組織行爲學小論文

組織行爲學是系統地研究人在組織中所表現的行爲和態度的學科。它是行爲科學的一個分支，是一門以行爲學爲基礎，與心理學、社會學、人類學、工程學、計算機科學等學科相交叉的邊緣性學科。隨着社會的發展，尤其是經濟的發展促使了企業組織的發展，組織行爲學越來越受到人們的重視。小編收集了關於組織行爲學的一些小論文，歡迎閱讀。

篇一：回顧組織行爲學的課程

我曾在工商管理碩士階段學習過這門課程，由於當時我的工作經歷以及環境和現在大不一樣，同時也由於當初和此時學習的動力不太一樣，所以對於同一門課程的學習有很多不一樣的收穫。

學以致用是我參加博士班學習的主要目的。目前我在管理一家年銷售超過5億人民幣的製造型企業。該公司目前在大力推廣卓越製造理念。該理念除了在組織的各個層面實施類似日本豐田公司的精益製造工具以外，其核心在於推廣全員參與的持續改進的文化。而在組織中對目前的文化加以改造，很多方面都可以考慮利用《組織行爲學》課程中的理論。

組織行爲學在上個世紀得到長足的發展，得益於心理學在工商業的應用以滿足有效提高生產效率的需要。而我公司目前推廣卓越製造的目的是透過精益之道創造客戶價值。其中提高生產效率，提高產品品質，提高員工滿意度等都是我們遠期目標——卓越運營所覆蓋的。

本學習小結主要總結了我所學到的《組織行爲學》的主要內容，以及如何在公司變革中加以運用的打算。

組織行爲學是研究個體、羣體的心理和行爲以及組織的行爲，探討個體、羣體以及組織結構對組織內部行爲的影響，以便使用這些知識來改善組織的有效性。涉及到的主要學科有：管理學（包括人力資源管理學，組織管理學）、行爲科學（包括心理學、社會學、人類學）、社會科學（包括政治學、經濟學、倫理學等）。課程中提到組織行爲學研究的主要兩個問題是：

一，人與工作、組織和環境的匹配問題；

二，組織中的激勵問題。

這兩個核心問題在我的工作實踐中有很重要的探討和解決的價值。

另外，組織行爲學也提出了組織行爲有效性的常見指標：效果、效率、缺勤、離職、工作滿意度等。

三，賬號交 易、折扣代充、超值首充就選淘  手 遊！你身邊的手 遊交易專家 。本課程小結從組織行爲學研究的三個層面來展開，即個體層面、羣體層面、組織層面。考慮到組織行爲學中某些方面（比如組織的設計等）和我主要的工作內容不太關聯以及該學科的知識面的廣博性，我只提取了我感興趣的或者實際工作中急切需要使用的加以總。

一，個體層面。

個體層面主要研究個體特性、知覺、價值觀和態度以及能力對個體行爲的影響。

組織行爲學中系統地介紹了知覺、歸因理論、個人決策、個性和個性理論、個性以及能力和職業的匹配、價值觀和態度、激勵理論和應用等。

我覺得作爲一個企業領導者，受到時間和精力的限制，對於個體的關注應該限於對於中層經理個體以及大量一線員工中的典型個體。我在對這些有選擇性的個體關注中，發現有必要改善目前公司內部提拔機制的不科學性以及公司管理忽視了一線員工的個性。

1，公司內部非常典型的提拔機制都是基於當前崗位的技術或業績至上原則。絕大多數情況下，公司領導層關注員工在當前崗位的表現，從而推斷他在新工作崗位上的表現，而在此過程中，沒有考慮其個體的個性和能力與職業的匹配問題。往往透過實際工作發現了這些問題後，受到企業文化的影響，無法大膽地面對問題並糾正組織所做的不當提拔。

在決定提拔一個人之前，其在原來工作崗位上的表現當然是一個重要的參考，但決定不應該僅僅建立在這個參考基礎上，而將重點建立在參考和新工作有聯繫的方面，而在這個基本屬於個體決策（即使有幾個人參與，也基於數個作爲個體的個體決策）過程中，而有發言權的提拔者（人事經理、總經理等）應該首先了解社會知覺中存在的偏見，尤其是自己在判斷一個候選人的偏見傾向（比如首因效應、暈輪效應、近因效應、定型效應和投射等），避免過度主觀地做出判斷。

