《阿里鐵軍》讀後感（精選5篇）

當品讀完一部作品後，相信大家的收穫肯定不少，讓我們好好寫份讀後感，把你的收穫和感想記錄下來吧。你想知道讀後感怎麼寫嗎？以下是小編收集整理的《阿里鐵軍》讀後感（精選5篇），希望能夠幫助到大家。

《阿里鐵軍》讀後感1

說到B2B銷售，這裏會有不同的模式，從產品的類型和價格而言，會有大額的一次性的項目，比如工廠建設或者生產設備，這屬於合同金額較大的B2B銷售產品；還有一些金額較小，但持續時間較長的消耗品或者服務類產品，比如電或者阿里巴巴銷售的網絡廣告服務；而今天要說到的這本書，就是《阿里鐵軍》，一個從外人視角看到的阿里最初成長起來的中國供應商銷售團隊，一羣幫助中國中小企業上網，將產品賣向世界的銷售團隊。

這裏我將嘗試從B2B類產品的銷售套路，分析一下這羣牛B的人是如何將29800元的服務費產品賣到如此大的規模和影響力的。

首先，B2B銷售最核心的是要理解產品，也就是產品能給客戶帶來的價值是什麼。一方面要理解產品的獨特賣點，一方面也有理解競爭環境如何。文中說到當時大環境中，國內企業有走出去的契機和需求，互聯網也在逐漸普及階段，而當時現有服務中小企業的是一家做會展的公司，也是透過類似行業雜誌的形式進行傳播，且時效性較慢，價格也較貴，但很多企業的海外客戶也就是透過這個傳統渠道獲取的。

這時候阿里推出的中國供應商服務，簡稱中供，用相對便宜的價格和較爲新的互聯網平臺進行客戶服務；然而，改變客戶觀念並不容易；這時候中供鐵軍分析了市場，從中小企業集中的區域展開工作，不斷拜訪和與客戶溝通；便宜的產品不一定好賣，因爲很多人都會有“便宜無好貨”的預設！貴的產品不一定難賣，如果貴的產品價格與客戶預期價值符合或者高出預期。

其次，團隊銷售流程的必須動作要做到。爲什麼這麼說呢？因爲改變人的心智很難，而可以從改變行爲開始，透過行爲改變慢慢塑造心智的調整。比如拜訪客戶的數量要求，中供鐵軍的銷售目標考覈從銷售額改爲客戶數量等，以及每週的週會，無論在哪裏，鐵軍的相關團隊都會一起電話溝通工作內容，有什麼挑戰和經驗分享，而不是天天催業績達成。從過程管理出發，而不是結果管理；類似現在很多公司主推的OKR，而不是簡簡單單的KPI。

然後，團隊規則和價值觀的樹立。文中花很大篇幅講解了高壓線政策，以及當時的處理。有規則必須執行，這樣規則纔有意義，否則就是虛設規則；而員工如果對規則沒有了敬畏感，或者不認同公司價值感，那阿里如何實現102年的企業目標呢？所以捍衛規則，就是捍衛價值感和公司願景。

最後，獎懲分明自然要有實打實的回報。公司股份或者獎金，精神和物質的獎勵並重，纔能有執行力。文中提到了兩部連續劇《歷史的天空》《亮劍》，正因爲一線人員複雜度，講大道理不如用故事來說明，所以正能量的兩部連續劇成爲了阿里中供鐵軍的“必修課”。所以之後出來的人散在互聯網其他公司，都有很強的執行力和團隊精神。有一羣能被激勵和點燃的成員，是團隊能否成功的關鍵因素之一。

這是一篇外部人看阿里中供鐵軍的書，整理了很多公開的、大家已經知道的故事，然後很多卻沒有再深入；講了人，卻沒有講人的故事，羣像中缺乏個性，有太類似。一邊看書，我一邊在想當年我做ToB銷售的時候如果加入的是阿里，會和現在有什麼不一樣？產品從大額變小額，客戶從大變小，意味着不再像農夫，可以慢慢經營一片土地、播種和收穫，並持續透過耕種獲得收益；而必須撒網打魚，進行客戶羣管理，並準備隨時打獵。那也行性格就會從慢熱改變吧。

