券商營業部的模式分析論文

1.新形勢下券商營業部面臨的挑戰

伴隨着證券市場的發展而急劇膨脹起來的大量證券營業部，其行業內部競爭日益激烈，經紀業務已開始進入“微利時代”，證券營業部的經營環境正在發生重大變化，正面臨着資訊技術、境外證券公司介入、佣金改革、商業銀行業務多元化等帶來的新挑戰。

1.1佣金自由化對券商營業部的影響

佣金自由化作爲國際趨勢，也是我國佣金制度改革的方向，隨着制度的變革，市場機會將不斷轉移，券商爲了保持競爭優勢，必須順勢而動，突破傳統的證券業務，緊跟國際金融創新的步伐，實現業務重點的戰略調整。現有的由營業網點的多寡和地區佈局所決定的券商經紀業務競爭格局將發生重大變化，傳統的營業部經營方式可能發生變化，經紀業務的種類和範圍將不斷擴大。券商應及時轉變觀念，優化經紀業務網絡、形成自身經營特色。

經紀業務收入在我國券商的業務收入構成中佔有更重要的比例，我國券商的這一比例一直保持在40％以上，因此，佣金的調整對我國券商的經營業績將產生重大的影響。

以某地一營業部去年的情況爲例。據透露，2000年該營業部手續費總收入3124萬元，手續費返還330萬元，手續費淨收入2794萬元，享受佣金返還的交易量爲745萬元，其返還比例爲44.3%。如果今年官方將佣金收費標準統一降低20%，假定其大戶在新的佣金收費標準下還要求40%的手續費返還，則該營業部手續費淨收入將因此減少19.1%。假定該營業部2000年的經營費用還是950萬元不變，則其經紀業務利潤將因此從1844萬元下降到1310.8萬元(不考慮交易所分成和營業稅)，減少了28.9%。照此推算，全國每年將有1/5到1/4的證券營業部將變成虧損甚至嚴重虧損狀態。特別是像2001年行情不好的情況下，很多券商營業部的日子就不像以前那樣好過了。

作爲券商營業部應該做好充分的準備，應對佣金的下調趨勢，穩定自己的業績。佣金自由化、市場競爭加劇將導致更多的營業部甚至中小證券公司發生虧損,這種情況一方面會推動證券行業分化重組,另一方面也可能引起營業部人才流動,引起證券行業服務質量下降,對此券商營業部應有足夠的思想準備和防範措施。

1.2網上交易模式對證券營業部傳統經營模式的挑戰

雖然網上交易與傳統交易方式的不同僅在於交易資訊在客戶與證券公司之間的傳遞方式，但是僅因這一傳遞方式的差異，將對證券公司的傳統經營管理格局產生重大挑戰：首先，網上交易將對證券公司營業部目前的管理與營銷模式是一種持久戰，因爲在網上交易下，地域、時空已不再成爲業務拓展的核心障礙，證券經紀業務競爭力已不再完全依賴於營業部的數量、規模與地域分佈，具有大規模的營業部羣的證券公司可能因無法降低經營成本而在未來處於競爭劣勢。境外的美林證券就因規模龐大而無法降低經營成本，其佣金水平也一直居高不下，而網上交易的低佣金對其產生了極大的衝擊。當從事經紀業務的大、中、小證券公司均站在同一起跑線上，競爭將會更直接、更面對面地進行，交易模式、市場結構、經營意識、管理與營銷模式將會出現重大變革。網上交易爲證券市場提供了全新的經營與運作方式，爲傳統的經紀業務注入了新的活力。網上交易最初僅僅是一種交易手段的創新，但它帶來的卻可能是一場革命性的變化，將使券商經紀業務競爭更加激烈。

1.3商業銀行業務綜合化對證券營業部的挑戰

國內經濟發達地區，商業銀行已進駐證券營業部，分擔了證券公司的出納業務，並推出了以各種信用卡、儲蓄卡、存摺等轉賬爲主導的結算。目前商業銀行介入證券業還只停留在出納與結算方面，隨着商業銀行金融創新的不斷深化，各種結算品種會層出不窮地涌現，一卡通、存摺炒股等的發展勢頭使商業銀行參與證券業的競爭在所難免，商業銀行網點遍佈城鄉。如果實現了真正意義上的存摺炒股，那麼僅僅提供一般性交易服務的證券營業部就會出現生存危機，目前已有證券公司在探索利用銀行營業網點拓展證券經紀業務的可能。

