2017阿米巴經營讀後感

稻盛和夫說：“企業經營無非是個如何增加銷售額和減少費用的問題，一點都不復雜。”本站小編整理了阿米巴經營讀後感，快來看看吧。

2017阿米巴經營讀後感一：

本書從爲什麼建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意義，到阿米巴如何操作，是稻盛經營理念的精華所在，也是稻盛實學的代表作品。有的人覺得這本書講的有點複雜，其實這很正常，因爲稻盛是從一個大公司(上萬員工)的角度來寫一個公司的經營方式的，沒有接觸過的人自然會覺得陌生和棘手。但其實，這之間的內容對我們經營或者管理公司是有啓發意義的。稻盛從7個人的團隊創業開始，不到5年間員工就超過100名，於是超出了他自身的管理經營能力範圍，所以突發奇想把企業分成一個個小的阿米巴(就像是國內所說的各種部門)，以“確立與市場掛鉤的部門覈算制度”、“培養具有經營者意識的人才”、“實現全體員工共同參與經營”爲目的，追求銷售額最大化和經費最小化(其實很多精明的人會笑他，這不就是利潤最大化嗎，講的這麼深奧幹嘛，但其實有他的內涵之處)。

一、爲了確立與市場掛鉤的部門覈算制度，稻盛採取了內部購銷制度。我們往往認爲銷售部門是盈利中心而製造部門是成本中心，所以由銷售部門來管理利潤(這也是中國大部分企業銷售部都比較牛皮哄哄的原因)，而在稻盛看來，製造部門纔是利潤的源泉，對部門收入的做法如下：假設60元成本的產品用100元單價銷售10000個，銷售額就是100萬，銷售部門提取10%的佣金10萬元作爲銷售部門收入，而100萬減去60萬成本再減去10萬佣金就剩30萬是製造部門的收入;但是市場競爭激烈，該產品的售價跌到90元一個，那銷售額爲90萬，成本不變的情況下製造部門的收入只有21萬，立刻減少了9萬元收入。也就是說一旦售價發生變動，製造部門就會清楚對自身部門的核算產生多大的影響，於是努力降低成本使覈算恢復到原有水平。

二、培養具有經營者意識的人才。其實這點我是很贊同的，很多商學院的理念就是如此，要培養自己的接班人，不僅傳承了企業的價值觀和理念，還使下屬的能力提升，這是企業最重要的財富之一。

三、實現全體員工共同參與的經營。這其實就是要灌輸稻盛的經營哲學了，在把權利下放的同時，將利他主義、大家族主義思想灌輸給下屬，告訴大家：你們看，我作爲經營者身先士卒，即使犧牲自身利益也要竭盡全力地爲全體員工謀福利，絕不是中飽私囊，也不是榨取工人的勞動力。但其實這個我認爲是最難做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齊。稻盛的做法是把“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，爲人類和社會的進步與發展做出貢獻”定爲公司的經營理念，形成了超越勞資對立而能團結一心的企業環境，同時他透過晨會等形式向全體員工公開有關阿米巴及公司經營情況的主要資訊，讓員工認爲自己不僅僅是一個工人，而是成爲並肩工作的夥伴，並具有經營者意識。很遺憾的是，我在廈門工作的單位並沒有這樣做，所以經常的情況是我們在不瞭解財務狀況，也不特別明確公司戰略步驟，甚至不清楚一些政策，造成員工迷茫，對公司失去信心，或者要開拓市場的時候被告知資金不能支援，這也是以後我們要注意的問題。

再往下講就是經營哲學了，稻盛的《活法》、《敬天愛人》等，一方面對別人的就是說“敬天愛人”，稻盛認爲經營就是經營者的人格的投影，你要對別人好，對組織好，甚至可以爲了企業犧牲自己的利益;另一方面，也要求員工工作要竭盡全力，代表思想是：你做一個事，如果沒成功那一定是因爲你沒有盡全力，如果你一天24小時在爲這個事而努力，那你一定能辦成。屬於典型的日本文化。

寫了構建阿米巴的原因和應有的哲學背景，再來就是阿米巴的組織構建。應該根據職能設立組織，比如說製造、研發、銷售、管理等，要重視提拔和培養年輕人才擔任領導，組成能應對市場變化的靈活組織。

本書的重點在於第四章，將阿米巴經營的實操環節進行紙面化，透過提出“單位時間覈算制”來評估每個阿米巴的“戰鬥力”，並以此來評價阿米巴盈利或是虧損，從而做出及時的對策。其實這就是一項非常先進而且詳細的新穎會計方法，透過財務來體現公司的狀況，不僅可以激勵員工，並且可以節約資源，對市場有敏銳的嗅覺，應對變幻莫測的市場環境。具體內容就不一一寫出來了。

