《目標》讀後感

去年我讀過的一本書《目標》，書裏所記述的理論和精髓思想至今仍使我印象深刻，對我現階段有着很大的幫助，閱讀之後結合自己讀後的感悟，得到了以下三點體會：

書中的主人公羅哥前期似乎是在進行“改善行動”——購買機器人，這似乎提升了工作效率，但如果企業的目標是爲了多贏利，購買機器人並不能幫助企業多贏利，這樣的行動也只能定義爲改變，而不等於改善。反思我們的企業，大到決策，小到決定，是否有偏離目標、故此失彼、丟了西瓜揀芝麻的時候？

小目標是否圍繞大方向，決策是否圍繞戰略，是我們不能不關注的。對於我們日常的工作也是如此。否則，企業似乎總在變革、我們似乎總在創新，但效果卻甚微。只有聚焦目標，才能圍繞目標進行有效改善。那麼如何聚焦目標呢？只有認清目標，才能聚焦目標；而只有理清現狀，才能認清目標。

這本書中提出了聚焦思維的聚焦五步驟，這也是TOC思考程序的'精髓。我的理解是，聚焦思維就是問題導向的思維方式，但是，思維的出發點是站在系統的角度，即在思維具有高度和廣度的前提下，俯瞰現狀，發現核心問題，再圍繞核心問題，深入思考解決方案。

在生產系統內部，限制可能來自於一個工序；在企業的整個系統中，限制可能來自於一個部門或一箇中心；在整個價值鏈中，限制可能來自於企業外部的市場。因此聚焦思維的第一步驟，聚焦於限制資源（或稱爲瓶頸、問題），是理清現狀的關鍵。而能否做到這一步的關鍵是跳出問題看問題，從整體的、系統的鏈條中權衡問題的輕重、緩急、對系統限制的程度。” 正如高德拉特所說的“我們只需要看清現實，然後很有邏輯而且精確地評估一下見到的現狀就好了。”

任何企業系統內的事物一定存在因果關係。順着因果關係就能找到導致所有問題的核心問題。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。因此改善是聚焦於核心問題的。在聚焦五步驟裏的第二步至第四步（挖盡瓶頸、遷就瓶頸、打破瓶頸）強調了改善的目標是圍繞已經識別的核心問題。

在這裏，比較難做到的是聚焦思維的第五步，強調了改善的另一層境界是持續改善。我的理解是，對組織來說，問題永遠只解決了一半，除非持續改善。解決了一個問題容易，難的是有始終可以解決問題的心態，即持續改善的心態。

當企業萌生改變的願望或渴望時，正如書中所說，“主要都是在三個條件都滿足的時候纔會放手去實施。首先，有真正的壓力必須改善。第二個條件是他們很明確地看到，在現有思維模式中是找不到解的決方案，也就是說，所有其他辦法他們已經都試過了。第三個條件是有一股力量推動他們踏出第一步。這種東西可能是一本工具書，也可能是一個課程，或者是一個顧問。

但是，當燃眉之急的問題解決之後，當初救火的痛或被火燒的痛會漸漸忘掉，這也是人性的弱點——惰性，而企業的管理離不開人，自然組織中也會存在惰性。等到新的問題又迫在眉睫，又再意識到改善的迫切性。如此，改善總是陷於被動的、救火式的惡性循環。

《目標》一書的精髓遠不止於此，相信不同經歷的讀者閱讀後，還會有更多不同的感悟。

正如高德拉特所一直倡導的常識管理，也許書中所介紹的只是我們習以爲常的常識，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我們腦子裏，期望我們引起注意，引以爲用，讓它們在生活、工作和管理中產生效果，發揮更大的作用。

在實踐中檢驗理論的效果，也正是我們一直秉持的理論聯繫實際的原則。好的理論只有聯繫實際，才能轉化爲生產力。