銀行業參與證券市場的競爭除目前尚受到政策的限制外，其他的競爭條件都十分優越，如衆多的網點、較低的人工成本、豐富的服務與營銷經驗、運作連鎖經營的能力與成熟的業務與服務配送網絡，這些都是證券營業部無法比擬的。一旦政策限制銀行進入證券市場的籬笆被拆除，相當一部分券商就會出現生存危機。

1.4開放式基金對券商經紀業務的挑戰

隨着兩隻開放式基金相繼出臺，開放式基金的銷售和投資對券商的經紀業務也帶來了一定的影響。在銷售方面，目前券商並沒參與代理銷售，但從基礎設施和營銷能力方面考慮，證券公司參與開放式基金的銷售應該沒有什麼問題。目前，只要相關部門批准，券商即可參與開放式基金的銷售工作。一些券商已經開始關注開放式基金的銷售問題，如國泰君安。從去年開始，國泰君安就開始主要對經紀類員工進行有關內容的業務培訓。若政策許可，開放式基金由券商代理銷售會給券商經紀業務帶來很大的機遇。在投資開放式基金方面，透過華安創新基金與南方穩健基金的招募說明書可以發現，與最初的方案相比，開放式基金的客戶定位已發生了較大變化，由原來的以機構投資者爲募集對象轉變爲現在的以中小投資者爲主要募集對象。開放式基金的客戶定位的改變，同樣也會給券商經紀業務帶來一定的機遇和挑戰。

1.5WTO的加入所帶來的國際金融集團對券商經紀業務的挑戰

雖然目前在國內有少數合資券商主要是從事投行業務，但介入經紀業務是早晚的事。根據加入WTO的協議，外方先是可以建立合資的證券經營機構，後是建立獨資的證券經營機構，直接進入中國的一級和二級證券市場。由於國內證券經營機構與國外證券公司在資產規模、管理機制、創新能力、市場適應能力、風險控制等方面存在巨大的差異，在競爭中處於非常不利的地位，會受到強大的外部競爭與挑戰。一旦介入二級市場，券商經紀業務面臨巨大挑戰。

2.目前券商營業部存在的主要問題

2.1結構近似、服務同質問題

雖然有很多客觀原因，但從行業角度看，營業部經紀業務的競爭戰略和業務結構仍維持多年以前品種單一、結構雷同的特點。從全國看，2000年年底深交所和上交所會員託管市值市場佔有率最高的券商也沒有超過5％，前10名券商的市場佔有率之和仍低於30％，如此低的市場集中度說明經紀業務差別化在總體上仍然較低。營業部普遍將爭搶市場份額作爲首要目標,透過追加投入,單一擴大經營規模,甚至不惜以犧牲短期利潤爲代價佔領市場。結果使營業部始終無法擺脫低水平惡性競爭的怪圈,成本逐年上升,也加劇利潤日趨平均化。另一方面，經紀業務競爭手段創新不足、缺乏特色，只注重“硬件”服務、忽視“軟件”服務，在競爭手段上延續着返傭、贈送電腦和所謂的親情服務等傳統方式。這使得絕大多數營業部的競爭手段趨同、差別化程度降低。

2.2營業部的空間佈局有待優化

營業部是券商在各地的營業網點，事實上也可將其看作券商開展各類業務的據點。若營業部未能均勻分佈，不能充分發揮其資訊據點和業務橋頭堡作用。因此，從效益角度考慮，應該因地制宜，適當調整部分營業網點佈局，力求使營業網點設定更爲合理。在綜合考慮當地人口密度，經濟發展水平以及職業分佈特點等因素前提下對原有部分營業網點進行遷址或置換，力求最大限度地發揮每一個營業網點的優勢。以下以資本金規模類似的幾個券商爲例，可看出湘財證券比較典型，其省內營業部佔比僅爲17.3%，大部分分佈在省外。湘財證券目前的23家營業部幾乎諞布全國，政治、經濟發達地區基本上都有營業網點，如北京、上海、深圳、廣州等，中部杭州、武漢、南京等也有營業部，西南有昆明、成都，北方有瀋陽，西北有烏魯木齊、西安，最南有海口，這樣的營業網點佈局體現了其戰略發展優勢。

