《目標》的讀後感（通用5篇）

當認真看完一本名著後，相信大家的收穫肯定不少，現在就讓我們寫一篇走心的讀後感吧。你想知道讀後感怎麼寫嗎？下面是小編爲大家收集的《目標》的讀後感（通用5篇），僅供參考，大家一起來看看吧。

《目標》的讀後感1

花了三天時間，饒有趣味的讀完了高德拉特博士的著作《目標》，此書以小說的形式，說明如何運用近乎常識的邏輯推理，解決複雜的管理問題。整部着作通俗易懂又意味深遠，給人以深刻的啓示——任何事物的本質都是簡單的。

《目標》中的鐘納教授採用提問的方式，給廠子羅哥啓示，讓他自己尋找事物的本來機理，分析問題，解決問題，最後力挽狂瀾、工廠扭虧爲盈，羅哥及同事不但找到了一個解決問題的思路和方法，而且他們的努力也得到了回報，職位上有了晉升。

《目標》一書中對傳統的製造業一些概念和一些績效的衡量標準有了顛覆性的定義。這些定義緊緊與公司的目標相關。

本書首先給出了公司的最根本的目標：賺錢。這個很好理解，但是在公司運營的時候，卻經常被一些其他的目標所幹擾，以至於人們常常忘記成立公司的初衷。比如，製造業最經常說的提高生產效率，降低成本，這些目標最公司來說，重要，但卻不是最重要的。若以此來作爲衡量公司的標準，則往往造成公司報表很好看，但公司實際上卻不賺錢的現象。

有了衡量指標和統一的認識，羅哥團隊開始反思工廠的管理，找出了一些錯誤的觀念。比如：工廠一直注重效率，而局部的效率提高，對工廠的有效產出並沒有貢獻，比如機器人的使用，使局部工作效率提高，零件單位成本降低，但公司業績不升反降；再比如：每個人時時刻刻都在工作的工廠，是非常沒有效率的。等等如此。

由此我們可以看出，這些製造業的“金科玉律”，並不是恆定不變的真理。鍾納博士給出了其中的原因，因爲每個工廠都並存兩種現象。一個現象就是“依存關係”，另一個現象就是“統計波動”。

所謂“依存關係”就是產品在製造過程中各個工序之間存在先後次序，一個工序或一串工序完成後，另一個工序才能開始，後面的工序依賴前面的工序。

“統計波動”：某一類資訊我們無法精確的預估，只能進行估算，估算方法不同結果也就有出入，也就屬於統計上的波動。在有了這些概念後，羅哥開始將相關理論與工廠的實際相結合，以尋求工廠走出困境的方法。

在陪兒子進行遠足的過程中，羅哥負責帶隊，透過觀察隊伍的行進速度，羅哥有了一個重大的發現：隊伍的行進速度，取決與隊伍中速度最慢的人。若此人在隊伍中間，則隊伍的長度會被無限拉長。因此，羅哥想出一個好的主意，把行動最慢的孩子賀比放到了隊伍最前端，並讓其他同學分擔他的負重，最後隊伍順利到達露營地點。

由此，羅哥想到限制工廠有效產出的是工廠裏的瓶頸工序。於是問題就變成：如何尋找工廠的瓶頸。經過一番討論和嘗試，最終工廠確定了兩個主要的瓶頸工序。

其中一個發現讓人深思：如果瓶頸工序，停工一個小時，其影響效果等同於工廠停工一個小時。這個道理其實不難理解，可是居然很多人都會忽略。

本書的奇妙之處在於用一個淺顯易懂的方式，來說明了一個沒有深奧原理的常識。此書不但讓人對企業管理有了更深刻的認識，而且還讓人對任何人、任何事都有了新的認識和理解。

首先，世界萬物都有其內在的秩序和機理，而內在的秩序和機理往往很簡單，我們抓住了事物的內在，也就找到了解決問題的思路和方法。正如在文章的最後，升爲事業部主管的羅哥對未來工作擔心忐忑，不知如何培養自己能力的時候，想到其實他所要具備的能力就是能回答以下用那個該三個問題——“應該改變哪些事情”、“要朝什麼方向改變”、“要如何改變”。

