《德魯克管理思想精要》讀後感範文

細細品味一本名著後，想必你有不少可以分享的東西，不能光會讀哦，寫一篇讀後感吧。怎樣寫讀後感才能避免寫成“流水賬”呢？以下是小編整理的《德魯克管理思想精要》讀後感範文，歡迎閱讀與收藏。

《德魯克管理思想精要》讀後感1

《德魯克管理思想精要》中的價值觀和基本原則不勝枚舉，每一個原則都可以進行詳細的闡述和聯想。但是誠如德魯克所言：“因爲管理涉及人們在共同事業中的整合問題，所以它是被深深植根於文化之中。管理者所做的工作內容在聯邦德國、英國、美國、日本或巴西都是完全一樣的，但是他們的工作方式卻是千差萬別。”因此，本文只結合自身工作且最觸及個人思想的幾個點進行簡單的論述。

一、知識工作者的工作必須要做到卓有成效【P158】。

智力、想象力，還有知識，是知識工作者個體最重要的資源。但是在企業中，個人的才能，只有透過有條理、有系統的工作，纔有可能產生效益。組織是能使個人才幹得以增值的工具。知識工作者本身並不生產有形的產品，他的產出是知識、創意和資訊，這樣的產品本身並無用途，它必須轉化爲有形的產品才具有實際意義。再偉大的智慧，如果不能應用的行動上，也只是毫無意義的資源。有的很有才華的人終其一生碌碌無爲，是因爲他把追求才華的本身作爲目的，只重視知道什麼，而忽視了把他的才華用於社會實踐。對企業而言，“效”就是產品，它看得見、摸得着、能說明一切。做好產品，應該作爲我們的宗教信仰。好產品是修煉出來的，容不得半點忽悠。

二、管理必須根據需要與機會的變化而變化，以此促使企業及其成員能夠得到更好的發展【P8】。

一成不變的管理是不存在的，在企業管理的不同階段，管理的重點是不同的。在管理的某個階段，管理的重點也有所側重。如同孫子云“良將用兵若良醫用藥，病萬變，藥亦萬變”。管理應根據具體的執行而調整，管理者必須清醒認識到當前工作的主要矛盾和矛盾的主要方面。比如，我理解目前凝華的主要矛盾在於：高漲的銷售勢頭和滯後的生產效率；矛盾的主要方面在於：快速交付的要求與落後的質量保證（含設計、生產、材料等）。那麼，針對當前的主要矛盾，凝華就需要及時調整管理工作，調配資源，使其能夠“根據需要與機會的變化而變化，以此促使企業能夠得到更好的發展”。

三、（人事決策）真正的重點是完成任務的能力。

如果具備這種能力，公司可以彌補其他欠缺的方面，反之，如果不具備這一能力，其他方面就毫無價值【P107】。因此，我們需要思考凝華各個崗位的管理者們，在過去的一年或者是某個時間段裏，他完成任務的能力到底怎麼樣。在述職中我們進行過若干設定、評分、權重，按本原則來看，最重要的只有一個原則，就是完成任務的能力。在戰爭中，忠誠和打勝仗是衡量指揮員的基本準則，如果準則很多，卻不管打仗，能否存活也是問題了。另外爲專業組織甄選管理者，必須要“內行管理”。因爲專業人士難以接受一個不尊重其業務能力的人做自己的領導。因此選擇工程經理時，選擇範圍就應該僅限於本部門技術最高的工程師【P109】。

四、企業家精神既不是“自然的”，也不是“創造性的”，它其實就應該是一種踏踏實實的工作【P112】。

我們可以高談闊論願景、創新、競爭優勢、團隊實力，但是在鼓舞完員工的士氣之後，我們必須要時刻牢記我們的產品現實，我們要老老實實地把精力投入到我們的產品上，離開產品，離開滿足客戶需求，凝華將什麼也不是。企業家精神代表着創新。爲使企業具備創新能力，公司必須建立有利於創新的機制，進而使得員工具有企業家精神。必須以企業家精神爲中心設計各層關係，必須確保其獎勵和激勵措施、薪酬待遇、人事決策等所有政策，都能夠鼓勵創新行爲而不是懲罰這種行爲。