表1同業營業部分佈比較

2.3營業費用普遍偏高

成本與費用是影響營業部或證券公司經紀業務利潤的主要因素之一，目前證券公司營業部的成本和費用主要包括以下七個方面：（1）、房租；（2）、裝修攤銷；（3）、設備攤銷；（4）、通信費用；（5）、資訊費用；（6）、席位費攤銷；（7）人員費用。囿於傳統的營業部擴張模式，營業部成本較高。大量用於有形網點建設的固定資產投入、佣金折讓和人力資本的上升使券商的成本節節攀升。營業部裝修頻率過高，2-3年改造一次，投入很大，遞延資產增加，固定成本增加，長期待攤費用呈不斷上升的趨勢。

2.4經紀人問題

利用經紀人來開拓市場，這在部分證券公司中已得到了不同程度的體現。在調查營業部聘用的經紀人開發客戶創造的交易量佔營業部總交易量的比率時，20.68%的營業部認爲10%以下的交易量來源於經紀人，有8.14%的營業部反映在經紀人帶來的交易量在10%--20%之間，認爲經紀人帶來的交易量在20%以上的營業部僅佔3%。這說明了：目前在我國，經紀人的現象已非個別，而是一種普遍現象；由於經紀人出現這個事實與目前相關法規相對滯後的現狀，在某種程度上妨礙了經紀人制度的發展，導致了經紀人創造的交易量極其有限，但是我們也應看到經紀人的推出是一種趨勢。

圖1經紀人創造交易量佔總交易量的比率

3.營業部的功能和模式轉型

從證券營業部產生的歷史看，其原生功能是提供證券經紀代理，是券商進行證券經紀業務的主要基層機構。多年來各家券商的證券營業部都是按照相似的結構組建，並且按照相似的模式經營。但近年來，證券營業部經營的宏觀環境發生了極大變化，對證券營業部的生存與發展提出了新的挑戰，證券營業部在功能上正醞釀一場重大轉變，除了過去營業部業務以代理客戶的交易委託這項功能之外，正在被賦予更多的功能。

3.1成爲證券的批發與零售幹道

隨着股票發行的市場化進程，股票發行的風險越來越大，尤其是增發和配股的風險加大；而且隨着債券市場的發展成熟，債券的發行量會逐年增加。這要求建立穩固的銷售渠道，而委託其他券商和金融機構代理銷售的成本較高,因此今後券商應更多地利用自己遍佈各地的證券營業部來完成銷售任務，營業部成爲統一的證券配售中心的一部分。

3.2成爲券商業務前沿視窗

由於營業部是天然的與客戶接觸的接口,因而挖掘其作爲券商部分業務前站、公關協調、戰略客戶服務等職能十分重要。營業部會變成一個區域性的資訊處理中心，爲券商提供豐富、準確、真實的資訊服務，而且提供的資訊量、速度與價值超過券商透過其它渠道獲得的資訊。

3.3充當客戶服務中心

隨着網上交易的發展和其他金融機構的市場進入,有形的證券營業部將越來越顯得不重要,特別是營業部作爲一種傳統中介信道的功能會逐漸弱化，營業部就將變成一個客戶服務中心，完成從“產品導向”到“客戶導向”的轉變。證券客戶服務中心，其實質是一個面向股民的管理中心、響應中心、服務中心，爲其提供標準化、規範化的服務介面和接口，並透過資訊技術將電腦系統、人工座席代表、資訊、電話線路等資源整合成統一的、高效的服務工作平臺。營業部的功能轉變爲多元理財中心，員工也相應轉型爲理財顧問或理財營銷人員。營業部的服務品質由於網絡通訊，變成全面化、即時化和全時化。

近幾年經紀業務模式將是傳統經紀與網上交易的有機結合，是交易中介與投資理財的有機結合。將出現散戶廳、大戶室、經紀人、網上經紀等遠程交易多種經營方式並存的狀態。

3.1.1散戶廳。散戶廳模式今後在西部、大城市的社區中心、中小城市仍存在一定的發展空間。因爲，未來幾年內散戶投資者爲主體的市場交易格局仍然難以改變。尤其是中西部地區證券營業部的客戶中散戶佔有相當大的比重。但由於投資者機構化的趨勢，以及網上交易等遠程交易方式的普及，散戶廳作爲營業部生存基礎的地位將會弱化。原有大型營業部將予以轉移、分割或裁減。營業部有小型化的趨勢，營業部最大的成本來自於場地、人員和電腦設備。相對而言,電腦設備和場地成本等硬件設施的成本較爲固定，所以新設經紀網點面積規模應實現小型化，逐漸縮小規模。大部分營業部建成貴賓（VIP）服務形式，營業廳面積縮小，不必要的散戶電視牆被取消，不在場所內成百上千地購置擺設電腦。