所以，抓住事物的內在秩序和機理是非常重要的。而且事物的很多本質是想通的，正如鍾納教授雖然是物理專家，雖然沒有在工廠呆過，可是透過對其內在的瞭解，對工作的情況可謂是瞭如指掌。大道至簡就是這個道理。

其次，不要迷信所謂的“真理”。真理總是被不斷髮現，不斷被推倒的，世界上沒有永恆的真理。企業管理有不少“金科玉律”，可是這些金科玉律真的都是合理的嗎？真的都適應你們公司的情況嗎？一切行動的準則都應該從目標出發，而不是死守所謂的“真理”。

再次，事物是永恆變化的，沒有一勞永逸的辦法，因此，在企業管理中要時刻審視已有的規章制度是否適應與企業的目標和發展，若不適應要儘快調整。

最後，時時刻刻牢記企業的目標，目標是一切行動的準則，不要在激烈的競爭或紛亂的市場中，背離企業的目標。人生也是如此，要時刻記得自己的初衷，不要在浮躁的環境中，迷失了自己。

《目標》的讀後感2

去年我讀過的一本書《目標》，書裏所記述的理論和精髓思想至今仍使我印象深刻，對我現階段有着很大的幫助，閱讀之後結合自己讀後的感悟，得到了以下三點體會：

書中的主人公羅哥前期似乎是在進行“改善行動”——購買機器人，這似乎提升了工作效率，但如果企業的目標是爲了多贏利，購買機器人並不能幫助企業多贏利，這樣的行動也只能定義爲改變，而不等於改善。反思我們的企業，大到決策，小到決定，是否有偏離目標、故此失彼、丟了西瓜揀芝麻的時候？

小目標是否圍繞大方向，決策是否圍繞戰略，是我們不能不關注的。對於我們日常的工作也是如此。否則，企業似乎總在變革、我們似乎總在創新，但效果卻甚微。只有聚焦目標，才能圍繞目標進行有效改善。那麼如何聚焦目標呢？只有認清目標，才能聚焦目標；而只有理清現狀，才能認清目標。

這本書中提出了聚焦思維的聚焦五步驟，這也是TOC思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思維就是問題導向的思維方式，但是，思維的出發點是站在系統的角度，即在思維具有高度和廣度的前提下，俯瞰現狀，發現核心問題，再圍繞核心問題，深入思考解決方案。

在生產系統內部，限制可能來自於一個工序；在企業的整個系統中，限制可能來自於一個部門或一箇中心；在整個價值鏈中，限制可能來自於企業外部的市場。因此聚焦思維的第一步驟，聚焦於限制資源（或稱爲瓶頸、問題），是理清現狀的關鍵。而能否做到這一步的關鍵是跳出問題看問題，從整體的、系統的鏈條中權衡問題的輕重、緩急、對系統限制的程度。” 正如高德拉特所說的“我們只需要看清現實，然後很有邏輯而且精確地評估一下見到的現狀就好了。”

任何企業系統內的事物一定存在因果關係。順着因果關係就能找到導致所有問題的核心問題。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。因此改善是聚焦於核心問題的。在聚焦五步驟裏的第二步至第四步（挖盡瓶頸、遷就瓶頸、打破瓶頸）強調了改善的目標是圍繞已經識別的核心問題。

在這裏，比較難做到的是聚焦思維的第五步，強調了改善的另一層境界是持續改善。我的理解是，對組織來說，問題永遠只解決了一半，除非持續改善。解決了一個問題容易，難的是有始終可以解決問題的心態，即持續改善的心態。

當企業萌生改變的願望或渴望時，正如書中所說，“主要都是在三個條件都滿足的時候纔會放手去實施。首先，有真正的壓力必須改善。第二個條件是他們很明確地看到，在現有思維模式中是找不到解的決方案，也就是說，所有其他辦法他們已經都試過了。第三個條件是有一股力量推動他們踏出第一步。這種東西可能是一本工具書，也可能是一個課程，或者是一個顧問。