五、體現工作有效性的關鍵是重視貢獻【P171】。

所有人都重視貢獻，注意對成果負責，其注意力就不會爲自身的專長或技術沾沾自喜，而更看重自身專長或技術對全局的貢獻；不會爲其自身所屬的部門所侷限，而會看到公司的整體績效；就會更重視外部世界重視客戶，而不是僅僅侷限於公司內部和別人的議論。所謂專長，不論是管理、銷售還是技術，本身就是片面、孤立的。即便是技術，也是侷限於某個技術局部，也必須與其他的專長或技術結合在一起，才能產生成果。強調貢獻，首先是有利於上下溝通，上下級都以貢獻爲準則，由下級自行設定的貢獻（目標），其完成情況往往超乎上級的想象；其次有助於橫向溝通，能夠促進團隊合作，有着相同的價值觀和以便與其他人結合而產生成果；第三是有助於自我發展，因爲你要做出貢獻就會想辦法提升自己，越想做出大貢獻就會越提高自己；第四有助於培養他人，因爲焦點在於貢獻和成果，我們的理想和目標將更爲遠大，也需要更多志同道合的人一起奮鬥。---那麼，我們還應研究每個員工對公司的貢獻，他是否勝任崗位，他的貢獻的價值所在

《德魯克管理思想精要》論述十分精闢，但是本書蹩腳的翻譯實在是不敢恭維。不過瑕不掩瑜，我硬着頭皮反覆讀過幾遍後，把不理想的翻譯忽略過去，慢慢地越讀越順利，越覺得其精深的思想還是很值得我們繼續反覆研讀的。

《德魯克管理思想精要》讀後感2

社會對我們的要求在不斷提升，同時，我們對自身的要求也在不斷提升，這就需要一套有效的自我管理方式。德魯克在個人自我管理方面獲得了他人無法企及的成果，如果說他是在爲管理者提供了一套成就卓越的管理模式，不如說他爲我們每個人都提供了一套卓有成效的自我管理模式。

我始終認爲德魯克骨子裏流淌着一種精英主義觀念，他期望人人都能夠成爲精英，儘管這不可能，但他還是努力去做。我不知道有多少人認真讀過德魯克的著作，但我相信讀過他著作的人將體現出一種與衆不同的成功慾望。這就是德魯克管理思想對個人的影響。

認識自我

“認識自我”是智慧大師們不斷提醒我們的話。很多人認爲這很簡單，事實上也是如此，但是如此簡單的事卻沒有多少人願意去做。

要了解自我必須首先回答自己三個問題：我的特長是什麼？我愛（喜歡）什麼？什麼能夠使我放棄一切，乃至生命？許多人做過這樣的測試，但大多喜歡自欺欺人。

我的特長是什麼？如果你從事了一項你無力處理的工作，那麼，你的糟糕將很容易預見。當你無法回答這一問題時，你所做的所有努力都只是碰運氣，然而運氣只會垂青那些有準備的人。我愛（喜歡）什麼？如果你不愛某件事，或是不喜歡它，你將無法提起精神來應對你將要面對的問題。我們知道要做好一件事，需要的不僅僅是努力，更需要激情。

什麼可以使你放棄一切，乃至生命？這個問題不易回答，因爲這是一個關於價值觀的問題，許多人知道自身的特長，也知道自身的愛好，但對價值觀卻缺乏思考。但如果沒有價值觀的支撐，我們的愛好和特長都有可能只是短暫的。我記得一位攝影家曾經跟我說過這樣一句話：“人一旦過了三十五歲，就不能考慮只爲自己活着。”這是一個擁有價值觀的人。只有擁有了價值觀，我們才能夠真正理解“貢獻”的含義。

卓有成效的人生

德魯克給我們最大的安慰莫過於“有效性是一種後天養成的習慣，是一種對實踐的綜合。”——只要我們努力按照某些規則去做，“每個人都具有做好該做的事情的能力”。

有效性是社會和我們所服務的組織對我們提出的要求，也是我們對自身提出的要求。“知識工作者的必須要做到卓有成效”。但是，真正做到卓有成效的人並不多，因爲他們沒有掌握一種“有條理、有系統”的工作方式。許多人認爲滿足對方的需求就是有效性，這是一個極其錯誤的觀點：我們活着不是爲了他人的要求，而是爲了自身的價值得到最大化的體現，因此，有效性的管理始終源於我們對自身的自我管理。