更多的營業部將分化成面積小、人員少、成本低的證券服務部。在電腦、網絡技術日益普及的情況下，一個營業部縮小到3－4個人，電腦輸入人員和行政人事可大幅減少服務部與營業部相比，人員精簡、不設財務及清算系統等低成本的優勢較爲明顯。

3.1.2大戶室。由於機構投資者和大資金個人投資者的偏好，通常不太願意透過基金或經紀人代爲投資，因此，大戶室這種經紀模式今後仍將繼續存在，而且是未來證券經紀業務的主要收入來源之一。這些營業部大多不接受散戶,大戶室和超大戶室佔據了營業部的大部分面積。

根據市場細分原則，大戶室型證券營業部將轉型成爲大客戶服務中心，將經營對象定位於機構客戶、私募基金和大資金個人投資者，他們是未來市場最活躍的主體。投資顧問集體辦公，憑藉專家的理財服務取得較高的收入。走“高投入、高產出”路線，以“度身定做”出適合自己的經紀業務定位和經營策略。

3.1.3遠程交易。今後一段時期內，遠程交易將是除經紀人模式外，發展速度最爲迅猛的一種形式。因爲傳統的證券營業部不是一種低成本、高效率的服務方式。市場調查表明，80％的被訪股民很少親臨營業部，他們選擇營業部不是根據品牌、公司或服務，“距離自己最近”幾乎成了唯一條件。雖然營業部是一種非常好的人對人服務方式，但其退化速度較想象更快。

營業部要在非現場交易上集中資源，更多地利用網上交易、電話交易、手機炒股手段。遠程交易不僅是發展網上交易一種形式，電話下單、建立呼叫中心（callcenter）、銀證通也是未來經紀業務發展的重要形式。目前許多券商的服務是透過電話的語音信箱來完成的。隨着通信科技應用及處理資訊的能量隨着技術發展，將造就移動交易（WAP、IA）型態的新市場；移動電話的頻寬改善後，手機下單不受地域、時間、上網等限制，發展潛力也很大。遠程服務部或大戶室也將繼續成爲遠程交易模式的重要組成部分。“銀證通”的開展可以說是銀行業務滲透到證券業務中的初步形式，但對券商而言，是以失去客戶存款利差（券商存在銀行的利息收入要高於客戶直接存在銀行的利息）爲代價換取市場份額的遞增，目前“銀證通”推廣的效益遠遠不及營業部。

資訊技術的進步和網上交易低佣金率的趨勢將成爲推動網上交易進一步發展的兩大推動力，網上經紀這一模式具有廣闊的發展前景。在支援同等客戶的條件下，網上交易的投資是傳統營業部的1／2～1／3之間，日常月營運費用是傳統營業部的1／4～1／5，網上券商的成本優勢還是很明顯的。據估計華泰證券網上交易已佔到公司總交易量的１５%，累計交易額達２１２億元，而其直接投入卻不足１０００萬元。

但近幾年內，網上交易只能是原有委託方式的一種補充,其替代營業部的作用還遠遠沒有發揮出來，網上交易還不會成爲證券交易的主流方式。政策面看，證監會對網上交易的規定，網上交易的實質是券商服務的一種延續，使投資者有一個較好的顧問，並以較低廉的交易成本和較快速度完成一次完整交易，決定了我國現階段網上交易只能是一種市場培育過程，其對有形網點仍存在較大依賴性。

從近年看，經紀業務依託點仍然是證券營業部。網上交易的開展更應該說是一種市場細分的過程，短期對傳統方式不會造成很大沖擊。隨着未來證券市場的主流投資者發生變化，主流投資者以新一代有較高文化水平和財富的中產階層以及現在的大中學生組成，他們將是網上交易的目標市場。

所以目前二級市場業務必須兩手抓，一手挖掘傳統經紀潛力，一手應對網上交易衝擊。要建立和完善包括客戶管理、理財、營銷、諮詢、電腦在內的高質量的服務體系。同時順應網上交易潮流，利用網上交易鑄造品牌、開拓業務、領人之先。

