學習阿米巴管理模式心得體會（通用5篇）

當我們對人生或者事物有了新的思考時，不妨將其寫成一篇心得體會，讓自己銘記於心，這樣可以記錄我們的思想活動。但是心得體會有什麼要求呢？下面是小編整理的學習阿米巴管理模式心得體會（通用5篇），歡迎大家分享。

學習阿米巴管理模式心得體會1

學習了稻盛和夫的《阿米巴經營》一書後，我瞭解到，日本經營之聖稻盛和夫以神話般的傳奇，在40年中創立了京瓷公司和第二電電兩家世界500強企業，阿米巴式管理解決了很多企業共同存在的問題。

阿米巴經營的精髓就是“銷售額最大化、經費最小化”，這一原則是單位時光覈算制的基礎，經營的根本就是在向客戶供給產品和服務時，必須防止浪費、削減開支。該觀點與中國兵器北化集團甘肅銀光化學工業集團有限公司推行的“三化”工作具有共通之處，都是經過全員參與，關注細節，開源節流的方式實現企業經營成本最小化，收益最大化。

阿米巴經營的核心方法是把企業劃分爲一個個獨立覈算、自我經營的成本、利潤覈算單元，運用單位時光覈算的管理會計模式，便於貫徹公司的經營目標，指明發展方向，使各“阿米巴”及時瞭解市場變化，調節經營管理策略，培養員工的經營競爭意識，激發全體員工的工作熱情，最大限度提高營業收入，減少支出和浪費，從而實現企業快速發展，創造較高的收益。作爲公司員工，我從這一經營方式中領悟到的是，作爲個體的員工是企業這個團體的小“阿米巴”，員工個人創造的價值與企業的最大化收益密切相關，這需要我們經過學習，不斷提高個人技術水平與素養，進而提升個體這個小阿米巴的價值創造本事。

阿米巴經營的核算思路類似家庭收支，讓員工更容易理解，採用的收付方式是用總收入扣除花銷得出利潤，再除以總的勞動時光，作爲衡量覈算的指標，讓員工更加直觀地瞭解自我每小時創造的附加價值，從而反映經營狀況，準確評判員工爲企業做出的貢獻。企業以直觀的方式將經營盈虧呈現給員工，使員工更方便、更善於衡量出自我工作的效率及優缺點，瞭解自我的工作付出是否真正實現了對應的價值，發現問題點，持續改善。工作中有人創造出高額的收益，有人碌碌無爲，有的人消耗了時光、物質，卻讓企業蒙虧。企業發展需要的是能夠看得見的收益，作爲員工經過直觀評估，自我定位，優者能夠更優，有差距者能夠及時改善，每一位員工的提升都有益於企業的發展。應對2012年機遇和挑戰並存的形勢，我們必須不懈努力，樹立危機意識，成本意識和市場先行的觀念，攜手共進，共同爲企業創造良好的發展前景。

《阿米巴經營》一書使我更加深刻地體會到優秀員工和普通員工的不一樣之處就在於樹立主人翁意識，不滿於現狀，尋求更有效、更切實的，能夠爲公司創造價值工作方法，以及在自我從事的崗位上，發揮最大作用，爲公司貢獻力量的精神境界和行動力。

學習阿米巴管理模式心得體會2

《阿米巴經營》是被稱爲日本的“經營至聖，人生之師”的稻盛和夫的力作。作爲日本的企業家兼哲學家第一人，在企業經營和人生理念方面均由獨到而務實的見解。

所謂的“阿米巴經營”就是以各個阿米巴的領導爲核心，讓其自行制訂各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。經過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成爲主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。

