《贏》的讀後感範文

看完一本名著後，你有什麼體會呢？此時需要認真思考讀後感如何寫了哦。可是讀後感怎麼寫才合適呢？以下是小編爲大家收集的《贏》的讀後感範文，僅供參考，大家一起來看看吧。

《贏》的讀後感1

在《贏》一書第十八章“糟糕的老闆”中，傑克·韋爾奇告訴讀者，世界上總有一些乖僻古怪之流，有的或許就能當上老闆。偉大的老闆可以成爲自己的朋友、老師、盟友，甚至靈感的源泉；相反，一個壞老闆卻可以扼殺你。不管遇到多麼糟糕的老闆，你都不能讓自己表現爲一名受害者。

在人的一生中，可能因爲這樣那樣的原因，變換工作崗位，可能遇到好的老闆，也許會遇到壞老闆，遇到好的老闆人們總認爲是運氣好，當遇到壞老闆時，人們總是怨天憂人，覺得自己非常委屈和倒黴，表現爲一名受害者。

在我們的日常工作中，難免發生部門領導與職工關係不融洽的情況，可是我們很少去檢查自己，反省自己，分析問題出在什麼進地方，而是一味地抱怨命運對自己不公平，儼然就是一名受害者。這樣既阻礙了與領導的溝通也影響了工作效率，更無從談及個人的進步和事業的發展。

因此，倘若我們遇到“糟糕的老闆”或“糟糕的上司”，我們不能表現爲一名受害者。我們不能改變環境，不能讓環境適應我們，但是我們可以改變自己，以適應環境，甚至戰勝惡劣的環境。遇到“糟糕的老闆”，我們要努力使自己變得更加勇敢和堅強，不僅不能表現爲一名受害者，相反要變成一名勝利者。要從氣勢上戰勝自己，繼而戰勝“糟糕的老闆”。只有這樣，自己纔有立錐之地，才能經受得住“糟糕的老闆”的考驗。

此外，我們還應該檢討一下自己。有時我們往往把問題歸結於別人，而沒有從自己身上找原因。有時我們一味地認爲是遇到了“糟糕的老闆”，但就沒有換位思考：是不是好的老闆遇到了“糟糕的自己”呢？如果我們真正能從別人的角度思考問題，並多檢討自己，改變自己，從主觀上查找自己存在的不足，分析問題發生的原因，多問幾個爲什麼，然後，制訂一個改進計劃，“在那些做得不夠的地方逼迫自己改進”，也許有一天，“糟糕的老闆”也會變成好老闆。

在工作和生活中，我們主觀上不希望遇到“糟糕的老闆”，但我們又有可能不可避免地要遇到“糟糕的老闆”。但我們也不要爲難，雖然我們不能改變“糟糕的老闆”，但卻可以改變自己，至少可能改變自己的認識和看法，改變自己的態度和看待問題的角度。這樣，即使“糟糕的老闆”還未離你而去，但也許你的心境就會好多了，也許你的老闆就不會那麼“糟糕”了。

《贏》的讀後感2

怎樣才能贏？不同的人有不同的理解。傑克·韋爾奇用執掌通用電氣21年的成功經驗，將一生的心得融於最現代的管理理念，總結了一套“贏”的理論，轟動了全球，無論是現任的CEO，還是初出茅廬的職場新人都眼睛一亮，他將所有的經驗歸納爲一句話，那就是“怎樣才能贏？”

《贏》透過深刻的洞察、全面的剖析，充分體現了管理大師韋爾奇的過人理念和管理智慧。綜觀本書架構中的價值觀、考評、領導力、組織機構、招聘、員工管理、晉升等重要章節，我們發現，它基本上符合現代人力資源管理的理念與內容。當然，這並非巧合，而是與韋爾奇本人的思維方式與工作習慣一脈相承，正如他說的“商業是由人組成的……生活也是由人組成的……歸根結底，人是最重要的。”既然如此，讓我們就從人力資源管理的角度去解讀“如何才能贏”：

首先是人事部門要準確定位。雖然韋爾奇在前言中表明，本書“主要是爲身處業務第一線的人們創作的”，但是，比爾·蓋茨、楊元慶等企業界領軍人物不約而同地表示，不論是大公司的CEO，還是普通職員，都可以從中得到很大的收益。韋爾奇透過調查發現，在很多公司，人力資源管理沒有得到應有的重視，而實質上應該“把人力資源管理提升到重要的位置，提升到組織管理的首位”。