2，公司管理上很大程度上忽視了一線員工作爲個體的差異。公司可以給他們模式化的培訓、統一的着裝、嚴格的行爲規範等等，所有這些都是讓他們作爲機器和流水線的一部分，希望他們象機器一樣從事標準化的工作。但員工畢竟不是機器，他們有血有肉有想法有個性。

目前我們公司推廣的卓越製造中，在加強標準化工作的基礎上，強調了作爲個體的差異以及個體的影響力。其中最典型的一個模型就是幫助鏈。

以往在企業的絕大多數決策和實施實踐中，都是自上而下的。而在上面的模型中，作爲個體對待的基層員工可以在自己的能力範圍中做出決策、解決問題，同時，在問題不能解決時，可以提升到幫助鏈的上一級。模型是好的，但如何在實際操作中真正能做到模型中期望的，是個很大的問題，也是個長期的目標。

首先，員工對這個模型的理解。目前公司試圖透過大量的培訓來加強員工對卓越製造的理解，但由於涉及到整個思維模式和行爲模式的改變，其難度相當的大。這裏面也涉及中國的教育以及中國的文化，一直以來，無論學習、工作、爲人等，我們習慣於接受上級（長者、老師、家長、領導等）的暗示或者明示，價值觀上認同服從是好的，從而壓制了自我的獨特性和創造性。而目前我希望透過不斷的教育來鼓勵員工認識到自己的潛能，發揮自己的潛能，相當於我們試圖改變他們過去十幾年或者幾十年形成的思維定勢，這非常困難。

其次，員工對這個模型的認同。認同就相當於他們將這部分納入他們的價值觀體系。理解是認同的基礎，但不等同於認同。認同也不是口頭和表面的接受，而是在行動上積極主動地使用這個模型。個別或者少數員工的認同也不能改變整個企業內部的大環境，這個問題我會在羣體層面中去加以闡述。

根據相關資料，和我公司勞動力的年齡結構， 主要有兩大占主導地位的價值觀。其一是年齡在30到45歲之間的，他們的價值觀主要表現爲好學、忠誠、傳統、負責。另一個羣體是年齡在30歲以下的 ，他們靈活、對組織缺乏忠誠度、享受、競爭、獨立，渴望成功。針對這兩種有差異的羣體，如何在他們的價值觀體系中加入管理層希望的內容，是我們實施卓越製造的關鍵。理解是認同的基礎，但不等同於認同。認同也不是口頭和表面的接受，而是在行動上積極主動地使用這個模型。個別或者少數員工的認同也不能改變整個企業內部的大環境，這個問題我會在羣體層面中去加以闡述。

人說，態度決定高度，員工態度的轉變將是卓越製造實施過程中的一個重要里程。根據凱爾曼的態度轉變和形成三階段理論，即態度的形成過程主要經歷三個階段：服從、同化和內化。我個人很贊成這個理論，並期望在實踐中加以利用。

服從階段是個體從表面上轉變了自己的觀點，這個是個體在遭受外部壓力的情況下造成的。如何在服從階段對員工施加合理的壓力？我們的答案是透過管理、競爭和激勵。管理就是加強管理人員對生產現場的控制；競爭就是評比，讓員工之間、班次之間、產線之間形成競爭壓力；激勵是透過精神和物質上的刺激來強化員工對卓越製造概念的反應。

同化是個體自願地接受他人的觀點、信念、態度和行爲，使自己的態度和他人的態度相接近。內化是個人從內心深處相信和接受他人的的新觀點，而徹底轉變自己的態度。我認爲，同化和內化是服從階段的延續，但作爲的主體發生了變化，服從階段的主角是他人（組織、管理者），而同化和內化階段的主體是個人，內因在於自己，外因是組織（比如組織文化等）

當然，任何改變都需要時間和代價，公司的管理層認同這個模型，必將採取方式方法去實施。目前我們的主要方法有：

1，培訓，不斷的培訓；

2，激勵；將卓越製造的考覈目標納入評價體系。當然，理論上說，激勵也應該因人而異，但目前的我們基本上採取兩個辦法，一是經濟上的，和員工的績效工資掛鉤；二是精神上的，比如評選員工之星等；