阿里鐵軍，瞭解別的ToB產品如何銷售的，有哪些是現在賣分析類服務產品可以借鑑的，這纔是現階段這本書對我的價值。

《阿里鐵軍》讀後感2

說實話，最近10年關於創業、團隊管理、工作方法論的書籍看得還是蠻多的。所以看了《鐵軍》這本書後略有感慨，更多是談談我的理想團隊觀。

1、團隊目標

首先是目標，組織目標（願景/使命）是一個企業存在的基石，是團隊長期奮鬥的目標。比如阿里巴巴讓天下沒有難做的生意，Google的網羅世間一切資訊，Facebook的連接一切（騰訊現在也是社交和連接）。但現實中，80%的企業賺錢成了目標，主營業務和客戶成了手段，就容易因果倒置，捨本逐末，導致運營雜亂無章，業務東張西擴，一團糟。創業，目標一定要大，必須立足於客戶羣體的基本需求。哪怕一個小團隊，也應該樹立自己正確的目標，有目標纔有方向，有方向纔不會迷失。很多企業追逐熱點，東撈一筆，西撈一筆，註定不能形成核心競爭力，因爲沒有核心用戶羣，就沒有價值積累，只有用戶的持續認可才能形成實在的品牌價值。

對於鐵軍來說是幸福的，目標非常明確，就是把產品賣出去，多少人還徘徊在尋找人生目標過程中。但馬雲爲了怕銷售過於看重銷售目標，而不顧及客戶真是需求和使用價值，特別注重“修假成真”，關注團隊價值觀、服務意識、客戶滿意度等比較虛的方面，不能爲錢而遺失了初衷。從這方面來說，價值觀對於團隊來說確實有不可或缺的精神導向作用，目前也越來越多團隊開始從價值觀、行爲方式等去選擇合作伙伴，因爲稟性難移，但是工作的技能卻是可以培訓提升的。從直接導致衛哲引咎辭職的11年中供大範圍誠信門來看，團隊運營實在風險太大，難怪馬化騰說天天如履薄冰。哪怕阿里巴巴天天把誠信、客戶第一掛在嘴上，也難免在經理人業績導向影響下誤入歧途，當然也讓馬雲意識到了職業經理人的侷限性，KPI導向，竭澤而漁。所以現在很多績效目標管理體系中，都加入了客戶滿意度、退貨率等業務健康指標體系。

2、價值觀

其實是價值觀，阿里巴巴的六脈神劍是“客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業”。價值觀爲團隊提供了行事規則和最主要的價值指標，是團隊中處理很多矛盾的準繩。比如客戶第一，書裏提到一個例子，某個銷售員爲了業績，把房地產商也忽悠上了中國供應商，最後公司主動退款給客戶了，因爲阿里巴巴並不能幫客戶賣房子，沒有考慮用戶需求。

比如誠信，2011年的中供誠信們事件，堅守誠信底線，大量老員工被辭退換血。也說明了另外一個問題，重視的太晚，持續發酵，導致問題不斷擴大，直到最後影響巨大。價值觀越強調什麼，說明公司團隊越重視這些指標，也越容易走偏，而忽視這些基本守則。

再比如阿里的月餅門，技術人員用腳本搶購公司低價月餅，導致被開除。都有值得反思的方面，價值觀何時該上綱上線，何時該爲創新和改變讓路。沒有對錯，在鼓勵用技術解決一切問題的公司裏，或許這種行爲是提倡的，團隊自身的價值觀和方法論非常重要。價值觀，本身就容易被小題大做，當成典型，樹立樣板。

