科研單位績效管理辦法研究論文

摘要：績效是衡量科研單位工作結果的尺度，績效管理是對績效進行合理的期望、準確的測量、規範的評價和科學的激勵。本文就科研單位人力資源管理中的績效管理工作進行分析，針對存在問題的原因進行探討，並提出相應的對策和建議。

關鍵詞：科研單位；人力資源；績效管理

績效管理是科研單位人力資源管理的重要內容。績效，是衡量工作成績的尺度；績效管理，是對績效進行合理的期望、準確的測量、規範的評價和科學的激勵，達到科學激勵和有效管理的目的。

一、科研單位績效管理的現狀分析

一是普遍樹立了以人爲本的指導思想，透過抓好績效來促進科研成效，把績效管理作爲做好人力資源管理工作的核心環節。二是構建了績效指標體系，把論文著作、知識產權、科研項目、獲獎情況等作爲反映科研人員績效的基本要素。三是積極探索“科學、量化、可操作”的績效考評辦法。四是重視績效管理的效果，在一定程度上起到了有效激勵和調動積極性的作用。五是大多數公益類科研事業單位的應用還處於初級階段，一般只停留在績效考覈的環節。六是績效管理的方法亟待完善，績效管理畢竟是公認的管理難題，特別是績效考評的客觀性和準確性，還存在不足之處，需要進行分析、思考並認真加以解決。比如，有的管理觀念落後，對人力資源管理尤其是績效管理的意義認識不足，個別單位只重視對科研項目的管理，而忽視了對人員的管理尤其是科學合理的績效管理；有的仍然沿用陳舊的事業單位管理制度，科研人員對績效管理的意義、作用不了解，有的因爲績效考評扣分而產生牴觸情緒；有的單位只是簡單敷衍，績效管理辦法不夠完善，績效考覈方式創新不足，績效管理還沒有成爲激勵手段，還沒有充分調動科研人員的工作熱情。

二、績效管理存在問題的分析

1.績效指標的精確性問題

什麼是"績效"，在人力資源管理中當然是明確的，我們也設定了科研項目、論文著作、獲獎情況等等作爲量化方式，但無法實現所有的崗位都像打字員那樣只要用“字數、速度、差錯率”三項指標就能夠簡潔地、準確地反映其工作績效的量與質。另外，單位的科研崗位與政工、後勤、辦公室等，不同崗位的橫向之間，怎樣考評才能保證客觀性、可比性？無法精確地設定績效管理的指標，不僅是績效管理實踐的問題，也是績效管理理論上尚未突破的問題。

2.工作量化的現實性問題

要使績效指標精確化，就需要對科研工作和其他工作進行量化，從而設定量化指標。理論上科研單位的各項工作也可以精確量化。某些研究科學考評的專著介紹了應用模糊數學進行數量化描述的辦法，但過於複雜和繁瑣，在實際工作中並不適用。從實踐情況看，只是進行簡單的甚至是勉強的量化，總體上還沒有找到簡便可行的量化辦法。由於科研單位的工作難以全部量化，必然影響了績效管理的效果。

3.考評過程的主觀性問題

績效管理當然追求客觀、真實的績效評價，科研工作不可能月月都有成果，雖然績效管理的實踐在不斷進步，比如，從傳統的籠統評定改爲指標評定，從評語定性評價改爲評分定量評價，從沒有量化標準改爲具體的細化標準，這些都有效地控制了考評的'主觀性。但是，績效管理畢竟是人對人的考評，考評過程是靠人來操作，科研成果的水平等等靠人來判斷，考評者的思想、觀點、觀念、分析判斷能力甚至臨時心境等主觀因素，都會對科研績效的評價產生影響，導致考評誤差。如何從思想上克服主觀因素，避免個人的主觀臆斷，防止心理效應的負面影響，控制這些人爲誤差，提高績效管理準確性，需要探索出操作簡便、抗主觀性強的績效管理方法。

4.考評對象的差異性問題

績效管理無論理論上還是實踐中，都存在考評過程的公平性與考評結果的可比性，希望有統一的標準去考評所有的人員。可是，由於工作分工不同，科研工作與辦公室、政工、後勤工作的差異，績效管理顯然無法“一刀切”。崗位差異現象，導致績效管理不能採取“只有絕對標準、沒有相對標準”的考評方法。如果沒有考評標準的統一性，就很可能失去績效管理的公平性；如果過於考慮標準的統一性，就無法顧及考評對象的差異性。

5.績效目標的戰略性問題

有的科研單位沒有從組織頂層對戰略目標進行分解，導致績效管理無法適應戰略目標。績效管理中，更加註重的是進行上下級有效溝通、反饋，在工作內容、任務目標和考覈標準上達成共識，在過程中互動，提高員工科研能力，實現單位與員工的共贏。而在部分科研單位，管理者與被管理者缺少溝通、反饋，目標也不夠明確，員工工作只是爲了應付上級分配任務，單位的可持續發展戰略目標就很難順利實現。有的科研單位，戰略目標沒有很好地分解落實到崗位，使績效管理無法進行很好的崗位分析，有的崗位職責不清晰，有的科研人員承擔多崗位的工作，有的在崗不在位，有的實際從事的工作完全是領導的臨時分配而與其崗位職責脫節等等，都造成績效管理無法進行。