這就提醒各級人力資源部門和人員，要深入瞭解廣大員工的工作、生活，及時掌握幹部、員工的思想動態，在工作實踐中，深入調研，細緻探索，真正起到教育人、凝聚人和引導人的作用，切實做到“最出色的人力資源管理者，既是牧師，又是父母。”

其次，要充分調動人力資源的積極因素。“領導者要深入到員工中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神”、“不但要讓員工們抱有夢想，而且還要擁抱它、實踐它。”——然而，現狀呢？一些企業對員工的管理往往習慣於按照舊有模式和慣性思維，缺乏結合實際和形勢發展需要去創造性開展工作的決心與毅力。實質上，帶着熱情去工作，可以激發員工的工作積極性與創造性，促使人保持高度的自覺，把全身的每一個細胞都調動起來，完成各項目標任務。

熱情是一種強勁的激動情緒，一種對人、事、物和信仰的強烈情感。不難想象，如果沒有了熱情，僅僅是窮於應付，不要說創造性地開展工作，就是按部就班地工作也是很難做好的。因此，合理、有效地開發人力資源，激發員工的使命感和責任意識、投入自己的工作熱忱和激情，才能實現員工的自我價值創造。

再次，是要制定一套科學、嚴謹的業績評價體系，並且嚴格地予以實施。只有考覈機制科學合理，才能起到鐵的標準和普遍認同的作用，促進各項業務的快速發展。對每一位有貢獻的員工，要給予充分的肯定，體現其存在的價值，才能使員工樹立使命感和形成正確的價值觀。而在考覈中，公平是最主要的，正如韋爾奇所說：“評價的標準必須是一致的，與員工個人的.行爲直接相關。”可見，再好的考覈制度，如果不能客觀公正，無疑會極大地挫傷被考覈人的積極性，使命感和價值觀的建立和形成也就無從談起。

最後，是努力營造以誠相待的和諧工作氛圍。韋爾奇用一個章節闡述了“坦誠”的重要意義和作用，比如敞開心扉互相學習、推動方案的落實、節約經營成本等，並且強調指出，正是在員工中間提倡坦誠精神，“纔將更多的人、更多的聲音、更多的活力吸引到了通用電氣的事業中來。我們互相鼓勵，讓每個人都能更開放，做得更好。”任何一個集體都需要開誠佈公的氛圍、坦誠協作的精神、正常有效的交流，才能形成合力，樹立一致的使命感和共同的價值觀，從而增強戰鬥力，更加有力地搶佔發展機遇和市場。各自爲陣所形成的無序勞動，會影響總體工作效率甚至是企業的生存。

贏，是所有企業和職業人追求的夢想。讓我們以務實的態度，認真把握這本書的思想精髓，充分燃燒着奮鬥的激情，在自己的事業和生活中，贏！

《贏》的讀後感3

《贏》是通用前CEO傑克。韋爾奇繼自傳之後的第二本書，被評爲2007年國內十佳商業管理書籍之一。能接觸到這本書完全是個巧合，1月25日我從桂林飛廣州，飛機晚點2個小時，於是順手在書店裏撿起了它，這也許是自己最有價值的一次飛機誤點了，事後我想全書分爲五個部分，第一部分說的是“贏的基礎”，包括使命感和價值觀等等；第二部分說的是公司內部管理中，要如何做才能贏，包括領導力、員工管理等等；第三部分說的是公司如何在市場上面對外部競爭取得勝利，包括戰略、企業兼收併購等等；第四部分說的是你個人的職業如何贏，包括如何尋找職業、如何和老闆工作、如何平衡工作與生活，等等；最後是作者在世界巡迴演講中碰到了其他有趣或棘手問題的小集錦，比如如何應付中國的競爭、作者是否認爲自己會進入天堂，等等。對應着自己在公司管理和運營中遇到的問題，坦白說整本書我只讀通了一半，另一半內容，因爲目前個人的閱歷，還沒能碰到，比如危機管理、預算機制等等，屬於只能看通文字而不能心有所悟。但即使如此，我也把本書列爲近年來商業管理書籍中少有的佳作之一。

關於使命感和價值觀：

老實說在過去10年的工作經歷中，我的確不太能分清楚使命感和價值觀之間的關係和區別，並且，我能感知到的使命感和價值觀，只是爲員工自我激勵和自我道德約束而起作用，除此之外，我不知道它在公司的管理中還能扮演哪些角色。