改變成了越來越多企業的價值觀，在阿里叫擁抱變化。組織架構上的任何調整，員工也經常會自我打趣要擁抱變化。人是有惰性的，所以團隊成長過程中，有些改變會變得積重難返。比如銷售團隊資源馬太效應，物流送貨員工挑肥揀瘦，技術人員也沒人願意做業務基礎需求，都容易導致團隊文化的惡性裂變。一方面要靠合理的績效考覈和激勵機制，另一方面是擁抱變化的決心。阿里巴巴在早期地區經理高管等經常各地輪崗輪換，做得好的去荒涼的地方開拓。讀到這感覺不可思議，其實蠻難，跟王石在《大道當然》中提到的很像，高管調動必須服從公司安排，但總有人拖家帶口各種不便。仔細一想，阿里有一套不同的底層機制去保障，管理業績考覈不完全靠地區的銷售業績排名，而是看增長量、看未來增長預期，看管理期間發掘出來的業績，最終管的是預期。如果這個地區再荒涼，一個管理人員過去有很大起色，年度績效考覈打了超出預期，那他一年可拿到的期權也不少，是符合員工的長遠預期的，員工也願意拓荒。

3、團隊文化

第三是團隊文化（企業文化），目標和價值觀是團隊成員精神上感受到的，但是團隊文化卻是每天耳濡目染的。每個崗位性質不同，員工性格特徵要求也不一致，但最終目標都是爲公司整體目標服務。中供鐵軍的殺雞喝血、業績打擂臺PK、艱苦拼搏等文化不一定適合每個團隊，但每個團隊都應該有自己的獨特文化。

團隊文化絕對不是喊出來的口號，而是是身體力行耳濡目染出來的堅持。是小夥伴突然面臨工作瓶頸的關懷，亦或是新人入職時貼心的新手入門體驗，還是發現團隊不良風氣時的及時矯正，更或是一團和氣不願挑戰同事凡事將就的和事佬，一切都需要用心去發現，慢慢去修正，人性的光輝被激勵出來了，一切事半功倍：凡事處處壓抑，則大家都只求穩妥。一方面需要制度設計的人性化，另外一方面需要優化並完善制度的勇氣和耐心，員工和公司都願意改變。

團隊文化最能讓人感受到力量的要素其實是真誠，真誠是社交的基礎，大家一致平等討論事務，追求共識。這兩年，橋水基金瑞達利歐的新書《原則》非常火，基本觀點就是如何在性格各異的人羣中如何使用原則達成一致，形成默認高效的企業文化。書的核心理念就是把制度打造爲24小時執行的機器，追求極度求真和極度透明，基於可信度加權實現創意擇優來不斷改進公司制度和文化。真誠、透明、追求真理，這些都是唯物客觀主義的核心表徵。國人表達觀點比較靦腆，不像歐美人直接，日本人就更含蓄了。

團隊文化不能跟企業價值觀等衝突，應該保障價值觀落地，更不能說一套做一套，誰都不傻。真戲假做到最後就容易變成皇帝的新衣，原來制定規則的人才是局中人、鏡中花。企業強調員工奮鬥文化，奉獻精神，加班加點鼓足幹勁，但如果員工兢兢業業加班到凌晨完成需求因爲過程中有些瑕疵就開除人或者判定不能勝任，雖然幹掉了一個人，但會讓更多人寒心。更可怕的是在講求好聚好散的業界氛圍裏，開除員工的時候還踩上一腳。在一個提倡創新，鼓勵技術升級的背景下，就需要一定製度彈性，獎懲制度更不能亂用拍腦袋決定，對於犯錯更需要一定額外容忍度，不然就導致“多做多錯，沒人敢做”的局面了。任何一次超出尋常的懲罰如果沒有充分的溝通和說明，就簡單全員通知，對於企業的團隊文化更是毀滅性的打擊，就別想員工能說真話了。作爲領導者，引領並激勵團隊前進，而不是做一個庸俗的管理者，只會用懲罰讓屬下臣服。如果一個“爲善”作爲企業核心價值觀之一的公司，整年主動開除員工的比例高達30%以上，整體員工流動率超過60%以上，我認爲本身就說明這是一家“僞善”的公司。

現在確實簡單而純粹的公司越來越少了，畢竟有人的地方就有江湖。特別是掌握了一些“生殺大權”的管理者，濫用職權，不真誠，很容易就把整個企業的文化沖刷殆盡。典型的一顆老鼠屎壞掉一鍋粥。