稻盛和夫先生在最初創立京瓷公司時，最讓我感動的是一件事：招收了10名剛從高中畢業的新職員，他們在工作了一年左右，開始熟悉工作的時候，突然跑到稻盛和夫那裏要求改善待遇，並且還寫了血書，提出了強硬的要求――—“如果不保證我們的將來，我們就辭職”。可稻盛和夫剛開始經營，對經營還沒有建立自信，如果爲了留住員工而答應“保證將來的待遇”的話，那是在撒謊。所以稻盛說“爲了將來的待遇能比大家要求的更好，我會竭盡全力”。但年輕的員工根本聽不進去。

最終稻盛先生最終一搏，對這些年請員工說：“你們如果有勇氣離開公司，那爲什麼沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭注，爲了大家我會去維護好這個公司。如果我是爲了自我的私心雜念二經營公司，你們能夠砍死我”。此話一出，最終使10名欲辭職員工回心轉意，把自我的一生都託付給京瓷公司。

正是這樣的理念，讓員工願意把自我一生託付的公司，稻盛和夫先生能夠在40年時光，創立了兩家世界500強企業。

阿米巴經營大致有以下三個目的：

第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門覈算制度”；

第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”；

第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”；

由於稻盛先生在初期對經營一竅不通，不具備人們常說的常識，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準作爲公司經營的原理原則。它表現爲公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等，這類全球通用的普遍價值觀。這反而讓稻盛先生找到了經營中的最重要的原理原則。

正是這種經營中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來了豐厚的回報。

學習阿米巴管理模式心得體會3

稻盛和夫，日本著名實業家，人稱日本“經營之聖”，2010年以78歲的高齡出任日本航空公司CEO，重整問題重重的日航。僅用一年時光就創造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷着對稻盛和夫崇敬的心境，我拜讀了貫穿其經營哲學的《阿米巴經營》。

稻盛和夫剛入職場時，是個技術型人才，他的特長是研發新的陶瓷產品，並不善長經營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業規模相當於家庭作坊大小。但隨着業務的發展，人員迅速增加，他就應付可是來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那爲何不把公司分成若干個小團體呢此刻或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，可是有些中層人員已經有本事管理20到30名員工的小團體，那爲何不讓這些人擔任小團體的領導，放權讓他們管理呢”

這正是“阿米巴經營”的核心，即以各個阿米巴的領導爲中心，讓其自行制定各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。每一個阿米巴是一個獨立覈算單位，一個銷售團隊，一道工序。所有阿米巴採用“單位時光利潤”這個指標進行覈算、比較。經過單位時光覈算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業績變得清晰透明。

一般來說，大公司的員工很難對自我的具體工作成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統中的一個小小的齒輪。從這點上看，單位時光的附加價值就是激勵員工的動力。

所以，阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系，每位員工都要充分掌握自我所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上爲到達目標而不懈努力，並實現自我價值。公司會按月公佈各小組每單位時光內的附加價值，各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤，及其佔公司總利潤的百分比等等，都一目瞭然。

稻盛和夫說：“企業經營無非是個如何增加銷售額和減少費用的問題，一點都不復雜。”

只要理解“以最少費用換取最大銷售額”這個道理，每位員工就都能學會經營。其實，公司裏的每位員工回到家都扮演着一個優秀經營者的主角。他們根據收入的多少合理安排各類花銷，剩餘部分存到銀行以備不時之需；同時還要研究房子、車子大項投資，處理子女教育、贍養父母等問題；家人捲入是非時還要作爲一家之長全力解決問題。只要能做到這些，就已經具備了作爲經營者所需的才能。稻盛先生正是經過進取主動的授權，引導員工把這種本事活用在公司運營上，其實這就是阿米巴經營。

聯繫到此刻的寶鋼特材，班組建設已經到達了必須的水平，那麼每個班組就是一個標準的阿米巴，每個分廠是一箇中型的阿米巴，每個二級廠都是一個大型的阿米巴。每個阿米巴的領導都對自我的員工負責，加上調動每個員工的進取性，到達全民經營的模式，努力以最小的成本到達最大的效益，那寶鋼特材的完美明天還會遠麼？