3，小範圍實踐；透過建立試驗區，讓員工感受到透過實施卓越製造來感受其帶來的積極變化；

4，管理人員加強現場管理。

員工態度的轉變將是卓越製造實施過程中的一個重要里程。根據凱爾曼的態度轉變和形成三階段理論，即態度的形成過程主要經歷三個階段：服從、同化和內化。我個人很贊成這個理論，並期望在實踐中加以利用。

服從階段是個體從表面上轉變了自己的觀點，這個是個體在遭受外部壓力的情況下造成的。如何在服從階段對員工施加合理的壓力？我們的答案是透過管理、競爭和激勵。管理就是加強管理人員對生產現場的控制；競爭就是評比，讓員工之間、班次之間、產線之間形成競爭壓力；激勵是透過精神和物質上的刺激來強化員工對卓越製造概念的反應。

二，羣體層面。

羣體層面主要研究溝通模式、領導方式、權利與政治、羣體間衝突和衝突水平如何影響個體和羣體的行爲。

羣體分爲正式羣體和非正式羣體。正式羣體在組織中是很容易發現和控制的，但非正式羣體必須加以重視、研究、誘導從而對於其積極的一面加以利用，對於消極的一面加以防範和遏止，因爲非正式羣體的作用越來越大。

要想影響羣體行爲，必先研究羣體行爲。一般而已，典型的羣體行爲包括從衆、服從、暗示、模仿和感染等。透過對這些具體行爲的分析，羣體行爲可以透過外力加以影響而讓羣體行爲朝組織需要的方向發展。

參考有關的研究成果，我國目前的羣體心理髮展有以下三個特點：

1，羣體壓力變小，從衆心理弱化。由於改革開放以及比較寬鬆的政治環境，人們的自主意識不斷加強，人們較多的保留自己的個性，羣體對待不同意見和行爲的包容性增加，諸如此類的變化，造成了羣體壓力減少，從而導致了從衆心理的弱化。

2，羣體對個體的影響減弱。隨着市場經濟的建立和發展，人們越來越關注自己的發展和利益。隨着社會保障制度的發展，企業作爲組織，對個體的影響和束縛力減弱，從而也導致了個體對羣體（組織）的忠誠度減弱。

3，非正式羣體的作用和影響增大。社會經濟轉型促使了非正式羣體的大量產生。比如企業內部的人際關係，由傳統型轉爲利益型；又比如中國勞動力市場還不完善，親朋好友的介紹是人們尋求職業的一種重要途徑，這就給血緣、地緣、學緣型的非正式羣體的產生提供了可能性。

羣體凝聚力是影響羣體成員士氣、滿意度和羣體一致性，這對於羣體的生產效率有重要的積極或消極影響。羣體凝聚力如果要對生產效率有積極的影響，管理者必須對羣體加以積極的誘導，並且羣體態度必須和組織目標有一致性。有關研究總結了一下增加羣體凝聚力的方法，藉此我也思考可以使用在我公司的辦法。

1，羣體規模。羣體規模和羣體凝聚力成反比。我公司四百多員工，不用考慮增加所有員工的凝聚力，可以考慮以生產線、部門、乃至於班組來增加凝聚力，同時中層管理人員負責不同部門的接口和溝通，避免小羣體的高凝聚力和全公司的低凝聚力局面。

2，羣體內部的一致性。給羣體（參考上述1，即小範圍的羣體）以共同的目標和利益，並且小範圍羣體中個體之間必須有利害關係，使他們提高凝聚力。這就說明了以前我們採取的評價方法的錯誤性，以前的績效工資，基本上是大鍋飯，他們之間沒有利害關係。

3，外部壓力。公司可以引進競爭機制，讓競爭對手之間給羣體制造壓力，提高羣體凝聚力。班組競賽加上適當的獎勵措施，應該可以實行。

4，羣體的領導方式。民主型的領導方式比專制型、放任型的領導方式能夠使成員間更友愛、思想更活躍、情感更積極，從而增加羣體凝聚力。這個觀點提醒我，我個人做民主型的領導是不夠的，所有的中層乃至於基層管理人員都必須有民主的管理方式。這在我們公司卓越製造體系中，有關領導力的理解是和這一思路統一的。我們提倡的領導力包括：

