管理不能太重原則的心得體會

突然發現，自己身陷各種各樣的原則之中。

同事間意見不一致，經常有扯起原則大旗的衝動。我爲什麼這麼設計，是基於Kiss原則。Kiss最簡原則，懂嗎，蘋果成功就是因爲這個根本原則；你這個營銷策劃很不靠譜，完全違背了定位原則。定位原則，懂嗎，世界品牌大師特勞特的營銷創新。不懂啊，趕緊回家讀《定位》、《重新定位》、《商戰》吧，讀明白了再來討論；部門要績效考覈嗎，有沒有搞錯，我們是知識工作者哦。知道德魯克嗎，那個管理學界大師中的大師。德魯克再三強調的管理原則，是要發揮長處，而不是改進短處。績效考覈這麼麻煩，完全不是“卓有成效的管理者”應該做的。

各種各樣的原則，名氣大，賣相好，是辯論爭鬥的好幫手。原則的指導意義就不談了，看重原則、從原則出發，並不是一件好事情。

重原則，嚴重點說，是一種自我放縱和自我保護。希望一勞永逸，用不變的、光鮮的原則，應對變化的、瑣碎的現實。世間能輕鬆躲避勞神費力細節的，也只有空洞唬人的原則了。

如果事情做成了，他可以邊剔牙、邊大談特談原則的重要性：原則沒錯吧。在我的原則指引下，你們纔沒有迷失方向。沒有原則這張皮，你們的細節之毛何存呢。這次成功，再次證明了原則的重要性。

如果事情搞砸了，他可以邊喝茶、邊大談特談原則的必要性：原則沒錯吧。正是因爲忽視了我的原則，你們才迷失了方向。你們要亡羊補牢、深刻反思。這次失敗，再次證明了原則的必要性。

重原則，必然導向官僚和僵化。根據做業務工作、管理工作的人數之比，能簡單判斷出一個企業的官僚化程度。官僚化，這裏借用馬克斯.韋伯的觀點，沒有貶義，也沒有褒義。一個毫無官僚氣息的組織，只是一羣散兵遊勇，沒什麼戰鬥力。但一個過度官僚化的組織，會變成一具行屍走肉，毫無生機和創新。重原則的人，往往不做具體的.業務工作，這樣的“管理者”多了，原則代替了業務，戰略代替了行動，規劃代替了細節，企業的忽悠能力直線上升，而生產力一定大幅下滑。

原則，本來是事後總結，是未來行動的提醒和綱領。如果誇大原則的作用，講原則變成管理者的主要工作，這樣的原則，必定成爲實際工作的阻礙。就像小說鑑賞家、電影評論家，分析以前的名片鉅著，得出了一些普適性的原則。這些原則容易成爲熱點，成爲大衆口頭禪，任何人都能鸚鵡學舌複述出來。只有非常少的人能成爲導演、作家，只有非常非常少的人能創造出經典。世間有幾人敢厚着臉皮對大導演、名作家說：你們的成功是因爲我的原則，沒有我的原則做指導，你們將無法創作。

世間研究IBM、蘋果、谷歌、騰訊、海爾、阿里的專家學者，肯定比這些公司的歷任管理者總和還要多很多。專家們歸納出的成功原則，沒有一千，也有幾百。原則如果真這麼神奇，世間爲何只有一個喬布斯、一個馬化騰、一個馬雲呢。唾沫橫飛的傳道者們，有誰能做出千分之一、萬分之一大小的谷歌和海爾呢。連傳道者自己都無法親力親爲的所謂原則，又有幾分可信度呢。總不能說，原則本身沒有問題，行動者纔是問題。這豈不是自己打自己的臉，說明原則本來就是可有可無的呢。

孔子說人生有三戒，最後一戒：及其老也，血氣既衰，戒之在得。當一個人逐漸老去，沒有了激情、沒有了戰鬥精神，這個時候最喜歡的就是講道理、講原則，而且講出來的多是大道理、大原則。講述者本是好意，希望用自己以往的經驗，來指導他人未來的人生。既是好意，爲何孔子不贊同呢。因爲好意的背後，除了有好心，也有慢心，自以爲是的傲慢之心。講述者的人生未必成功、成功也未必合理、合理也未必有指導意義。基於這麼多變數提煉出來的人生原則，能有多少指導意義，又怎能保證放之四海而皆準呢。

同樣道理，當一個企業開始有太多人講原則、講道理。而且原則越講越根本，道理越講越空洞。西裝革履的思考者越來越多，擼腿挽袖的行動者越來越少。雖然都有好心、都是好意，但是必須警醒的是，這個企業已經老之將至，離死不遠了。