3.1.4經紀人。與國外證券市場不同，我國證券市場從一開始就沒有建立經紀人體制，一直是客戶自己從事投資活動，券商沒有爲一般客戶提供個性化服務。未來爲客戶最大程度地提供個性化的增值服務將成爲券商吸引和留住客戶的核心手段，以高層次、智能化、個性化的服務爲特徵的資訊諮詢服務將成爲證券經紀業務競爭的關鍵。經紀人制度是交易中介與投資理財的結合的較好方式。

營業部將逐步建立規範有效的經紀人制度。雖然目前在證券經紀領域全面推行經紀人制度的條件尚不成熟，經紀人的法律地位及其與券商、投資者的關係沒有明確的法律界定，每位客戶的投資風格、風險承擔能力和投資規模均不相同，國內經紀人顯然無法做到提供“主動性、個性化和專業化”服務，但由於經紀人制度在國外的發展已相當成熟，

並有一套嚴格的規章制度來加以管理，因此在國內全面推行將只是時間問題。

未來證券營業部的人員構成將只有兩類，一類是必要的技術後勤保障人員，另一類就是經紀人。經紀人在券商經紀業務中將會逐步承擔現有證券營業網點的職能，發揮日益重要的作用和影響。營業部的場地、設備和人力資源將開始向職業經紀人開放,原來的“佣金”逐漸蛻變爲“信道租用費”、“設備租用費”和“經手費”等,同時,營業部將利用自己的人才資源培養自己的經紀人隊伍，受託客戶的資產，並代人理財。這些收入將逐漸轉化爲券商主要的經紀業務收入。無論採用以上哪一種模式，營業部都要充分利用自己現有的資源，把經紀業務競爭重點轉到爲客戶提供高質量的服務上來。未來證券營業部的競爭力是爲客戶當好投資理財顧問、提供增值服務。券商應及時轉變觀念，致力於技術創新和業務創新、優化經紀業務網絡、形成自身經營特色和品牌效應等，提高經紀業務的核心競爭力。

4.券商營業部轉型的策略

基於以上分析，券商經紀系統營業部在競爭策略的選擇上可考慮以下方式。

4.1營業部佈局策略

目前券商追求區域內高的市場佔有率顯然相當難，相反，在長江三角洲、珠江三角洲等沿海中小城市，由於經濟發達程度高，藏富於民，證券經紀業務仍存在較大的發展空間；特別是在中西部內陸地區，國家推行西部大開發政策以及一些地區扶持政策，爲該地區證券市場帶來發展機遇，其經紀市場潛力相當大。因此，券商應穩步推進營業部和服務部的建設，重點加強西部大開發地區、東南沿海富裕地區的網點增設，並對原有部分經營狀況不佳的營業網點進行遷址或置換，最終完成全方位的戰略佈局，在營業網點佈局上考慮在西北地區布點。

由於歷史地理及國家發展政策上的原因，西部地區的經濟一直處於落後狀態，爲加快中西部地區的發展，國家明確提出了加快中西部發展的措施及政策上的傾斜，2002年財政體制改革重點將增強中西部地區的轉移支付力度。從合理調配券商有限資源的角度出發，故券商應該考慮在西北地區建立營業網點，適度增加在西部地區的營業部數量。中西部地區證券營業部的客戶中散戶佔有相當大的比重。從上交所公佈的各營業部交易情況看，1999年12月，山西、陝西、青海、寧夏、西藏、內蒙古等地營業部的人均交易量均在3000元以下，其中青海僅1187元。這一數據僅是北京的1/10。但從營業部擁有的平均客戶量上看，西部地區營業部的客戶擁有量是最高的，如西藏的每個營業部平均客戶量達1.61萬人，較北京、上海分別高出50%、80%；而同處中西部的山西的同一數據爲1.57萬人，陝西爲1.46萬人，列全國前第2、3位。這說明西部地區營業部的散戶特徵相當明顯，券商營業部可採取傳統營業部的模式。

4.2客戶管理策略

在外部條件既定的情況下，各營業部的交易量的大小及其市場份額主要取決於其客戶開發情況。而且，同樣的客戶規模和資金量規模可能由於客戶結構的不同導致其交易量規模與結構不一樣，導致其經紀業務收入和利潤不一樣，所以營業部應加強客戶管理。以客戶爲中心。客戶是營業部生存和發展的基礎，應把最好的服務提供給最有價值客戶。據分析80%的利潤來自20%的客戶，發展新客戶所需費用是維持老客戶的6-8倍。營業部應樹立“以客戶爲中心”的經營理念，業務運營始終要圍繞以客戶爲中心，面向客戶，關心客戶，實現對客戶資源的深度利用。

