對於實現集團的戰略有着重要的意義。本文就集團公司現有的財務管控所存在的問題進行探討分析，提出相應的幾點建議。

關鍵詞：集團公司；財務管控；問題建議

一、引言

隨着市場經濟的不斷髮展，企業面臨的風險困難也就越來越多。所以，在企業的財務管理上就需要更加嚴格的要求才能儘量的規避風險；特別是對於大型的集團公司來說，財務管控建設尤爲重要。但是在實際的工作過程中，現有的集團公司財務管控存在着一些問題，接下來我將進行問題的探討分析。

二、集團公司財務管控目標及原則

集團管控主要是爲了服務於集團的整體戰略、整合集團公司的財務資源及合理的配置財務權限這三個方面。集團的財務管控原則主要是合法性原則、合理性原則、全面性原則、成本效益性原則及風險的有效控制原則。對於集團的發展來說，管控目標是最終要達到的結果，而原則是在財務管控過程中需要執行的原則。對於一個集團公司來說，只有明確自身發展的目標，按照規範科學的發展原則，才能實現企業效益的最大化。更重要的是，無論是集團現有的財務管控問題還是我即將提出的建議，跟目標和原則都是有關聯的，所以熟悉瞭解財務管控的目標及原則是必要的。

三、集團公司財務管控現有的問題

1.集團公司缺少有效的機制

在現有的集團公司中，由於缺少必要的一些管理機制，導致在進行財控管理工作中存在着許多的不足。最主要是有效的激勵機制和考覈機制。我國的集團公司大多數都是由許多的分級公司共同構成，然而分級公司和總公司存在的多種複雜關係使得很難完善治理結構。這就造成兩者之間無法形成明確的利益機制和決策機制，就導致總公司缺乏對子公司有效的激勵機制和約束機制。在沒有有效的管理機制時，集團公司的大多數項目都無法很好的被完成。

2.集團內部資訊交流不完善

目前，我國大多數的集團公司在資訊的蒐集、管理上還處於比較落後的階段，不能有效的結合企業內部各個部門的資訊資源去處理資訊，大多數任然集中於集成和數據管理。集團下的各個子公司爲了自身的利益最大化可能會對資訊進行修改，使得集團不能準確的掌握正確的資訊使得集團在資訊資源的利用上大大的削減。再有，因爲資訊的錯誤不能對集團旗下的公司進行有效的稽覈和風險控制，形成決策和投資風險。

3.集團財務管控理念應該更加的現代化

受到現有的集團與其旗下公司行政隸屬關係的影響，總公司在對子公司進行財務管控時存在很多講人情的成分，缺乏規範性，沒有平等的對待公司的每一個員工。再加上沒有整體觀的財務管控觀念，集團沒有很好的和其旗下的子公司進行資訊的溝通交流，導致公司不能形成規範、完整的財務管控體系，使得集團財務水平的提高受阻。

4.集團在併購後缺乏深度整合

隨着經濟的不斷髮展，越來越多的企業爲了擴大自身的規模都進行了適當的併購重組；整合後的集團下屬企業有着各自不同的發展目標，而這些不同的發展目標給集團的整體發展帶來了很大的影響。對於沒有實現併購後深度整合的集團來說，資訊資源在集團內部不能得到有效的共享，資源的不合理利用，使得原有的集團優勢不明顯。

四、集團公司財務管控改進建議

1.建立科學有效的'績效考覈體系

在實際的工作過程中，大多數的企業的績效考覈業績衡量標準都是透過短期的財務結果來制定的，沒有真正科學、有效的績效考覈體系。這對於集團的穩定長遠發展不利。我們可以採用“基於EVA的KPI考覈體系”，這樣就可以有效的解決上述考覈體系的不足之處。

2.加強集團內部的資訊化建設，建設財務分析和評價系統

對於一個企業的發展來說，有效的資訊交流是十分必要的。但是在目前的集團財控管理中正是因爲缺乏有效的資訊交流，爲了解決這個問題我們可以在流程優化和IT集成環境下，將集團的組織結構、覈算體系及內部控制機制等透過資訊平臺進行融合，強化集團公司的整體掌控能力和決策能力。集團公司的財務管控不只是控制結果，對於過程也是需要一定的控制的。定期的財務分析、評價是有效的風險預警機制及資訊反饋機制；在日常的工作中，可以要求集團內的各個財務部門定期的編制管理報告，這樣可以及時的掌握瞭解企業現有的生產經營狀況。並且透過分析集團的財務狀況，爲集團的重要決策提供要有效的依據。

3.更新財務管控理念，構建有效的集團公司財務管控體系

傳統的財務管控理念，對於現在的集團公司來說已經不適用了；因此，我們應該根據現有的經濟市場，再加上自身公司的發展戰略目標，構建一個新的財務管控理念，要儘可能的現代化。再有就是在此基礎之上，構建有效的集團公司財務管控體系。對於集團公司財務管理來說，有效的財務管控體系是最重要的部分。首先，要明確集團公司的管理模式，明確母子公司之間的財務關係及協調運作機制。另外，加強對子公司的經營活動的監督。在這方面，可以直接由集團委派財務總監到子公司進行監督。爲了確保監督機制的有效，要定期的更換財務總監。財務總監由集團總部統一管理，獎懲結合進行管理。

4.對併購後的集團進行深度整合，對集團實行全面預算管理

爲了實現集團併購後內部資源的有效共享，要及時的對併購後的集團進行深度整合。在整合的過程中，要注意以集團總部的效益益爲前提，在不損害集團總部效益的情況下，再考慮集團旗下的各個子公司的效益。全面預算管理是一種有效的財務管控手段。它可以使企業內部的管理控制得到加強，與此同時優化企業的內部的資源配置，還能夠促進集團的管理水平及整體競爭力的提升。集團應該根據自身的發展戰略目標，建立預算、績效考覈及戰略規劃爲一體的全面預算管理體系。在財務管控中，充分的發揮其作用，提升集團的核心競爭力。

五、結語

總的來說，集團在財務管控上還存在許多的不足，我們應該根據自身公司所存在的實際情況進行相應的調整解決。財務管控作爲集團管理的核心內容，在提升集團的核心競爭力中起着重要的作用，所以做好集團的財控管理工作是必要的，這對於集團未來的發展是必要的。

參考文獻：

[1]吳國忠.淺談集團公司的財務管控[J].中國註冊會計師,2014,09:98-102.

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