4。1，現場檢視和解決問題，而不是靠彙報來解決問題。這樣的方式只有民主的領導才能做到。

4。2，鼓勵學習。專制和放任的領導作風，不會培養學習型的組織，不能鼓勵個體的學習和發展，只有民主的領導才能做到。

4。3，立即行動、徹底解決。官僚的領導是做不到的。

4。4，授權。不言而喻。

5，羣體內部的獎勵。把個體和羣體相結合的獎勵方式有利於羣體的凝聚力增加。最近實施的績效工資制度體現了這一觀點。首先是個體的工資和小羣體的目標掛鉤（比如產量、質量、安全等）；其二是個體也可以透過個體的努力，比如良好設備保養、提出合理化建議、阻止批量廢品的產生等得到更多的個人績效工資。

說到企業管理，研究羣體是不夠的，必須研究團隊。團隊是更高層次的羣體。團隊成員之間有互補性的技能、承諾共同的目標和績效指標、以及使他們共同負責的方法。我公司的卓越製造提倡全員參與、積極授權、鼓勵自我管理，目標是建設有效團隊，使團隊具有積極和明顯的特點，比如：目標明確、非正式的氣氛、參與、傾聽、建設性衝突、共識、公開溝通、分享領導權、自我評價等。

課程中的管理溝通章節，我把它理解爲羣體層面的，而不是組織層面的，主要是我認爲管理溝通中非正式溝通比正式溝通的作用更大。組織可以設計、實施正式的溝通，但非正式的溝通在羣體間和羣體內部展開，此時，羣體（非正式羣體）溝通比正式溝通有如下優勢：溝通頻次高、及時性強、個體接受程度高等。在我公司的卓越製造中，對羣體領導（正式或非正式）的都給以溝通方面的培訓，希望他們在日常工作中，發揮非正式溝通中對卓越製造在日常工作中實踐的影響。課程中有個研究成果值得了然於心，那就是語言學家艾伯特·梅瑞賓（Mehrabian， 1968）提出的有關語言和非語言在溝通中的使用比率：

資訊的傳遞量100%=7%語言+38%語音+55%態勢

這個公式是任何想做積極有效溝通的人所必須理解和應用的。

課程中提到有效溝通和改善溝通的策略和工具，主要有：

1，保證正式溝通渠道暢通（包括上行、下行和混合溝通）。比如：建立發佈指示、例會、個別交談、建議、員工調查、申訴制度等。

2，學會積極傾聽。在我公司的管理培訓中，就有傾聽方面的培訓。在Stephen R Covey 的暢銷書《高效人士的七個習慣》中，第五個習慣就是知彼解己 （Seek first to understand， then to be understood）。我公司也組織了對此培訓，說明了我公司作爲組織，十分重視傾聽的價值，以及在組治倡導這種良好習慣。

3，相互作用分析（PAC分析）。是伯恩（E Berne， 1910——1970）在他的《大衆的遊戲》一書提出的，其理論基礎就是心理學上的“自我狀態”，即認爲每個人在心理性格上有三種自我狀態：父母自我狀態（Parent ego state）、兒童自我狀態（Adult ego state）、成人自我狀態（Child ego state），所以在兩人的對話中，實際上有六種狀態在進行相互作用。利用對相互作用分析理論，有意識地在交往中覺察自己和對方所處的自我狀態，做出適當的反應，避免發生交叉溝通。其中一個重要原則就是：儘量以成人的自我狀態控制自己，並以成人的語調和姿態來對待別人，同時鼓勵和引導別人進入成人的自我狀態。

4， 周哈利視窗（Johari Window）。以自我瞭解和他人瞭解作爲X和Y軸，劃分公衆我、隱私我、背脊我和潛在我。爲提高溝通有效性， 必須增加自我表露程度和提高反饋度。

三，組織層面。

組織層面主要研究正式組織的設計、技術和工作過程、組織文化、工作壓力水平對個體、羣體和組織行爲的影響。

我對於組織層面的興趣點在於組織文化以及健康和安全，所以重點總結一下這些知識點。

組織文化主要表現爲一個組織中所有成員所共享並傳承給組織新成員的一整套價值觀念、共同信仰、共同目標和行爲準則，它代表了組織中約定俗稱的和可以感知的部分。

組織文化分爲表層文化、中層文化和深層文化。

表層文化又稱實體文化，是指直觀、具體、外在化和形式化的組織文化結構，有組織的員工所創造的剷平和各種物資設施構成。

篇二：組織行爲學課程設計

馬斯洛認爲：人生來就渴望滿足一系列的需要。這些需要包括：生理、安全、歸屬、尊重、自我實現等需要。正是這些需要，成就了人們前進的不竭動力。

此次的組織行爲學課題我們設計選取了以銷售爲主營業務的南通蘇寧電器公司爲調研對象。身處銷售企業的底層員工，對激勵模式的應用有很好的說明和代表作用，透過調查南通大賣場的促銷員的工作情況及工作滿意度，向其管理人員詢問該公司的管理制度等，獲得真實可靠的資料，以書本上的組織行爲學的激勵理論爲依據，分析蘇寧電器公司採用的激勵模式的優點以及給我的關於企業管理的啓示，並嘗試提出自己的見解