積極發展機構客戶。目前市場投資者結構正在發生根本性的變化，機構客戶的壯大發展是市場發展的必然，將對證券市場起越來越大的主導作用。所以客戶羣體必然產生分化,服務對象將逐步演變到以大中戶投資者爲主,營業部的服務對象要進行相應的轉移，啓動市場集中策略，從目前以服務零售客戶爲主到服務機構客戶，以機構客戶爲重心，兼顧零售客戶，在服務機構客戶方面培養核心競爭力，將面向機構客戶、爲機構客戶提供專業化服務作爲經營的主旨。營業部應瞄準機構客戶，可設立獨立的機構客戶部，服務與產品設計以機構客戶爲中心展開,全方位爲機構客戶服務，強化機構客戶關係管理，在維繫、發展機構客戶，強化機構客戶忠誠度上爭取打下好的基礎,爲市場細分和差別化經營作好準備。

逐步建立客戶檔案、數字倉庫。這是匯入客戶關係管理系統（CRM）的重要一環。實施CRM應在券商總部層面展開，營業部發揮基礎性工作。CRM核心是客戶數據的管理。營業部要加強客戶結構分析，深入研究自己的客戶羣，要重視現有的客戶,強調客戶的細分工作,改變過去簡單按資金量大小,將客戶分爲大中散戶的做法,採用按客戶的交易行爲、習慣,尋找最有價值、利潤貢獻度最高的客戶；將每一個有價值客戶的資金狀況、持倉狀況、交易記錄、盈虧情況以及客戶的投資風格、習慣等加以登記,建立客戶檔案,徹底瞭解客戶。細分客戶後再進而對不同層次的客戶實施不同的服務銷售方案,找準市場空間，爲其提供有差別的個性化服務。

4.3低成本競爭策略

營業部只有建立成本優勢，纔能有競爭優勢。不僅要在開源上有更多作爲，而且還要採取節流的措施。任何一個營業部的利潤都取決於成本、佣金標準和交易量三大因素，隨着佣金自由化、市場競爭加劇和交易量萎縮，粗放經營時代將一去不復返，要從根本上扭轉過去粗放式經營思路和盈利模式。

推動銀證通、電話委託、網上委託等不佔用營業廳面積、低成本擴張的非現場“遠程交易”方式。利用網上經紀業務的發展契機，透過加強銀證合作，大力推進虛擬營業部建設。據統計，建一個網上證券分公司的成本只相當於新建一個營業部成本的２0％，能節約券商的擴張成本。目前國內券商發展網上經紀業務基本是兩種模式：一種是以廣發證券、華泰證券爲代表的以營業部爲依託，電子商務部爲營業部網上交易提供技術支援和其它服務，這種模式能夠充分利用總公司的研究資源和營業部資源；另一種是以西南證券、廣東證券爲代表，收購併組建獨立的網上經紀公司（飛虎網、中天網）爲客戶提供網上經紀服務。其優點完全擺脫對營業部的依附，能獨立開展證券經紀業務。在現階段網上交易贏利模式不明的狀況下，券商採取哪種方式需根據自身情況進行選擇。嚴格控制營業部成本與費用開支。應該對營業部的成本與費用進行結構分析，尋找壓縮成本的潛力。必須對各營業部的平均成本與費用及各營業部人均創造的手續費淨收入和人均淨利潤進行對照分析。交易量與其成本與費用之間的關係進行全面的統計分析，並據此對營業部分別覈定成本與費用標準，定期進行考覈。

同城營業部機構精簡，券商可考慮建立集中交易系統，總部可將各營業部的交易清算數據集中，在這個前提下，可對同城營業部進行機構精簡，一個營業部只需3－4人，從而很大程度上降低營業部的經營成本，實現其規模經營。經營一般或不好的營業部，甚至可轉成面積小、人員小、成本低的`證券服務部。

建立客戶管理中心。應在營業部網點的質量上下工夫，經營較好的營業部可轉爲“客戶管理中心”，充分利用現有營業部豪華寬敞的裝修條件，並結合專業化、個性化的諮詢服務，把每一家證券營業部都辦成精品營業部，建成所在區域的“客戶管理中心”。加強營業部項目投資、大宗設備立項可行性以及成本分析，可採用集中投標採購方式，達到增收節支目的。