爲什麼要做到有效性？我們已經逐漸進入一個個體社會，在這個社會中，人們不僅關注自身的價值，更爲關心自身在社會中的身份認同，能夠獲得有效性是獲得出色身份認同的前提。——只有對社會或組織做出真正的貢獻，才能夠贏得人們的尊重。德魯克爲效率下了一個定義：“正確的做事”，而不是“做正確的事”。沃倫?本尼斯曾經對領導者與管理者做過一個區別也是如此，領導者“做正確的'事”，而管理者則“按正確的方式做事”。在德魯克眼裏，所有的知識工作者都應該成爲一位管理者——自我管理者。

於是，德魯克認爲“人人都是管理者”，與此同時，他提出了“結果管理”：知識工作不能用數量和成本來衡量，衡量知識工作主要應視其結果而定。以結果爲有效性的定義，改變了以往企業管理者的認識。不管你面對着多大的困難，也不管你從事的工作多麼複雜，如果你的努力沒有結果，就根本沒有效率可言。結果便是價值的客觀體現，因此，“只要你是一位管理者，不論職位的高低、管轄範圍的大小，都必須力求所做的工作有效。”

但是，要做到工作有效性，就必須面對效率並不容易獲得的現實：

1、我們往往無法自由支配時間，因爲時間似乎總是屬於別人的。我們可以選擇安心工作，但是，我們不能拒絕他人的來訪。事實確是如此，上司、顧客、要好的朋友總是在你渴望安心工作時出現。工作要有效率，時間管理是第一要義。

2、如果你不能夠把握問題的本質，你將在無意義的“日常事務”中消失時間。我們身邊的許多管理者總是疲於應付不斷髮生卻與企業發展無關的問題，他們需要一套明確的判斷標準，使自身的精力集中在真正重要的工作上，這才能夠真正體現他的價值。

3、管理者是組織的成員，而不是組織的主宰。無可否認，無論我們從事什麼樣的工作，我們總是處於某個組織的管轄之內。哪怕是藝術家，也必須創作出觀衆喜愛的作品，也生存在一個藝術欣賞的圈子（無形組織）內。在組織內使得我們的工作效率受到兩個方面的制約：一、我們的工作成果必須給他人帶來幫助，如果我們努力不能夠爲組織和他人增值，我們的努力等於空無。二、組織的侷限性使得我們往往無法最大化的釋放自身的能量，而我們的價值又必須與組織價值聯繫在一起。畢竟外界需求的是企業所創造的價值，而不是某個企業員工的價值。——人們或許相信微軟提供的產品和服務，但他們不一定能夠信任某個脫離了微軟公司的員工的產品和服務。

儘管面對着這些問題，但德魯克還是堅信卓成效是可以學會的。前提是我們必須不斷的去實踐總結，當我們對一項工作熟悉之後，我們的效率將大大提升，熟能生巧嘛。當然，提升工作效率的最好方式是有效的管理時間，因爲效率本身便是以時間爲依據的一種計算方式。

時間管理

讀《掌握自己的時間》這一章節時我有一種心驚肉跳的感覺，彷彿對於生命來說最寶貴的東西——時間正在從身邊不易覺察的溜走，事實也是如此。

能否有效管理時間是對一位知識工作者優秀與否的最好評價，但是，在實際工作中，我們總是難以很好的運用自身的時間。儘管我們曾爲了時間制定出很多計劃，但這些計劃在繁瑣的應酬中不攻自破。德魯克敏銳的感覺到時間的重要性，儘管今天關於時間管理的建議和方式隨處可見，但是如此簡潔明瞭提出問題又提供解決方案的文字絕無僅有，更何況這是德魯克在二十世紀中葉寫下的。

