對油氣企業戰略採購管理的研究管理論文

1、 戰略採購的原則

1.1 要對總成本進行充分的考慮

就目前一個實際情況來講,很多企業的管理者都會把成本的最優和價格的最低相混淆,認爲成本最優實際上就是價格最低,只要購買的價格最低就是好的,而很少會有管理者對使用成本、管理成本以及其他的一些無形資產進行考慮。採購決策是會對後續的運輸、調配、維護、調換以及產品的更新換代起到嚴重的影響,所以,企業的管理者必須要有對總體成本進行考慮這樣的一種原件,必須要能夠對整個採購流程中所有涉及關鍵成本環節以及其他的一些長期潛在成本進行評估。

1.2 要在事實以及數據資訊的基礎上來進行雙方的協商

對於戰略採購過程來講,它不是對手之間的一種談判,而更應該是一個商業協商的過程,並且雙方協商的主要目的不是要盲目的進行比價和壓價,更要建立在對市場有充分的瞭解以及企業自身長遠規劃的基礎之上來實現雙方之間的雙贏溝通。

1.3 採購的最終目的是要在雙方之間達到雙贏的戰略合作伙伴關係

在現有的採購理念當中,雙贏理念通常都很少被採用,企業管理者更多的是對單贏比較關注,總喜歡在具體的採購當中形成一種我爲刀俎人爲魚肉的思想。而事實上,雙贏纔是戰略採購當中不可缺少的因素,諸多起步比較早的企業通常都會建立供應商評估與激勵機制,他們是透過和供應商之間形成一種相互之間的長期的合作,並明確雙贏合作的一個基準,從而能夠取得較好的效果。

1.4 雙方之間合作的基礎是制衡

對於企業和供應商來講,它們之間本身就存在着一個相互比較以及相互選擇的過程,對於每一方來講,都應該有一個議價的優勢存在,如果企業對供應商所處的行業、供應商的業務戰略、運作模式、競爭優勢以及穩定長期經營狀況等都能夠有一個比較充分的瞭解和認識,那麼,就能夠爲企業創造機會,從而在互贏的合作當中找到彼此間的一個平衡。

2、 全球化供應鏈管理模式之下油氣企業戰略採購優化

2.1 傳統的組織結構對全球一體化進程的影響

在全球化的大環境之下,傳統的跨國油氣企業的組織結構會對全球一體化進程起到嚴重的阻礙作用,主要表現在:一是傳統的組織結構是職能制組織結構,而這一組織結構會使得各個地區的公司缺乏必要的及時性以及靈活性,不能夠對本地的勘探以及生產作業需求起到相應的影響,從而規劃和決策的過分集中就使得業務流程的效率十分低下。二是各個地區的企業職能的重複,使得資源浪費現象嚴重。三是在全面的內部運作模式之下,那些不是核心的業務也全部在公司的內部得到執行,這就使得沒有辦法對外部合作伙伴的專長以及服務進行充分的利用,也就沒有辦法實現業務運作的優化。四是採用的仍然是多層的彙報機制,從而對全球各個國家以及各個地區之間的有效溝通和協作起到了嚴重的阻礙。

2.2 全球化供應鏈管理模式之下國外油氣企業戰略

採購優化爲了和全球化戰略採購的實施相適應,國外的油氣企業對那些把事業部製作爲基礎的組織結構以及採購人員的職責進行了全面的優化,供應鏈團隊對外要對採購部門和企業其他一些部門組織之間的關係進行正確的處理和對待,對內部需要結合採購的類別來進行原則的細分,從而來對採購分組進行一定的調整,這一措施所體現出來的原則就是效率、戰略以及效能。

對於戰略採購的整合來講,這是採購管理當中的一項重要內容,而且也是戰略採購得以實施的不可缺少的前提。在國外具有代表性的油氣企業中,供應鏈在崗位設定當中主要對管理控制方面比較側重,之後是採購交易,最後是物料管理,這裏所說的管理控制主要包括了戰略採購、供應商的發展。合同的管理和分析、採購技術以及總體管理與控制。而對於採購人員來講,也不再只是和供應商之間進行詢價、還價、進行合同的簽訂以及對瑣碎業務進行檢驗等,轉而把其主要的精力都集中於市場的分析以及需求規律的分析之上,關注對供應過程的控制。