6.績效管理的持久性問題

理論上講，要做好人力資源管理，就必須進行績效評價、績效管理。有的科研單位由於主觀原因，或者客觀上因爲績效管理還處於探索階段，考評結果有可能不夠準確。於是，考評結果是否直接與提薪、獎金、評優評先、晉升等掛鉤，領導感到爲難。如果績效的考評結果不直接用於激勵，那麼績效考評就流於形式，績效管理就導致惡性循環而難以持久。

三、對策和建議

透過上述分析，對科研單位如何改進績效管理辦法、創新人力資源管理機制提出如下建議：

1.注重績效管理的機制設計

科研單位管理者特別是主要領導，要帶頭學習績效管理理論，帶領人力資源管理部門研究、設計、建立科學的績效管理機制，全面系統、科學有序地解決五個基本問題：考評誰(即適用範圍)?考評什麼(即考評內容)?誰來考評(各個考評項目的考評者)?怎麼考評(即考評辦法)?考評後怎麼辦(即考評結果如何運用)?其中對考評內容和考評辦法的機制設計必須十分嚴謹，避免不必要的漏洞和缺陷。

2.注重績效管理理念的先進合理

科研單位的特點是知識分子多，文化程度高，對於設計個人利益的績效管理更加敏感，因此在制度的設計上要格外合理嚴密。在總體設計上，考評制度要合理，考評內容要合理，考評標準要合理，分數構成和計分方法也要合理；在組織實施上，考評時間要合理，考評監督也要合理；在體現效果上，係數設定要合理，責任連帶要合理，結果運用更要合理。

3.積極應用科學的考評方法

幾十年來，國內外理論界在績效考評領域已經研究出許多成熟的方法，科研單位具有更強的學習與研究能力，更應該積極學習、運用這些方法，並在實踐中完善提高。比如，在考評標準的制訂方面，可以運用價值分析法、榜樣研究法、調查設計法、分解法、多元統計法等；在考評的時候，可以學習、參考或應用AFP方法、開放性考評方法、JZZS法以及隱形考評法等。當然，有些方法在理論上是成熟的，在科研單位的實際應用還有待大膽地實踐，從中掌握切實可用又行之有效的好方法。

4.不斷探索完善評價體系

科研事業單位人員存在明顯的能力差異，有的科研能力很強，有的剛剛大學畢業能力有待提高，加上崗位差異，這些部門、崗位、個人各自的差異性問題必須從機制上解決。因此，要改變傳統的績效考覈模式，創新評價體系，筆者提出三種辦法：一是針對不同的考評對象設立不同的、非常具體的二級操作指標，滿足微觀上的特性與宏觀上的共性。二是改目前普遍採用的倒扣分法爲累計積分法，既實行統一的考評標準，又考慮考評對象的差異性，達到“幹多幹少、幹好幹壞不一樣”的效果。三是推行“工作量係數法”，以正常的工作量爲係數1，工作量大的係數大於1，反之小於1。這樣，比較簡便地對考評對象的差異進行了調節。

5.把績效管理與多元化激勵相結合

大部分科研事業單位的人力資源管理只有較爲簡單的物質、精神方面的激勵手段。筆者建議，透過新的績效管理體系執行，使激勵方式變得多元化，比如：帶薪休假、業務培訓、職位晉升等。建議年度績效考評按照得分分爲優秀、合格、基本合格、不合格四個等級。年度考評得分在90分以上的爲優秀，在80-90分的爲合格，纔有資格評爲先進工作者；被評爲“不合格”的，不能參加年度“評先評優”且給予通報批評；連續兩年考評不合格的予以行政處理。

6.開發科學、便捷、適用的績效管理軟件

開發的軟件以SQLSERVER2000爲服務器數據庫，保證數據的安全、可靠；以網頁的形式作爲執行的介面模式，介面美觀大方，系統相容性強，可執行在現行的局域網和廣域網上，直接透過點擊進入；單位領導和部門領導等考評人員可透過身份選擇、模組選擇等選擇多種模式進入考評，確保績效考評過程便捷、高效；開發軟件的便捷性功能，領導們只需輕輕點擊鼠標，不透過鍵盤輸入就能完成考評；考評結果自動生成，並形成績效管理的分析和建議。

四、結語

科技人力資源是公益類科研事業單位科技創新的主體，績效管理是科研事業單位發展的強大助推器。從人力資源開發的角度看，績效管理不僅是科研成果等一種績效的區分劃等的工具，更有意義的應該是它具有行爲管理的導向性作用。它事先告訴每個領導、員工如何工作，而不僅僅限於我們人力資源管理部門去事後評定他們的工作做得如何。我們要倡導一種理念，用考評內容、考評標準去規範科研工作等所有工作的行爲取向，形成一種剛性的導向，使績效管理從終結性考覈向過程性調控化方向發展，由“標準覈定”向“目標指導”化方向發展，促使人力資源管理最優化。

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