學習阿米巴管理模式心得體會4

從事管理工作已有兩年，可是真正領悟到什麼是管理，我認爲是從此刻纔開始。因爲遇見了稻盛和夫先生——這位頗具傳奇色彩的日本實業家，他的阿米巴經營模式讓我感受到管理的神奇力量，同時給我帶來如下深刻的啓示。

首先談談阿米巴，阿米巴實際上是一種變形蟲，此種生物能夠根據外界環境（宿主）的不一樣改變自我的體態，從而更好堅持較高的成活率，使自我生存下來。看似十分簡單的生物，但從中我感悟至深的是：1。改變方能適應；2。生存纔是王道。從管理的角度來體會這兩者，大則企業，小則部門都會遇到這樣的問題，隨着本身的發展，人員和設備的數量總會增加，假如碰到要實現比以前多50%的產值的話，你會同意需要增加50%的人員和設備嗎？很多人的回答是：不需要。的確，十分不需要，也不允許需要，原因很簡單假如經濟不景氣，訂單量減少，只會導致前期投入的人員和設備投資成爲烏有，繁重的人員負擔和設備借貸只會給企業或者是部門經營者的狀況雪上加霜，最終導致預計目標完成不了。可是如何解決這個增加值不對稱的問題呢？答案僅有一個：改變方能適應，運用管理手段提高工作效率，增加每一個員工的單位時光附加值，只增加一到兩成的資源。還有這麼一種情景，假如以前需要10個人完成的工作量，此刻工作量小了，只需要8個人就能夠完成，作爲一個企業或者是部門的經營者您會怎樣辦？對，採用阿米巴的管理手段，改變方能適應，將其他剩餘的兩名員工分配到其他地方，讓這個小型阿米巴一向進取緊張的工作氛圍，嚴格禁止

他們進入生產廠區。古人云：“小人閒居爲不善”，的確人一閒下來就會做些不太貼合要求的事情，胡思亂想起來，對於工作是要不得的。所以竟可能讓員工都忙起來，讓他們熱愛的自我的工作，因爲僅有喜歡才能讓人感覺不到累。以上是對改變放能適應的淺談，下頭談談生存纔是王道。企業或者是部門經營者如果達不到股東們預計的`目標，通俗點講：賺不到錢，結果僅有一個——被淘汰。人類社會在這點上表現的不夠顯着，因爲我們有很多福利保障機構和慈善機構，可是自然界的生物羣體卻尤爲明顯，適者生存這是幾百年前的達爾文提出的，此刻大家也是供認不諱。作爲企業和部門經營者沒有這個意識是可怕的，就像跟兄長在一齊說道：“賺不賺到錢是另外的，能在這個環境中生存下來纔是當務之急。”所以，有必要學習阿米巴的生存精神，改變再改變，努力再努力，成功總會向我們招手。

其次談談如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的機構組建：1。劃分成小團體，明確職能；2。能應對市場變化的靈活組織；3。支撐阿米巴經營的經營管理部門。阿米巴的成立的前提條件：1。把組織細分爲事業組成單位；2。阿米巴之間的定價；3。領導需要具備經營哲學；4。各個阿米巴需要彼此信任，尊重。在此提出關鍵兩點：1。單位時光覈算表；2。經營的意識；所有的企業異常是大企業，很多員工都不明白自我每一天到底工作是幹什麼，不清楚到底一天干下來爲公司創造多少價值，因爲自我對本身的意識就是一個螺絲釘。做管理的經營者很容易忽視掉員工的這個意識，所以阿米巴就異常強調此項，異常引進“單位時光覈算表”，其計算公司爲：單位時光附加值=（銷售—經營費用）（正常班數+加班數），將一年的目標從空間上和時光上細化到每一天，每一個阿米巴組織個體的日完成目標，對於“單位時光覈算表”的出現，的確讓每個阿米巴小組成員明白他爲公司創造多少價值，今日的任務有沒有完成，同時也讓管理者很簡便看到當前的問題出在什麼地方，下步應當如何處理。領導者必須具備經營意識，第一，如何堅持每個阿米巴即相互競爭又相互合作；第二，如何適應外界的改變而改變阿米巴的數量和規模；第三，如何在管理中將銷售最大