4、工作方法論

最後是工作方法論。團隊目標是方向，價值觀是行爲準則，團隊文化是現實存在的約束或者加速器，工作方法論是執行方案。方法論的目標拿結果，OKR目標管理體系裏就是結合核心Objective拿到關鍵結果KeyResults。方法論說開了更是包羅萬象，基本上每個工作5年以上的人都有自己一套方法論，江湖上更是充斥各種偏方、權謀術和偏鋒之劍。方法論很重要，邏輯縝密的方法有利於快速並且合情理的達到目標，整天忙忙碌碌的員工月底沒有任何里程碑性質結果是需要反思的。鐵軍書裏提到一塊非常有價值的點是工作Review，書裏描述是Review的非常細緻並具有改進意義了，但現實中Review工作不流於形式真的好難。

透過多年觀察實踐，個人還是比較尊崇可塑性比較強的工作方法。大多數人在三十歲左右，基本會固化自身的價值觀和方法論，有些人的價值觀接受改變，有些人不太接受，有些人喜歡按部就班，有些人喜歡精益求精，招聘面試的過程就是找到臭味相投合作夥伴的過程，Google等引入平級同事面試考覈是否願意合作，是否願意跟候選一起吃飯等來衡量團隊文化契合度。

重點解釋並推薦下麥肯錫的MECE方法，這是一套從結構到事實的解決問題方法。重點調研問題各個方面，窮盡所有，將問題分解爲各不相同、互不重疊的子問題。然後確立目標，分析問題，確認要解決的程度和範圍，最後在可控範圍內解決問題。團隊中針對某個問題往往會公說公有理，婆說婆有理，只是大家站在不同角度表述問題，或許MECE認知問題後，會有一個全局性、實質性的解決方案。

方法論只能幫助拿到結果，並沒有靈丹妙藥。實事求是，實踐是檢驗真理的唯一標準，堅持農村一線羣衆的實地調研；不管黑貓白貓能抓老鼠的就是好貓的思想解放；再到精益創意，MVP最小可用化產品，結合豐田的精益生產思想；再到麥肯錫的《意識、工具、方法》系列圖書，結合MECE，從分析到行動到拿到結果；再到《窮查理寶典》的普世真理法則、瑞達利歐的《原則》、Google的《重新定義團隊》，再到底層邏輯分析，沒有任何一款能保證拿到結果，只能保證我們團隊是在正確的做事情。在初心的指引下，還需要歷經劫難，或許能達到彼岸。但是在這個成王敗寇的世界裏whocare呢？能堅持下去的都是激情和熱愛。

《阿里鐵軍》讀後感3

這本書對我而言，只要是能夠幫助到自己的書，從讀書中得到快樂，不管什麼書，都是好書。對於程序猿來說，也是需要灌輸一些精神上和思維上的理念。很多人認爲程序猿缺一不可的是技術；其二，是邏輯思維。說得也沒錯，現代技術很先進，更新迭代得也很快，稍有懈怠，將被世界淘汰。

《阿里鐵軍》這本書恰巧給了我很多啓發。

第一，規定是死的，人是活的

在絕境中求生存，不以常性的方式去思考問題；打破了以往傳統的死的規定和死的經營模式，置之死地而後生。

第二，精神

對於風險管理和風險投資，沒有誰能保證萬無一失，正所謂“常在河邊走哪有不溼鞋”的道理一樣，險中求勝。要敢於拼搏，敢於冒險，敢於犧牲，敢於面對失敗。

第三，心態

以積極樂觀的心態，爲下一次戰鬥做好準備。

馬雲說過：“一個創業者身上最優秀的素質，那就是永遠樂觀。樂觀不僅是自己安慰自己，左手溫暖右手，還要把自己的快樂分享給別人。唯有這樣，人生的路纔會走得長遠。”

有時候程序猿，在討論問題的時候避免不了發生這樣那樣的爭執。當然，我們也應該要保持一顆積極樂觀的心態，相信問題總有解決的時候，總會想出來解決問題的辦法。

第四、市場

有需求人人跨入的，那叫菜市場；有需求卻無人跨入的，那叫商機。衆所周知，市場是需要人操控的，而人既是生產者又是消費者，那麼問題來了，怎麼開啟這個市場呢？就好比阿里當年，在國內無人問津，當時，有需求沒有市場，那麼，好吧，自己開啟市場默默地做？做好了，沒有人用，也不敢用。現在，互聯網發達了，基本上手機都有4G網絡、隨處可見WiFi，不用出門，綁定一張銀行卡，就能買到東西，這麼方便的東西用戶量就上來了。所以說，市場有無也佔了一定比重。