韋爾奇先生在書中作了清楚地說明，按照他的解釋，使命感定義公司成爲什麼，而價值觀定義公司將怎麼行動，二者可以理解爲目標和策略的關係。更進一步的，無論是使命感還是價值觀，都要有進一步的解釋和闡述，以成爲整個公司能夠切實可行的遵循的方向和綱領。比如價值觀，一家銀行的核心價值觀之一是“將心比心，竭誠爲顧客服務”（和邁迪的“想您所想”類似），它包含5項闡述：

1）決不能讓利潤中心產生的衝突（公司內部溝通）妨礙對顧客的優質服務；

2）對待顧客要友善、公平；

3）不斷尋求各種方法，讓顧客感覺到和我們之間的交易簡單易行；

4）每天和顧客交流，讓顧客一旦同我們建立了聯繫，就不需要再去尋找我們的競爭對手；

5）不要忘記說“謝謝你”。

使命感和價值觀的定義是容易的，難的是如何貫徹實施。很多時候，公司並不是有意背離自己的使命感和價值觀，然而各種外部原因以及短期利益的衝擊，使得知行合一是如此的艱難。比如，我們規定公司要提供“專業實用、想您所想的服務”，但在現實中我們能否做到，自己沒有足夠的把握就不接受客戶的委託，還是一切以簽單爲導向？又比如企業原定透過優質的產品和服務實現顧客價值，但當競爭對手不斷降低成本推出低廉的產品而奪取大量的市場份額時，企業又應該如何做？關於這類的衝突，書中並沒有給出明確的答案，想來作者也理解生存壓力之下的某種妥協。然而顯而易見的是，那些偉大的公司，都在時刻反省使命感和價值觀，並將之儘可能的履行在日常管理之中。作爲成長中的邁迪，在公司行爲的取捨和決斷中，如果能夠對照我們既定的方向和原則，毫無疑問將具有更強的凝聚力和生命力。

關於坦誠：

來看一看作者對“缺乏坦誠”的描述：“我在這裏所說的‘缺乏坦誠’，並不是指那種惡意的欺詐，而是指有太多的人、在太多的時候不能真誠的表達自己的想法。他們不願意直截了當的同你交流，或者無所顧忌的發表意見。他們把自己的意見或者評論保留起來，他們閉上嘴巴，讓別人感到更舒服，或者避免發生衝突；他們甚至粉飾壞消息，以維護自己的體面”。坦誠，在講究中庸和留有餘地的中國，問題尤其突出。基本上，大家的看法都透過暗示和意會的方式進行交流，授受雙方都如此。然而，不可能所有人都能夠將自覺和敏銳保持在同一水平上，因此由不坦誠溝通而導致問題積小成大甚至難以收拾的局面，屢見不鮮。如果說邁迪在過去的5年中還能有什麼成績能夠和“卓越”、“傑出”等詞語掛上鉤，那就是我們在團隊內部建立了這樣一種坦誠的風氣，我們在會議上批評和自我批評，不定期的相互回顧並直面所有愉快和不愉快的問題，以羣體的智慧推動着團隊中的每個人共同進步。原因不在於我們擁有偉大的人格或過人的品質，而在於無時無刻的生存的壓力迫使我們無法再端着優雅的矜持。然而當公司日益發展壯大，如何始終如一，並從上到下的在組織中堅持坦誠，是我們需要留意的一個問題。與坦誠一脈相承的是考評。考評的基石在於公平和有效，但如果沒有坦誠爲基礎，考評將成爲一場災難。

在我爲大公司服務的最後兩年，我管理着一個工作組。那時公司要求每個組織單元，必須有10%的人表現爲不合格。這對我可是個大問題，因爲之前對工作組所有人的考評，都只存在我和我的老闆之間，儘管我需要管理和指導工作組中每一個成員的工作，但由於缺乏那種真正的坦誠，使得我只會表揚成績最好的10%的人，但對10%的最差的人，我會委婉的表達自己的看法，但永遠不會直截了當地說：我對你的表現很不滿意，你需要在以下方面迅速提高。結果是，我自認爲自己很公平並很爲員工着想，比如有一個成員我認爲應該解僱，但我只是輕描淡寫的表達了他的錯誤，同時竭盡全力在人事部門幫他解脫以保住他的職位，卻沒想到這位員工認爲自己應該得到提升，這位員工後幾年的職業生涯不是很順利，我想如果當時我應該真正坦誠地和他交流而不是儘可能的幫助他保住位置，他後來就不會那樣的挫折。