一、課程設計目的

培養學生把已學的理論知識與組織管理的實踐初步結合起來，形成一定的感性知識，培養學生的團隊精神、與人溝通的能力、語言表達的能力以及發現問題的能力，一方面深化已學過的理論知識；另一方面爲後續課程的理論學習和實踐奠定基礎。

二、 調研的課題

組織行爲學中激勵理論在現實企業中的應用，蘇寧電器的激勵模式有哪些優點，給我們什麼樣的啓示。

三、 調查的對象

南通蘇寧電器賣場的普通員工；並且向管理者諮詢企業的一些管理制度和對提高業績的方法。

四、 調查的方法

先上網搜尋一些關於蘇寧電器的管理制度，實地問卷調查員工對待工作的態度，然後結合書本中組織行爲學激勵理論，進行分析，對調研得到的數據進行加工和總結，寫出調研報告。

五、課程設計結果

蘇寧電器是國內電器零售商的巨頭。在經濟全球化的衝擊之下，很多企業面臨挑戰，經濟的競爭，說到底是人才與知識的競爭，企業如何凝聚人才、激勵人才，成爲全社會關注的焦點。在改革開放後，面對西方科學的管理理念的衝擊並加以融合，形成了較爲成熟的激勵理論成果。蘇寧在這方面做得十分成功，堪稱激勵模式的典範，對我國很多企業有很重要的現實意義。從調查資料得出下面一些關於蘇寧的較爲先進的激勵方法。

1。員工設定目標：根據洛克的目標設定理論，管理者要善於給員工設定目標：目標既要有難度，但也要適度；而且給員工設定的目標要有具體數字指標；給員工及時的工作績效考覈和反饋。蘇寧電器賣場是運用目標設定管理模式。在平時員工，賣出一臺家電，提成一份家電的`錢；每逢節假日，則會給員工下達任務指標，比如調查的

手機專櫃，則有一天賣六臺月末有獎金的。在此方法下，員工既有努力的慾望，又不會因爲每天重複相同的工作而厭煩，甚至產生過度的壓力情緒。

2。歸屬的需要：馬斯洛把人的需要層次劃分爲五個層次，在實現生理和安全的需要後，就會產生歸屬的需要。人是社會性的生物，而歸屬的需要更加細緻、難以捉摸。馬斯洛認爲：管理者應鼓勵非正式的組織，開展非正式的社交活動以加強員工之間的相互交往。蘇寧電器公司的文化就是“同事重於親朋”，強調平等、協作和尊重的關係。進入賣場可以看出，員工之間非常熟絡，關係輕鬆、友善；每年年終，蘇寧還會開展很多非正式的活動，促進員工的交流，拉近上下級之間的關係，讓員工進入各種團隊以培養其對團隊的意識和認同感。這樣的工作氛圍和組織文化，對員工起到了很強的激勵作用。

3。以股權激勵來穩固團隊：由新聞可知，蘇寧拿出八百多萬股權來獎勵公司的管理層，據說佔據企業股權總值的1。21%。管理層是公司的核心部分，中級管理層人員的數

量和素質是決定企業走向的重要因素，包括企業能做多大規模，能以多快的速度發展等。無疑，蘇寧是明智的，將管理人員與企業的發展綁在一起，既成爲激勵管理人員的動力，又防止高層人員的流失，相比較之下，國美電器——同樣是電器零售的巨頭，因爲之前被挖走高層管理人員，導致經濟業務小幅度下滑，並關閉了好幾家連鎖店。

激勵是調動人們的積極性、創造性的一種藝術。就如亞當斯密說的，在組織中激勵是必須的，但還應注重公平合理的對待。不同的企業領導在運用時各不相同。但在實施激勵時，有一些必要的原則需要去遵守，不然，適得其反，使員工產生牴觸情緒。