第五，信條

還是拿阿里來說，當年馬雲在最困難的時候，借了很多貸款，找了很多投資商，很多人覺得這公司快不行了，走的走，投資的撤資；但馬雲還是堅持，堅信哪怕只有一個人用了他的產品，就說明這個產品能幫助到那個人，就有它存在的價值和意義。

其實，每個人應該都有自己的信條，而且，必須得有。

活着，是爲了什麼？爲什麼而活？

很喜歡馬雲的這段話，“我永遠相信只要永不放棄，我們還是有機會的。最後，我們還要堅信一點，這世界上只要有夢想，只要不斷努力，只要不斷學習，不管你長得如何，不管這樣還是那樣，男人的長相往往和他的才華正反比。今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但絕對大部分是死在明天晚上，所以每個人不要輕言放棄。”

當然，馬雲說的話也不是絕對的，不可盲目追從，需要有自己的理性和感性思維，但不可否認的是學習。

《阿里鐵軍》讀後感4

我不知道大家有沒有讀完這本書第一感覺好想去阿里啊，哈哈，反正我有。反過來想想，我到底適不適合，或者允不允許呢？錯過了那個時代，那一波潮流，我應該選擇什麼？我應該堅持什麼呢？

這本書主要以敘事爲主，更加身臨其境的把阿里鐵軍的歷史過往較爲詳細的敘述了一遍，我比較喜歡這樣的書，讀起來不枯燥，此外它更讓我瞭解到了阿里鐵軍和阿里剛剛創業時的過程情景。那我就講講我的感受吧，我覺得書中一直再強調的是一種精神，一種阿里人奉行的信仰，一種阿里人覺得值得奉獻自己的價值觀。這種感覺說實話，我很羨慕，我沒有體會過，這種氛圍是怎麼樣的？他們當時當地的狀態又是如何？其實作爲草根出身的阿里鐵軍，在當時的開疆拓土，有着巨大的困難和阻力，天時地利人和處處不順，但是擁有阿里意志的鐵軍，從戰壕裏爬了出來，也收穫了他們應有的回報。正如書中所說阿里人也是在摸索着尋找，尋找他們革命的道路，尋找他們革命的目標和方向，最後他們找到了他們的魂！

我們知道，馬雲作爲阿里的精神領袖，他給最早的阿里人畫了一個餅，這個餅的內容基本上奠定了阿里的目標和方向，做一傢什麼樣的公司，公司的發展最終目標是什麼？在這種前期類似於傳銷的學習模式和手段下，三個月的時間讓一百大的人充分的"洗腦",當然後面縮減爲一個月，但這一個月的培訓也讓我感到很吃驚，他們都講些什麼？講價值觀，講信仰，講大環境大趨勢，講阿里的未來，講業務內容，銷售工作和技巧？有什麼好講的？能講一個月。貌似大家學習的時間還很有點不夠，但是書中一直強調的鐵軍，確實從這個電子商務黃埔學校畢業的。後來的幾百大，每一屆人都有着校友的情懷，唉，想想真是羨慕嫉妒恨啊。阿里鐵軍是阿里巴巴最開始的前驅者，他們爲了實現自己的夢想或者碰碰運氣的想法加入了阿里鐵軍，然後一發不可收拾，有一個大有可爲的事業，有一羣如狼似虎的團隊，再有鐵軍的紀律與規則，更有值得你去奉獻自己燃燒自己的企業信仰。你留下來你就是勝利者，你OUT了你就會惋惜悲痛。

阿里最早的"十八羅漢",在被馬雲洗腦後，發現了自己願意上這條船，即使是一條不歸路也義無反顧，他們把這稱爲志同道合，我覺得更多的是相信馬雲，作爲一個先知者真的有點電商裏的耶穌，他的徒弟們把他的思念再延伸，再昇華，各個發揮自己的長處，形成了一套自有的體系，從一到百，從百到千，阿里人在同樣的基因下，不斷地複製，進化。