3、 國外油氣企業所採取的戰略採購模式

3.1 類別管理的差異化採購策略

對於油氣行業來講,其一大特徵就是採購的服務和產品的種類比較繁多,每一個品種的市場特點以及對企業的重要性都是各不相同的,所以,戰略採購的重點就變成了類別管理,也就是要對服務以及商品的消費進行一個整體的規劃這樣的業務管理,並致力於供應鏈TCO的最低,這是跨行業、跨地域以及職能的管理。國外的油氣公司還提出了一套具體的類別管理的方法論,這一方法論是由13個關鍵的步驟組成的,這些步驟分別是業務的融合、業務類別分析、TCO評估、內部優勢資訊、供應商資訊、一流公司資訊、識別機會、對前50個類別機會進行明確、類別計劃制定、團隊計劃合理化、同行評審、委員會批准以及實施監督改善。其中,對業務驅動因素進行熟悉對於整個類別計劃的制定起到了至關重要的作用,國外油氣企業開發並建立了波特五力分析模型工具,並透過一系列的問題來對行業的競爭性驅動因素進行確定,使用波特五力分析模型能夠對波特五力要素進行估算,來對行業的基本競爭態勢進行分析,這裏所說的五力主要就是供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在供應商進入的能力、替代品的替代能力以及行業內競爭者現在的競爭力。

3.2 建立進階供應商關係以及戰略聯盟關係

對於戰略供應商管理來講,它直接把戰略採購的最終以圖進行充分的體現出來,一種良好的戰略供應商關係是企業採購管理工作能夠實現從內部管理一直到外部資源管理,那麼,基於價值創造的潛力,國外的油氣企業把供應商予以細分,主要分成4類,也就是戰略性、核心性、被管理以及一攬子供應商。

戰略聯盟也就是兩個或者兩個以上的企業,爲了對產品或者服務進行開發、製造以及銷售等這些方面的共同利益,透過某種形式來把它們的部分資源以及部分能力進行一定的整合從而建立起一種夥伴的關係。對於戰略聯盟常見的定價模式來講,主要有兩種,一種是建立在全球批量折扣上的定價方法,也就是透過公司在全球市場累積起來的實際需求數量來獲取綜合總量折扣率;另一種是按照前一段時期的價格來實行加權定價的方法,其主要公式就是新價格=當前價格×(1+綜合指數調整因素),這裏所說的綜合指數,它的設定是根據TCO模型中的'各個構成成本的主要權重因素來進行的。

4、 從國外油氣企業來看中國油氣企業戰略採購管理措施

4.1 中國油氣企業在借鑑國外先進經驗中所取得的成果

中國油氣企業在面臨巨大的挑戰的時候,透過對國外先進的採購管理經驗進行不斷地吸收和消化,自2004年的石油專用管以及2005年的消防車採購開始,到2006年和2007年和天鋼以及寶鋼所簽訂的戰略合作協議,來開展資訊、技術以及商務領域的合作,一直到2009年的集中採購、共同參與以及分散操作這一採購模式的全面推行,把集團採購的規模優勢予以充分的發揮出來了,是市場的話語權得到了增強,並且獲得了顯着的經濟效益。

4.2 中國油氣企業戰略採購管理措施

中國油氣企業要想在十二五期間實現海外油氣佔整個企業的半壁江山這樣的目標,就必須要把供應鏈整合也列爲當下一個緊迫的問題,並且涉及了採購、倉儲、物流以及質檢等這一系列的環節。那麼,中國企業需要從四個方面入手,第一,就是要把TCO最低思想作爲主要思想來構建出合適的採購組織機構,建立起跨職能、跨部門的戰略採購領導小組以及按照類別管理的戰略採購研究中心和執行小組。對於戰略採購人員來講,要把主要的精力都集中在戰略性的產品和服務採購的分析之上。第二,就是要建立起全球採購開發小組,並積極實行全球採購戰略,開展全球性的市場調研,開發出更加具有優勢的國際供應商;打造出一支和全球戰略採購相適應的優秀隊伍,並且確保每一個隊伍中的成員都能夠對國際貿易和國際法律有一個很好的瞭解,並且都具有了比較敏銳的市場洞察能力和商務談判的能力。第三,要把傳統的諸侯割據般的倉儲以及運輸模式予以徹底打破,把各個地區企業的倉儲和運輸設施以及人力資源等都進行有機的整合起來,來建立出一個整體的物流中心,並且這一物流中心是由跨國運輸、通關、倉儲、包裝、搬運、配送以及廢舊物回收等這些環節來組成的。第四,就是要充分對各個地區企業現有的資源進行利用,來建立起一個統一的質量檢測重心,來爲其提供比較全面的質量保障服務,專家質量控制服務、現場檢測的服務以及全球工廠檢驗的服務等,當然,也可以適當的把第三方的公司引入進來,來提供全面的質量控制的服務。

總之,在全球化供應鏈環境之下,中國的油氣企業戰略採購管理面臨着十分巨大的挑戰,那麼,對於中國企業來講,除了要做到以上這些方面,還應該要繼續把戰略採購的力度以及深度予以加大,盡全力來使企業的競爭力得到不斷地提升。