4.4經紀人服務策略

爲客戶最大程度地提供個性化的增值服務將成爲券商吸引和留住客戶的核心手段。證券市場衡量證券營業部的標準是：只有服務纔有價值。證券經紀人制度將是順應市場潮流發展的必然選擇，經紀人在穩定客戶、減少非現場客戶、降低交易成本、提供專業化服務等方面具有明顯優勢，在經紀業務中將會逐步承擔現有證券營業網點的職能。營業部的發展方向之一應當是從爲客戶提供標準化服務上升到爲客戶提供經紀人服務。從目前來看，經紀人制比較適用於“大戶室”類客戶。

券商經紀人的角色定位應是“金融產品的銷售與服務”，承擔新客戶的開發、金融產品的銷售,以及爲客戶提供與銷售相配套的顧問服務工作。其目標客戶應是客戶細分後公司最有價值的客戶羣,具備一定資產規模、需要專業性投資顧問服務的非現場客戶。

建立經紀人制度的轉型工作，要改革現有的客戶服務方式,打破營業部資訊部、交易部、客戶管理部等業務各部門之間、營業部員工和證券經紀人之間的界限,建立客戶開發、專業服務、基礎服務一體化的服務模式；嘗試進行“現場客戶非現場化”改革；以項目組的形式重點輔導幾家營業部的轉型工作；依託現有的營業部,嘗試運作完全以“非現場客戶”爲服務對象的、以經紀人爲主體的新型營業部。同時，券商應從激勵機制、風險控制及提高經紀人素質等方面積極探索，如制定合理的分配政策大力推動員工加入經紀人的隊伍；吸引社會上的知名人士成爲經紀人；制定合理的政策使社會上的獨立經紀人加盟。

4.5品牌營銷策略

傳統的證券營銷模式已不能滿足客戶日益提高的服務需求，現在證券市場結構即將轉變，券商應抓住機遇，率先進行有力度的市場營銷活動，透過整體營銷的方式，從產品、佣金定價、銷售渠道和促銷等方面進行營銷，實現服務品牌化，形成自己的市場品牌，建立券商的品牌效應。必須走出目前各營業部片面追求高標準硬件設施和豪華裝修的誤區，本着市場化、專業化的原則，培育一批有市場影響力的投資分析師、行業專家，增加具有超前性、實戰性的有效產品，注重用資信品牌、專業諮詢、高質量的研究成果及資訊資料爭取客戶，培養核心競爭力。

“連鎖化”經營是品牌策略的重要環節。市場開發策略應強化經紀業務總部的管理職能，以統一協調各營業部的自主營銷行爲，以券商自身資訊優勢、人才優勢和管理優勢爲依託，把經紀業務總部建成一個統一的證券資訊配售中心，把下屬營業部建成統一標識、統一管理、統一業務流程、統一服務標準、統一對外宣傳的連鎖式證券營業部。這種經營模式的優勢：一是降低經營成本；二是透過資源整合，提高營業部的整體競爭力和規模效益；三是形成券商的市場形象和品牌，擴大影響力。

4.6業務創新策略

目前營業部業務狀況可以概括爲業務品種單一、業務結構雷同、競爭手段缺乏特色與創新。部分營業部根據自身的特點，逐漸在某些細分市場上採取差別化的競爭戰略，主要體現在新興的證券業務上。只有在創新業務領域先行一步，開拓新的利潤增長點，透過創新交易品種、交易手段，拓展經紀業務的種類和範圍，才能把握先機，立於不敗之地。

--遠程交易。網上交易代表了證券交易未來的必然趨勢，將成爲證券經紀業務的一種主要經營業態，可以在一定程度上削弱營業網點面積和數量對經紀業務發展的制約，也是券商實施低成本擴張的主要手段。但也應看到網上交易的缺陷。雖然從長期看，因邊際成本的持續遞減，促使經紀業務營運的單位成本呈下降趨勢。但短期看，網站營業以及網絡下單成本，因投資金額高，相對的折舊攤提金額也相當大，單位成本仍然偏高，而且網上交易會對券商交易方式產生相當程度的衝擊。網上交易會造成客戶與營業人員的關係產生疏離，互動關係由人與人之間的交談接觸，變成網站的內容和各種促銷賣點所替代，客戶忠誠度持續下降。客戶對與特定券商下單忠誠度的界限會漸漸泯滅。