1。 重視瞭解員工的公平感，賞罰分明。公平性是團隊管理中的一個很重要的原則：首先公平不是平均，是公正合理，管理者在處理員工問題的時候要保持平和的心態，不抱有偏見，事實上，任何人都很難說自己很公平，只是相對的公平。其次，員工的不平衡感有時來自組織沒有合情合理地獎勵自己。所以，蘇寧在管理中，貫徹公開、公正、公平的原則，取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；當然，犯同等的錯，也應獲得相應的懲罰。如果不一致，那麼就談不上所謂的激勵模式了。

2。 實行量化管理、增強透明度。公平感的產生很大程度是員工主觀猜測的結果，人們總是傾向於自己得到的少，付出的多。蘇寧電器在進行激勵的時候，在績效考覈和獎勵制度都實行一定程度的量化管理，做到可以打分計算銷售額和銷售量，提高整個過程的透明度。並於月末將優秀的成績公佈於員工之間，促進良性競爭，實現激勵功能，並且這種激勵不是單純的物質上的獎勵，還有團隊的認可。

3。 獎勵要適度：根據斯金納的強化理論可知，強化的基本方式包括正強化和負強化。在實施激勵的時候採取正強化方式的時候，一定要適度，不然，反而由激勵因素轉變爲保健因素，平白增加企業的成本，而且得不到激勵的效果，則得不償失。

六、結論：

這次調研以蘇寧賣場爲對象，介紹了蘇寧較爲先進的激勵模式和方法；正如人們說的，人的需求是複雜的，所以沒有所謂的一定行得通的激勵模式。正確的道路是：將內容型、過程型、強化型和綜合型激勵模式結合起來，根據企業自身的特點，走出自己的康莊大道。蘇寧，無疑是成功的典範，其激勵模式對我國很多企業有重要的現實意義。

篇三：《組織行爲學》課程報告

1、隨着ANC公司快速發展，人力資源流失問題逐步成爲制約公司穩步可持續發展的瓶頸因素，從人力資源合理配置的角度來說，由於市場開放程度的提高及社會制度的變革，就必然促進人才的快速流動，人才合理流動也促進了社會資源的科學配置，提高了社會整體資源配置效率和產出，但企業人力資源管理的角度來看，ANC公司人力資源流失則是企業人力資源管理問題的深刻體現，人員流失的背後是企業缺乏合理的用人制度和績效考覈機制。造成這一被動局面的主要原因主要表現在：

一是缺乏現代人力資源管理理念。隨着管理理論的發展，企業從原先的行爲科學管理越來越傾向於人本化管理，但從ANC公司實踐來看，在企業管理中卻出現了缺乏人性化的問題，仍然是遵從傳統的管理方式，更多的強調以績效爲主，而缺乏對人才的重視和培養，缺乏對員工訴求的溝通和理解，在工作任務、工作質量、勞動紀律、行爲規範等方面，處罰標準採用一刀切的做法，容易引起員工的不滿情緒。

二是缺乏規範化制度化的績效考覈體系。ANC公司對於員工績效考覈及薪酬設計上存在問題，員工薪酬不能反映工作能力、崗位重要性及學歷水平，僅僅是從工作年限因素進行考慮，同時，對本地區相近行業的薪酬狀況缺乏準確瞭解，導致在某些崗位薪酬上的不合理，某些崗位薪酬缺乏外部競爭力或存在內部不公平性的現象，使廣大員工缺乏應有的工作積極性、主動性和創造性。

三是缺乏完善的人力資源規劃。公司在制定企業發展戰略時，往往會忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況以及本企業的人力資源體系能否有效地支援企業發展的戰略，ANC公司內部就沒有設立人力資源管理部門，而是由行政部代爲行使招聘、培訓、薪資管理工作，人員招聘、晉升全憑上級領導主觀臆斷，沒有建立合理晉升及人員崗位流動機制，長期單調的工作缺乏工作成就感和新鮮感，不利於培養員工多方面的能力，這種人才任用的不合理現象，使真正有用的人才得不到合理使用。