但是，當燃眉之急的問題解決之後，當初救火的痛或被火燒的痛會漸漸忘掉，這也是人性的弱點——惰性，而企業的管理離不開人，自然組織中也會存在惰性。等到新的問題又迫在眉睫，又再意識到改善的迫切性。如此，改善總是陷於被動的、救火式的惡性循環。

《目標》一書的精髓遠不止於此，相信不同經歷的'讀者閱讀後，還會有更多不同的感悟。

正如高德拉特所一直倡導的常識管理，也許書中所介紹的只是我們習以爲常的常識，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我們腦子裏，期望我們引起注意，引以爲用，讓它們在生活、工作和管理中產生效果，發揮更大的作用。

在實踐中檢驗理論的效果，也正是我們一直秉持的理論聯繫實際的原則。好的理論只有聯繫實際，才能轉化爲生產力。

《目標》的讀後感3

對於“目標”，每個人都有不同的理解，或具體或抽象。“目標”是每個人激勵自己的工具，是企業不斷確定的新的績效，從宏觀上講就是做人、做事想要達到的境界或目的。近日讀了一本《目標》，我對於“目標”二字又有了新一層的理解。

本書的作者是以色列物理學家、企業管理大師艾利。高德拉特博士，他是“TOC制約法”（Theory of Constraints）的創造者，《目標》講的是一個瀕臨倒閉的工廠廠長羅哥，在導師鍾納的指引下，如何提高生產效率，去庫存、降成本，贏得訂單，從而贏得了工廠的生存發展和自己的晉升。這是一本管理類叢書，但是，他不僅僅屈從於枯燥的管理理論，而是以敘事的方式，將管理原理深入淺出地融進工作和生活中，一步步啓發讀者和主人公一起解決工廠和家庭的問題，告訴你“目標”的真正含義是什麼，如何不斷披荊斬棘地去解決過程中的每一個問題，最終確保有效率地完成目標。

本書的一開頭，便直入主題地提出一個問題，“什麼是我們企業的目標？”成本效率？人才？高科技？高質量產品？市場佔有率？顧客滿意度？——都不是。所有這些，只是企業經營成功的根本要素，而“賺錢”纔是企業根本的目標，也就是說，沒有“賺錢”這個目標的完成，再高的企業生產率，再大的市場佔有率，再先進的設備，都不過是虛幻的空中樓閣，而實實在在的產品利潤率纔是支撐企業生存與發展的根基。釐清了目標，企業還要解決價值流中的瓶頸因素，並一直爲實現目標而不斷推進改善行動。這讓我想到了豐田汽車的精益生產。擁有八十年曆史的豐田汽車是日本全經濟的風向標，也是日本經濟發展的引擎，據2014年數據統計，囊括保時捷等高檔車的大衆集團的單臺汽車利潤率僅爲豐田的56%，是什麼創造了“豐田奇蹟”呢？美國麻省理工學院的學者們歷時五年，經過廣泛的調查研究，終於得出結論，那就是豐田的精益生產方式。精益生產的核心就是顛覆傳統的大批量生產方式，站在客戶的立場上審視價值流，排除浪費，去產能、去庫存，這與我們供給側改革“矯正要素配置扭曲，擴大有效供給，提高供給結構對需求變化的適應性和靈活性，提高全要素生產率”的方向非常契合。

縱觀我們的許多企業，在龐大的市場佔有率中，忽略了成本、利潤、價值流的關係，以大成本推動大產出，其興也忽焉，其亡也忽焉。

更爲難得的是，作者將一本管理理論書寫成了最生活化的故事。書中透過羅哥和兒子荒野探險中“排隊行進”很淺顯地揭示出“存貨、有效產出和營運費用”的概念；用孩子們玩的“火柴移動遊戲”來解釋“什麼是產能效率？爲什麼產能效率取決於最慢的一個工序，而不是我們一直標榜的最快效率”。在循序漸進的故事推進中，筆觸又推回核心管理學，幫助我們找到目標，找到我們的企業爲什麼而運轉；找到瓶頸，找到流程中限制效率的關鍵點；找到方法，找到解決問題的一系列連動機制；最終告訴我們一個道理：原來，我們還有這麼多事情沒有做好，纔會讓目標完成的稀裏糊塗。目標完成，絕不是靠運氣！