作爲券商經營生存基礎的高忠誠度客戶，貢獻率會漸漸降低。可行的方法，是將網上交易作爲遠程交易中最重要的方向，加大投入，跟上網上交易技術創新的步伐，在技術上保持領先；不斷提高研究成果的市場價值，爲投資者提供更具針對性、個性化、智能化的資訊服務。

同時還應加大投入，積極推動銀證通、電話委託、手機下單、建立呼叫中心等不佔用營業廳面積的非現場“遠程交易”方式。

--銀證合作

銀證合作是未來金融業發展的大勢所趨。目前，銀證合作的主要形式有銀證轉賬、網上交易、銀行卡或存摺炒股、券商委託銀行網點代辦開戶業務、銀行承擔資金結算和基金託管業務以及投資銀行業務中的合作等。在銀證通業務方面，目前銀行在資金、營業網點、結算系統的優勢是證券公司難以比擬的，證券公司的交易結算系統又是銀行難以比擬的，優勢互補促使銀行和券商之間在現階段加緊合作。

--開放式基金業務。包括開放式基金髮行業務和經紀業務。

發行業務。開放式基金在我國證券市場有巨大的發展前景和潛力。開放式基金與封閉式基金最大的不同之一就是需要很強的市場營銷，基金銷售得好意味着基金公司巨大的成功。

從制度規定看，開放式基金的銷售資格的標準較低，銀行、投資諮詢公司和證券公司等機構均可從事開放式基金的銷售業務。雖然從最近兩隻開放式基金的銷售看，銀行佔據主渠道優勢，開放式基金基本上依靠銀行系統銷售贖回，但商業銀行的缺陷是突出的。目前商業銀行普遍缺乏專門的從事基金管理與操作的部門，缺乏投資人員，儘管經過了一些培訓，銀行人員仍不很懂得開放式基金的知識。雖然銀行擁有網點廣泛的優勢，但並不明顯。因爲開放式基金大量的投資者將針對機構投資者，而且開放式基金採用電話委託和網上委託是大勢所趨，這都給處於戰略轉型中的券商營業部提供了一個絕佳的機會。作爲券商，具有銀行不具備的優勢：市場意識強、專業研究分析能力強、差別化服務能力強等。從國外的經驗看，當整個基金業發展到相當規模以後，一些大券商的基金銷售及贖回的佣金收入佔到了證券經紀佣金總收入的30％左右。因此券商應加快參與這一新業務的動作進程。

經紀業務。開放式基金推出後，隨着開放式基金經紀業務市場規模的不斷壯大和參與基金各項業務的證券公司的數量增加，基金的分倉業務將會越來越引起證券公司的關注，爭奪基金分倉的競爭也愈演愈烈。因此，營業部應爭取在這項業務獲得較大市場份額，爭取擁有比較優勢，在競爭中佔據有利地位。

--與保險公司合作

替保險公司推銷金融產品是境外證券公司一項重要的業務收入，國內券商受到分業經營的限制，還沒有建立起與保險業連通的渠道。營業部可選擇的策略，是在券商與保險公司建立戰略聯盟後，充分利用其龐大的網絡、經紀人營銷隊伍和客戶羣體，實現交叉銷售，同時替保險公司推銷金融產品，達到客戶資源共享的目標；還應當注意拓展與保險商合作的機遇，開發類似“銀證通”的創新產品。

證券市場不斷的變革是一個永恆的主題，而證券營業部的發展，已經揭開了未來證券服務全面化、個性化、差別化的序幕。要在這個不斷前進的市場裏始終立於不敗之地，作爲市場一個重要的參與者，券商的選擇就是不斷創新，不斷改變，不斷超越自己

內容提要

證券營業部作爲當前我國證券經營機構從事證券經紀業務的主要運作模式，它的建設和發展受到業內人士的普遍關注。證券營業部經歷了高速發展、發展緩慢到現在發展穩步等幾個階段，目前券商行業內部競爭日益激烈，經紀業務已開始進入“微利時代”，證券營業部的經營環境也正在發生重大變化，正面臨着資訊技術、境外證券公司介入、佣金改革、商業銀行業務多元化等帶來的新挑戰。在新形勢下，對券商營業部的商業模式轉型進行分析研究具有重要的現實意義。