如何才能讓年度計劃表一目瞭然？

關於如何分析問題成因的重要性，問題的主觀原因、客觀原因分析越透徹，這個過程中自省的程度越高，下一年計劃做的越好。因爲很現實，客觀原因是改不了，只有改自己（主觀原因）。

以金融行業爲例，長期貨幣超發，意味利率下行，利差減少--盈利增速緩中趨穩；政府的“騰龍換鳥”政策就意味着有一批企業遷離本地，甚至直接了當地帶着我們的貸款倒閉--經營環境壓力與機遇並存。

有前瞻的計劃必然對這些局面要提早佈局，抱怨是一點用都沒有，唯有擦乾眼淚，從自身找到改變的落腳點，做出一個有前瞻性、有針對性的年度計劃，爲此我們匹配一個簡單明瞭的年度計劃展示模式：甘特圖。

一、撰寫年度計劃步驟

下一年工作目標的框架

第一步，目標，當然是一組貼切行業的套話

明確了在準確把握內外部形勢變化中構築發展新優勢，在認識把握引領新常態大邏輯中深入推進解決我行改革發展的一系列重大問題，特別是加快重點業務經營轉型，爲支援服務實體經濟提供強勁動力。

在區域方面，我行一方面是密切跟蹤珠三角城市羣、“十三五”規劃、“一帶一路”等國家級戰略，重點拓展服務能源基礎設施、交通基礎設施、民生工程、現代服務業等重點領域、重大項目；另一方面是緊跟國家政策導向，跟進政府重大戰略規劃項目落地，發揮區域自身產業優勢，支援服務一批重點項目；同時抓住經濟特區區域經濟發展特色，緊跟南北掛鉤以及深圳前海產業政策扶持帶來的信貸機遇，支援並服務好當地產業升級。

在行業方面，我行一方面是持續做好水電氣路、公共設施、新興城鎮化等傳統產業、基礎性產業的拓展服務；另一方面是聚焦新興業態板塊，重點服務好新一代智能製造、資訊技術、智能電網、節能環保、高端裝備製造、新能源等爲代表的先進製造業和轉型升級產業；同時更好地把握行業政策，避免採取“一刀切”的傳統方式，理性做好金融服務工作。

第二部分 概述關鍵指標

這裏講什麼指標呢，當然是挑重點來說，挑有突破性的來說，例如，絕對量空前、人均空前、佔有率空前，總之，哪個指標高就說那個指標。第三部分 講解決措施

這裏解決措施對應的是之前問題、原因分析的下半部分，環環相扣。從這部分措施的描述你大概能看出該單位的高度如何，是否有內省的過程，這裏常見的誤區是自己患病爲別人開藥。

第三部分 講解決措施

這裏解決措施對應的是之前問題、原因分析的下半部分，環環相扣。

從這部分措施的描述你大概能看出該單位的高度如何，是否有內省的過程，這裏常見的誤區是自己患病爲別人開藥。

一、本地經濟下滑，信貸需求疲弱（市場信貸需求弱）---措施：1重大項目營銷 2推集羣式營銷

二、業務營銷乏力，集羣式營銷雖有突破，但未能對我行授信規模增長起到明顯推動作用（營銷模式沒有顯著效果）措施1--加大對我行營銷業務統籌管理的力度，推動促進我行營銷業務的`發展 ;措施2完善產品體系，創新研發新產品

三、我行授信綜合定價過高和靈活性不足，存量授信客戶陸續退出，授信餘額下降（產品價格高、客戶流失）措施--拓展資金業務渠道，成爲利潤新增長點

四、客戶經理調整過大，影響了客戶的穩定性（只是現象，尚未分析到真實原因，還可以繼續細化剖析）措施--推動薪酬績效體系優化，不斷提高人力管理效能

第四部分 行動甘特圖

第一部分是指標分解，一些同學提交的作業寫着按季度將全年任務按4個季度拆分爲：4 2 2 2，有些是3 3 3 4模式，簡單呈現出指標分配分佈，讓領導一下子明白您的管理思路。

任務拆解成甘特圖的好處：

1、給觀衆一個可視化案例進展，讓領導對您的計劃有信心

2、給自己檢核資源分配是否存在過度分配，避免制定一個不可能實施的計劃

關鍵行動部分拆解到季度，等於讓自己虛擬演繹了一次計劃的實施，檢視項目的合理性。根據項目管理的原理，阻礙進程最大的限制是資源稀缺，也就是您能否在相關活動上投入足夠的資源，一般來說，我們沒有設計項目管理經驗的人都會因對實施環節的意外因素考慮不周，因實際投入人力不足導致項目變爲空中樓閣、水中花。

我們以上文爲例子，根據經濟形勢，該行要做大投行、資管業務，我們怎樣能做到呢？

假如這家機構沒有相應的人，勢必要外招，還要招有經驗、有項目的人，才能實現人在3月份到位，6月就能和企業進行洽談，形成方案，9月份就能談成，見到成果。

大家說這個很難呀，哪裏有這麼好找的人呀，又有項目、又有經驗，他不在本單位好好呆着跳出來幹啥。說這些話都屬於抱怨，真正應該做的是，如果做大投行的思路定下來，這件事非按這個日程表走不可，否則難以見到效果，下面用甘特圖做個示意：

同樣，以下兩個措施都需要做每季任務的分解，作爲各位的自我練習。

措施1--加大我行營銷業務統籌管理的力度，推動營銷業務的發展

措施2完善產品體系，創新研發新產品