化，經費最小化；第四，如何將自我的經營哲學移植到每一個阿米巴的成員中去，讓每一位員工都是經營的主角。

再次，談談從阿米巴經營中透視的成功方程式：成功=思維方式×熱情×本事，稻盛和夫先生指出三者是構成成功的關鍵要素，其中以思維方式和熱情最爲重要，阿米巴的管理很好的展現了思維方式×熱情，後續將深入剖析，至於本事這各因素老先生的觀點是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通訊在招聘員工時強調：1。一流大學的人才跟一般性大學的人才一視對待；2。高學歷的人才跟一般學歷的人才一視對待；3。有深厚背景的人員採取拒絕的原則。可見老先生對本事這個東西並不持讚許的態度。因爲老先生作爲一個實業家，體會到的東西或許更深入，更透徹。正如他說的：人格第一，勇氣第二，本事第三。

最終，完結本次作業，在此申明：阿米巴給我的啓示純屬自我淺顯的認識，如有不對之處還望見諒，請務拍磚。送上京瓷公司的經營理念：“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，爲人類和社會的提高與發展做出貢獻。”感激各位對本次作業的垂憐。

學習阿米巴管理模式心得體會5

物業管理在這個物質文化與精神文化需求日益增長的今日，逐漸突顯其重要性，客戶在各個方面都提出了更高的要求，作爲物業行業的我們更要提升我們的服務意識，這樣才能贏得客戶的好評，創立好的口碑。可是讀了《阿米巴經營》一書，讓我更清醒的意識到，我們的物業管理不僅僅要有服務意識，更不能缺少成本意識，這樣才能盤活我們的企業，讓我們的企業長期的經營下去，如果經營困難，談何服務，更談不上優質的服務。

阿米巴經營是一種經營手法，實施阿米巴經營必備的兩個條件：一是企業經營者的人格魅力——經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”併爲社會做貢獻的明確理念，領導人的公平無私是調動員工進取性的最大動力；二是協調利己利他、協調部門利益和整體利益，其中提到的以“心”爲本的經營、夥伴式經營、玻璃透明化經營都是我們要重點學習與借鑑的經營方式。

阿米巴經營是以“人心”爲基礎的，例如人體內的數十萬億個細胞在一個統一的意志下相互協調，公司內的數千個阿米巴僅有齊心協力，才能夠使公司成爲一個整體。我們要學習這種凝聚人心的經營方式，讓我們公司的每一個項目，每一個項目的每一個班組，每一個部門都凝聚起來，打造一個堅不可摧的團隊。

京瓷追求的是“銷售額最大化、經費最小化”，而我們要追求的是“服務最大化、經費最小化”，那如何實現這個目標，這就要求我們從公司的每個部門做起，從部門的每個成員做起，從涉及到的每項工作做起。首先是實行數字管理機制，多用數字型現工作，即用數字說話，例如我們的管理工作，每月每個部門的總開支情景，產生的各項費用完全能夠用數字型現，一一詳細列舉，月底進行公示、分析，這樣就能一目瞭然的明白各項工作的開支情景，從而對費用高的項目進行適當的控制、削減，從而實現經費最小化。再例如我們的服務工作，也能夠用數字來體現，本月供給的入戶維修服務量、公共維修量、遺留問題項、客戶回訪數，有了這些數據，我們能夠根據數據進行人員的配備調整、工作重點安排，從而改善我們工作中的不足，調整工作方法，更好的提升我們的服務，從而實現服務最大化。其次就是培養有經營都意識的人才，工作中適當給員工權利，讓員工從被動的立場轉變爲主動立場，從而實現全體員工共同參與的經營，這就需要建立與京瓷一致的目標，即：追求員工的幸福，讓員工爲了自我的幸福而工作，爲了公司的發展而齊心協力的參與經營，在工作中感受自身的價值和成功的喜悅。