作爲企業管理者，大多數人都會有這樣的感覺：時間越來越不夠用，而需要解決的問題卻堆積如山。

如果把時間視爲一種資源，那麼，人就是時間的運用者，但是，實際上許多人卻是時間的浪費者。這就是爲什麼一些人終其一生碌碌無爲的原因。對於企業管理者，善於利用時間具有更爲重要的意義，因爲，管理者所擔負的不僅僅是自身的成敗，更關係到企業的成敗。

那麼，管理者應該如何有效利用時間呢？德魯克提供了一些切實可行又易於操作的方法：1、善於分析自身的時間，將不需要應對的問題統統放棄，或是交付給他人；2、消除浪費時間的因素，浪費時間往往緣於某種習慣或是企業管理上的漏洞；3、統一安排可自由支配的時間，零星的時間等於沒有時間，因爲你根本無法利用它們去完成一件相對重要的事（思考需要充足的時間）。

針對這三種方式，德魯克進行了細化。

對時間進行分析可以從三個方面入手。第一，找出根本不需要做的事，然後堅定的取消這些事。許多人總是覺得事事都重要，事實上卻是根本就沒有必要爲許多事浪費時間，如某個人的晚宴，或是某個不太正式的聚會。第二，將可以由他人代替的事情統統交給別人去做，作爲管理者，切忌事事關心、事事操心，否則將深陷入繁瑣而複雜的細節之中，而忘記了自身的核心工作。如果我們能夠靜下心來仔細分析一下，將會發現其實有一半以上的事情根本就不需要親自去做。第三，如果是浪費別人時間的事情，也將會浪費自身的時間。許多管理者喜歡開會，而且樂不彼此。對於許多員工來說，這些會議或許就是浪費時間，如果對於員工無效，這些會議就是不必要的，而珍貴的時間卻因此而流失。

德魯克也明確指出了那些浪費時間的因素：一、管理制度上存在問題而造成時間的浪費，這種浪費總是重複出現，例如關於財務申請的報告，無論數目大小都要提交給總經理審批，這樣嚴重浪費了他的時間，其實只要明確界定一下具體數目內有部門負責人審批就可以幫助總經理省下大量的時間。二、人員過多也是造成時間浪費的因素。人手增多必定導致溝通複雜，如果一個管理者希望管理企業內的所有成員，那麼，他的大部分時間將花費在溝通上。當然，卓越的管理者能夠充分掌握高效的溝通方式。三、組織不健全和資訊流通不暢也是浪費時間的主要原因。因爲組織不健全，就需要展開許多不必要的溝通，如會議。而資訊流通不暢則使得員工花費大量的時間去分享資訊，而這些問題只要在管理方式上作出一些調整就可以解決的。

許多人對能夠自由支配的時間利用不力，最終導致大量的時間被浪費。例如我們的工作中或許會有許多零星的時間，但這些時間如果不能夠集中起來，與沒有時間的結果是一樣的。因此，我們需要將這些零星的時間集中成一個整體，或是我們運用這些零星的時間去處理一些不太重要的事務，而將一些完整的時間如週末用來思考一些相對重要的問題。

對於一名渴望成功的人來說，學會管理時間是第一要務。

決策

無論你是不是一名管理者，人生中總免不了決策，而且需要我們作出決策的事物往往關係到我們的一生。一旦失誤，很可能帶來難以想象的損失。

決策能力是管理者的重要能力之一，甚至可以說沒有決策能力的人是不適合擔任管理者的。作爲管理者，就必須做出決策，這是無法迴避的問題。因此，我們要思考的應該是如何作出正確的決策。任何時候，只要我們正視問題，就必定會有解決方案。

德魯克對於決策進行了系統的分析，從通用汽車傳奇領導者斯隆和貝爾電話公司的總裁費爾先生的決策中，他獲得了決策的五個要素：

1、要了解問題的性質，如果問題是經常發生的，那就能夠透過一項規則或原則來解決該問題；

2、要了解決策需要遵循的規範，決策的目標以及達到什麼樣的條件；

3、決策必須作出選擇，必須明白什麼是最有效、正確的方案；

4、決策不是“對”或者“錯”，決策必須包含執行；

5、沒有反饋，就無法瞭解決策和執行的正確性。

簡單一點說，決策是解決某項值得解決的問題，它包含着需要達到的目標、解決問題的方式、執行方案以及對執行和決策進行評估。問題、目的、方式、執行和反饋是一項決策的五個要素。