2、郭總在面對人員流失（或離職傾向）時採取的措施主要有：一是簡單地同意了王輝、小劉的辭職請求；二是對李利、小胡的辭職進行了勸說，並對辭職要求作出了部分讓步。

郭總的上述做法，從表面上看，人員流失局面得到了暫時的緩解，也在一定程度上保持了員工隊伍的穩定性，但從長遠來看，公司人員流失問題並沒有從根本上得到有效解決，造成人員流失問題的痼疾仍然存在。例如對有流失傾向的小劉沒有及時做好必要疏導工作，而是放任自流；對提出辭職的老員工基本採取傳統人際關係維護，透過讓步來換取一時的穩定，而沒有從制度上採取有效的制約措施，如違約責任的承擔、培訓費用的賠償等，可以說，郭總對上述人員流失問題處理很難稱得上明智之舉。

3、根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求從低到高分爲生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求五類，不同的時期表現出來的各種需要的迫切程度是不同的，人的最迫切的需要纔是激勵人行動的主要原因和動力。從銷售骨幹李利和大學生小劉離職情況看，二者之間存在一定的相似性或共同之處，李利和小劉本身工作能力都很強，都足以順利完成目前公司交給的工作任務，但長期以來，由於公司傳統用人機制，工作內容缺乏挑戰性，已不能滿足李利或小劉更高層次的需求，他們需要更廣闊的空間來發揮他們的能力，實現個人的自我價值，當公司目前的體制或機制不能爲其提供足夠發展空間時，結果只能造成公司人力資源的流失。

4、爲從徹底解決人員流失問題，必須要認真分析產生人員流失現象的根本性原因，從改革落後人力資源管理體制入手，充分認識到在企業裏建立健全一套有效的激勵機制併合理運用，是保證企業正確任用人才，留住人才的關鍵。爲建立起規範有序、科學合理的績效考覈制度，主要採取措施如下：

一是轉變企業人力資源觀念。隨着經濟的快速發展，以人爲本的理念深入人心，成熟穩定的員工隊伍是企業生存的重要保障。長期以來，ANC公司更多地是從給予員工更高的薪酬和待遇來解決流失問題的。但這一思路存在很大弊端，如果企業不能從根本上確立以人爲本的管理思想，切實尊重員工的需要，僅有高薪是留不住優秀員工的。爲此，ANC公司應從根本上樹立以人爲本管理理念，尊重員工的人格和權利，理解員工的思想、個性、能力、興趣和愛好，爲員工提供發揮聰明才智的機會，建立起平等競爭、優勝劣汰、公開競聘的崗位競爭機制，透過良好的制度管理來實現人力資源有效管理。

二是構建高效的績效評估體系。績效評估是企業對員工工作質量評估的一種方式，是對員工進行獎罰的主要依據。爲充分發揮績效評估作用，要建立起績效考覈與員工薪資、員工提升和培訓機會聯動機制，以真正發揮其應有的激勵作用。評估的事項主要包括員工的工作態度、工作能力、工作業績、團隊精神等，使員工系統瞭解其工作職責、深刻思考工作方法；可以發現員工工作態度、工作技能方面的不足，確定員工培訓和合理使用的基本方向；可據此確定員工升遷、去留及薪酬，從而做到薪酬與績效掛鉤，激發員工的工作積極性。

三是採用多元化的薪酬體系。人才之所以離開企業，是因爲在其自身發展的不同階段上對企業產生了不滿足感。比如說，新員工進入企業的首要目標是高薪，用來滿足衣食住行上的基本需求，當物質上得到滿足後，就會進一步發展到更高層面的需求。如果員工覺得需求不能得到滿足時，就會選擇離開。企業在人力資源管理中應當及時識別人才在不同階段的需求或是滿足不同層次人員的不同需求，運用多元化的價值分配形式，如：工資和福利、年薪制或股票期權方案、利潤分享制、晉升和發展機會，用經濟的和非經濟的薪酬來滿足各級人才自身的生存、發展、完善需求，爲員工設立了一條在組織發展的基準線，讓其看清自己的發展目標，激勵其不斷爲目標努力。

四是加強員工培訓體系建設。員工的成長一方面是靠自己平時經驗的累積，另一方面還要依靠外在的培訓，針對企業人力資源整體素質不高的特點，應重點加強人力資源的培訓工作，建立制度化人才培養機制，而不是單純依靠招聘外來有經驗員工來解決人才需求問題，同時，要重視加強企業文化建設，爲員工成長提供良好培訓支撐，實現企業和員工共同成長，不斷加強員工對企業文化認同感，切實把新老員工融入到一個和諧組織環境中。