在《阿米巴經營》裏提到的一些管理原則，完全能夠借鑑到我們的物業管理工作中，其中京瓷會計原則中提到的一一對應原則、雙重確認原則、完美主義原則、玻璃透明等管理原則都與我們的物業管理很貼近。

一一對應原則。一一對應在我們工作中應用很廣，例如我們的工程維修工作，接到一項報修，我們就會開一份派工單，同時將此項報修資訊體此刻OA系統上、記錄在報修記錄本內，三者一一對應，這樣我們便能一目瞭然的明白當日的派工量，同時也能避免問題漏報、重報等現象的發生。還有我們的庫房管理，也完全能夠實行物品與臺賬一一對應，這樣也有便於我們的管理。

雙重確認原則。不論是我們日常管理工作還是日常服務工作，尤其是涉及到經費的事項，至少要有兩個人對此事件加以確認，保證業務的可靠性，以免造成不必要的浪費，所以說，雙重確認是必須時刻加以嚴格遵守的原則。

完美主義原則。人們常說人無完人，的確沒有一個人是十全十美的，可是每個人都有一顆追求完美的心，不論生活還是工作，我們都想過的好，乾的好，尤其是在工作中，我們更應當100%的要求自我，100%的完成工作任務。有人認爲，雖然沒有完成100%，但到達99%就相當不錯了，可是在京瓷不允許員工有這樣的想法，要求員工不折不扣的完成製造和銷售目標。我們物業管理工作也是如此，在各項工作中都要不折不扣的完成，減少失誤、減少偏差，比如我們的回訪工作，必須要求100%回訪，不允許有一戶遺漏，有時候也許就是因爲一戶未回訪而影響了整體滿意度，貫徹完美主義雖然不容易，但只要有追求完美的堅強意志，我們必須能絲毫不差的完成目標。

玻璃透明原則。不論是內部管理還是對外服務，以透明化的管理方式進行管理服務，讓全體員工和小區業主隨時瞭解公司的經營情景，例如隨時公示我們在物業管理中的投入、支出情景，物業管理費收取情景，爲業主供給的服務項目，物業公司的盈利及虧損情景，這些數據、資訊的公示，一方面有利於員工清晰的掌握應當削減哪部分開支，哪些工作需要調整工作方法，哪些工作還需要加強，從而實現全員參與經營。另一方面有利於讓業主瞭解我們的服務，理解我們的服務，從而支援我們開展各項服務工作。

讀了《阿米巴經營》，對我們如何打造活力四射的團體也有必須的啓發。首先要有統一的堅定不移的目標，其次並要懷有能夠滲透到潛意識中的強烈而持久的願望，並且用將來進行時看待自我的本事，如果擁有無論如何也要成功的強烈願望，並且堅持不懈的付出努力，我們的本事就必須能夠提高。再次就是各部門攜手發展，雖然每個部門是一個獨立的小團體，但都是隸屬同一個公司，是同舟共濟的共同體，所有要相互合作、共同發展，僅有攜手爲業主供給服務，才能贏得客戶的滿意。

《阿米巴經營》，一個質樸的經營理念，帶領京瓷走向了成功，我們都要學習這種經營理念，樹立遠大目標，每一天全力以赴，把企業當成自我的家，精打細算過日子，在體現每個人經營意識的同時，也要體現我們每個人的職責、價值，讓生活在維邦物業這個大家庭中的每一位成員都感覺到幸福，“今日竭盡全力了，就能看到明天，這個月拼命工作，就能看到下個月，今年竭盡全力，就能看到明年，”相信我們每一天的全力以赴定能換來明天的精彩輝煌。