瞭解了五個決策要素之後，決策時還需要避免以下問題：

1、主觀先行；許多人在決策之前總是用自我的眼光看待問題，然而，我們都知道問題的解決取決於問題本身，即問題所包含的事實和原由。依賴主觀假設是解決問題的一種方式，例如全球最佳管理諮詢公司麥肯錫便使用這種方式解決問題，但他們遵循的原則是一旦與事實相違背，必須堅決拋棄自我的假設。

2、以偏概全；掌握了某個局部便作出決策是許多管理者容易犯的錯誤，他們自認爲掌握的是全部事實。這些管理者還有另一個問題：聽不得反對意見。德魯克認爲沒有反對意見的決策基本是錯誤的，我相信。因爲沒有人反對時根本就不需要進行決策，每個人都知道什麼是正確的，還需要決策幹什麼？因此，管理者做了某項決策沒有引起反對，那必定是員工不願意提出反對意見，或是認爲提也無用。這樣的管理者往往是集權分子。

3、謹防無意義的決策；許多人都在解決根本不需要解決的問題，他們好似唐吉可德一般將風車視爲敵人，事實上卻是白費力氣。當我們覺得需要進行決策時，首先要做的應該是停下來認真思考一下：到底需不需要進行決策？

決策擔負着自我乃至企業的命運，因此，我們在決策面前必須保持着對決策規則的敬畏。否則，我們將付出慘重的代價。明天的災難取決於我們今天的決策，當然，明天的成功同樣取決於我們今天的決策。因此，“三思而後行”是我們決策時需要銘記在心的格言。

領導的定義

今天，由於創業潮流的興起，幾乎三五個人就可能構成一家公司，領導也就成了一個頗爲廣泛的職責。正如德魯克所說“領導這個詞現今越來越時髦了”。德魯克花費在“領導”方面的筆墨並不太多，但因爲我正在寫作《未來領導力》一書，因此，對他對“領導”的定義頗感興趣。

關於領導力研究的著作已經很多，但是大多對企業運營缺乏指導意義，或是根據以往的優秀企業領導總結出來的特徵來界定領導力，對未來的領導者沒有太大的幫助。更令人不解的是領導學大師總是將領導力搞得很複雜，在他們眼裏領導者幾乎接近於神。然而，事實上做一名優秀的領導只要把握住幾個本質上的要點。

其一就是明白德魯克對領導能力的定義：“一種工作表現”。領導力出色與否唯一的評判標準就是企業所有成員的工作表現是否突出。

其二領導者必須將員工視爲一個獨立的“人”，他們的個性需要釋放，他們的價值需要體現，他們渴望得到他人的尊重和認同。

第三，領導者必須給員工一個夢想，夢想表示着企業的未來，沒有夢想的企業是沒有未來的企業，沒有人願意與一個沒有未來的組織共存下去。同時，夢想還是激情的源頭，而激情是效率的根本。

第四，領導者要員工努力工作就必須作出一個表率，以後的企業中，再不需要那些指手畫腳卻無所事事的人，每個人都必須將自身視爲價值的創造者。

領導並不是一項複雜的職能，但是成爲一名卓越的領導需要擁有出色的敏銳感和準確的前瞻能力，更重要的是他必須懂得企業的價值不是由某個人實現的，而是全體成員的努力，因此，他們必須從內心中尊重每一個人，包括員工和顧客。要做到這些並不容易，我們也發現有一些人能夠迅速掌握這一切，而另一些人卻永遠無法理解人性的含義。看來，並非人人都可以成爲領導者。

我始終認爲所有的工作者都應該將德魯克視爲不可或缺的導師，因爲他爲我們提供了一個“成就卓越”的自我管理方式。當然，要真正成功，還需要我們付出更多的努力，俗話說得好“師傅領進門，修行在個人”，並非人人都能夠成爲卓越的自我管理者。因爲，我們的未來永遠掌握在自己手中。