阿米巴經營並不適合所有的公司或組織，對於經營而言，在我看來就像是對症下藥，經營方式並沒有最好一說，只有最合適的講法。所以尋找最合適的經營方式仍舊是現代經理人最迫切解決的課題。對於中國企業來說，並不是完全的不適合阿米巴經營，但是要採取這種經營手段，除了要提高每個阿米巴領導者的個人素質和魅力之外，還要增加不少的管理費用，同時也會承擔產生內部矛盾上升的風險。

在中國實行阿米巴經營的幾大難題：

1、員工的思想觀念：中國員工的思想觀念大都傳統保守，市場意識淡薄。同時，在沒有任何哲學思想的支撐時，中國員工很少能有利他思想，大多希望透過獲得權力來中飽私囊。光這第一點我就覺得就很難操作。

2、定價問題：定價是經營之本，目前中國的大部分實體分廠都是按照實際成本進行流轉，而按照阿米巴經營的模式的話各阿米巴要進行購銷處理，這就涉及各道工序的定價問題，而一些不提供實體物品只提供服務的阿米巴如何進行定價，如維修部門。

3、業績激勵問題：目前中國採取的激勵制度大多和歐美企業類似，運用提成方式，多勞多能則多得，而阿米巴經營方式下則是較多的進行精神鼓勵，讓員工感受到別人的認可，這大多符合日本的社會情況卻在中國較不通用。

當然，這種考覈制度還是非常的可行，至少在稻盛創建的2個世界500強中非常有用，目前中國也有許許多多的大中企業在學習這種經營模式，同時也在接受“以人爲本、以理爲先”的思想，試着喚醒員工的激情和夢想，超越家庭的大家族主義，等等，對我們將來管理公司都是具有不可磨滅的指導意義的。

2017阿米巴經營讀後感二：

稻盛和夫，日本著名實業家，人稱日本“經營之聖”，2010年以78歲的高齡出任日本航空公司CEO，重整問題重重的日航。僅用一年時間就創造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷着對稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經營哲學的《阿米巴經營》。

稻盛和夫剛入職場時，是個技術型人才，他的特長是研發新的陶瓷產品，並不善長經營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業規模相當於家庭作坊大小。但隨着業務的發展，人員迅速增加，他就應付不過來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那爲何不把公司分成若干個小集體呢?現在或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經有能力管理20到30名員工的小集體，那爲何不讓這些人擔任小集體的領導，放權讓他們管理呢?”

這正是“阿米巴經營”的核心，即以各個阿米巴的領導爲中心，讓其自行制定各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。每一個阿米巴是一個獨立覈算單位，一個銷售團隊，一道工序。所有阿米巴採用“單位時間利潤”這個指標進行覈算、對比。透過單位時間覈算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業績變得清晰透明。

一般來說，大公司的員工很難對自己的具體工作成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統中的一個小小的齒輪。從這點上看，單位時間的附加價值就是激勵員工的動力。

因此，阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上爲達到目標而不懈努力，並實現自我價值。公司會按月公佈各小組每單位時間內的附加價值，各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤，及其佔公司總利潤的百分比等等，都一目瞭然。

稻盛和夫說：“企業經營無非是個如何增加銷售額和減少費用的問題，一點都不復雜。”

只要理解“以最少費用換取最大銷售額”這個道理，每位員工就都能學會經營。其實，公司裏的每位員工回到家都扮演着一個優秀經營者的角色。他們根據收入的多少合理安排各類花銷，剩餘部分存到銀行以備不時之需;同時還要考慮房子、車子大項投資，處理子女教育、贍養父母等問題;家人捲入是非時還要作爲一家之長全力解決問題。只要能做到這些，就已經具備了作爲經營者所需的才能。稻盛先生正是透過積極主動的授權，引導員工把這種能力活用在公司運營上，其實這就是阿米巴經營。

聯繫到現在的寶鋼特材，班組建設已經達到了一定的水平，那麼每個班組就是一個標準的阿米巴，每個分廠是一箇中型的阿米巴，每個二級廠都是一個大型的阿米巴。每個阿米巴的領導都對自己的員工負責，加上調動每個員工的積極性，達到全民經營的模式，努力以最小的成本達到最大的效益，那寶鋼特材的美好明天還會遠麼?

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