當然阿里的成功，誰都不可複製，而且行業也不同，沒有可比性。但是我覺得我看完後，我深刻的感覺到，阿里人的信仰也好，價值觀也罷，那是因爲他們覺得值得相信，那麼你既然做了選擇，你自己就是最好的信仰，你的價值觀的存在就是你應該堅守的信念！不要在乎外界的干擾，堅持信念克服困難，爲了家人和自己也要努力努力再努力！加油！

《阿里鐵軍》讀後感5

因《阿里鐵軍》一書，連結了索達吉堪布在淘寶大學對阿里巴巴高管所作《借假修真，自利利他》視頻講座，索達吉堪布對“贏”字的解析很到位。他說從“贏”的.字形來看，具足五個條件，很多人會取得真實的成功。一是“亡”。就是要有危機感，危機的防範意識放在第一。二是“口”。爲了達到成功的目標，中間需要與很多人進行交流、探討、溝通，當然這種溝通，語言是最好的工具，所以用語言來溝通。三是“月”。這種溝通一次、兩次是不行的，應該夜以繼日，可以說是日積月累，要有時間的積累。四是“貝”。要有一種付出，包括人力、財力，尤其要付出很多珍貴的東西，否則你要贏得話會很困難。五是“凡”。遇到任何困難，你要當一個凡人，要有一顆平常心。被馬雲評價“有鐵軍在，整個阿里的精氣神就在”的“阿里鐵軍”，不是嚴格意義上的互聯網團隊，而是阿里巴巴的“地面部隊”，即中國供應商直銷團隊（簡稱中供鐵軍）。他幫助阿里巴巴走出最低的谷底，熬過了世紀之交互聯網寒冬，至今仍在阿里生態體系中發揮至關作用，亦成爲中國電商的“黃埔軍校”，包括阿里巴巴五虎上將在內，衆多電商領域重量級人物均出自中供鐵軍。中供鐵軍何以迸發出如此強大的銷售能力，贏在營銷的？當然《阿里鐵軍》書中給出了諸多答案，但以下四條應是至關重要的。

一是高度認同的價值觀。“中國供應商”是阿里巴巴面對中小出口企業開展外貿業務開發的產品，定位爲“永不落幕的廣交會”。2000年10月，阿里巴巴在“互聯網比的就是技術觀念”深入人心的時候，另闢新徑提出靠銷售制勝，建立起一支規模很大的地面銷售大軍，即中國供應商直銷團隊。新入職銷售人員都要接受“百年大計”培訓，其中價值觀在整個培訓體系中佔有很大比重，透過培訓讓大家真得能夠接受價值觀。讓大家覺得這個事情真的很重要，而且真的值得去做，而且是不惜成本要把它做好。阿里巴巴價值觀從最初的100多條，到20多條，最後精簡到9條，爲獨孤九劍，後來從9條到6條，爲六脈神劍。同時加強考覈，不考覈價值觀就沒用，企業文化是考覈出來的。中供高層隨時會以電話形式對入職人員直接考試，要求一字不差地背誦阿里巴巴價值觀，考試結果記入考覈。

上下同欲着勝，風雨同舟着興。要做到同欲同舟，靠得是什麼？是團隊有統一的價值觀並得到成員高度認同。凝聚人心是幹事創業的基石。有一個充滿正能量的價值觀並得到團隊成員高度認可，那麼這個團隊就有了歸屬感和方向感。我們說某某真有氣質，一個人是這樣，一個部門一個團隊也是這樣，這個氣質就是價值觀的外在表現。價值觀要用極其簡練的語言高度概括，就是對平日裏的工作願景、目標、風格和做法的總結提煉。要朗朗上口，要深入人心，要幻化成習慣，體現在行動。價值觀是一個團隊最底層的東西，所有的策略、計劃、目標都要靠它托起和支撐。因此贏在營銷，要有鐵的團隊，而“鐵”首先體現在凝心聚力上，而凝心聚力關鍵靠得是價值觀。

二是超強的執行力。首先，成績是逼出來的。中供鐵軍考覈極其嚴格。新入職的在三個月內，需要至少完成一單，不少於某個數額，如6萬元。沒有這一單，就不能“活下來”。2002年後，每個人多了一次拿“免死金牌”的機會，再做三個月。惰性、依賴心人皆有之。營銷不能完全依靠自我意識的覺醒，要定目標用考覈來驅動，目標考覈要具體化，努努力要能夠得着。成績是“逼”出來的，這句話一點不虛。人人都有榮辱心。落後就要掉隊，掉隊就要淘汰。找位次，比成績，論成效，就會有危機感。危機觸發心力，心力引發動力，動力創造業績。其次，勇於走出舒適區。直銷就是直接上門面對面地銷售，是一種“貼身肉博刺刀見紅”的銷售方式。中供鐵軍從早期的電話銷售轉爲駐點直銷模式，開始力推上門拜訪、陌生拜訪的方式，也就是“陌拜”，俗稱“掃街”。這個需要相當大的勇氣。“勇”體現的是主動性，但最初都是被逼的，走到陌生的城市，遇到陌生的人，你不去“掃街”就無法完成考覈任務，就要出局。硬着頭皮也要上，就會有不適感，焦慮，甚至是恐懼，但隨着小有斬獲帶來後面的大成功，勇氣就會重新回到你的內心，內心逐漸強大，將離更大的成功更近了一步。第三，改變是拼出來的。“今天最高的表現是明天最低的要求”、“很傻很天真，又猛又持久”、“沒過程的結果是垃圾，沒結果的過程是放屁”、“拼博一年，圓你一輩子的夢想”……這些話是“中供鐵軍”總結的，話糙理不糙，充分體現出“拼”在人一生當中的意義。碰到挫折和暫時的失敗，鐵軍人會豪情地說一聲“SOWHAT（那又怎樣）”，還要大聲喊出來。永遠創業的鐵軍，最不怕的，就是在沒有資源的情況下，打拼出屬於自己的一片天。愛拼纔會贏。狹路相逢勇者勝。敢於亮劍的精神。營銷是一種主動行爲，要想成功，就需要超強的堅忍，不折的韌勁。一而再，再而三，不破樓蘭誓不還。積硅步至千里，積小流成江河。拼出的成功將會改變你的人生。

三是開放的心態。首先，不打無準備之仗。研讀我們的產品，分析同行業同類型產品的區別。要靠紮實的業務素養，改變客戶的認知。對於我們來說，就是要對我行的信貸政策爛熟於心、清晰表達，對於競爭對手，更多的要專注於業務的較量本身。鐵軍銷售的日常情況：一般是提前到公司或者辦事處，把客戶資料打印出來，排好當天路線。到別人剛剛到公司上班、泡一杯茶的時候，已經把所有的東西都準備好出發了。這更體現出不打無準備之仗，見客戶前要從諸方面入手早做準備，充分準備。其次，兼收幷蓄。營銷是強執行、強目標導向驅動的文化。條條大道通羅馬，達到目標的途徑有很多，要學會曲線思維。多數情況下營銷獲得成功並不是靠過硬的業務單刀直入，而是靠迂迴戰術，劍走偏鋒。這就需要動用各種跨界知識來抓住客戶的痛點，真心解決問題，利他而利己。項目借貸真正考量客戶經理的智慧。項目必須獲得政府相關部門批准，一定會和政府各類部門打交道。這就要求我們必須熟悉相關部門項目審批的政策及流程，這樣溝通起來就無需解釋，而無障礙。真正體現出我們靠得是專業營銷，而非完全依賴於關係營銷。第三，獨立思考。銀行系統有其辦事規則，同樣政府部門也有其行事方法，我們要善於觀察，加以思考，要積極適應政府文化，找對人，說對話，做對事；要學會與企業打交道，按商業規則辦事，處理好親與清的關係，提高辦事質效。

四是擁抱變化。靜態是相對的，動態是永恆的。營銷過程可謂百轉千折，峯迴路轉。要常有平常心，堅信沒有邁不過去的坎。要懂寬己之心，調整心態到最佳狀態積極應對；要學會去分享，遇到問題不得解時，不要悶在心裏，要及時拿出來交給大家集體分析，或交給專家或上級給予幫助解決。