最新笑着離開惠普讀後感

惠普的標準是：基層經理30%的時間用於管人，中層管理者要花一半的時間管人，高層管理者應當有80%的時間用在管人上面。以下是小編整理的笑着離開惠普讀後感，希望對你有幫助。

笑着離開惠普讀後感【篇一】

《笑着離開惠普》是一位在惠普工作近17年的中國區高管高建華寫的一本書，記錄了自己在惠普工作感受到的高效而人性化的管理。“一個企業如果經營得好，可以賺到錢;管理得好，可以很健康;唯有文化好的企業，員工纔會很快樂。惠普就是一家集盈利、健康、快樂爲一體的公司”。最初讀完這就話時覺得有些誇張，但當把整本書都看完後，才意識到原來惠普真的是這樣。書的標題來源於惠普的創始人對公司的願景，他說：“我們不可能阻止員工離開公司，但我們要做到每一個離開惠普的員工說惠普好”。文中從十個部分來講惠普公司的文化，每一部分都給予我啓發。

1人才招聘

對於招聘，惠普堅持的理念是“招聘是一場理性的婚姻”。強調招聘的理性和慎重。要想找到合適的人才，整個招聘過程中必須理性;同時要像對待婚姻一樣慎重，因爲像不幸的婚姻一樣，找錯人的結果就是兩敗俱傷，公司和人都很痛苦。對於理性，公司用軟硬指標對面試者進行考覈，同時爲了避免走後門的情況，面試小組由用人部門的經理擔任組長，人力資源部輔助，一旦出現內部推薦的情況，應明確標明推薦人的身份，推薦人自身與被推薦人以後的工作表現直接掛鉤。對於員工最終的錄用採取的是一票否決制，只要面試小組中有一個面試官提出能夠說服其他人不錄用應聘者的理由，那麼這位應聘者就不會拿到offer，只有在大家都一致同意時，面試纔算成功，這樣不同人、多方面考察面試者，才能招到合適的人選。

2員工成長

最讓我印象深刻的就是公司內對每個員工的業績評估。進入公司後，每個人都會收到相應的崗位責任書，明確寫出你接下來一年的職責是什麼，怎樣考覈，幹到什麼程度會得到相應的打分。對於員工綜合評估，是和其工作相關的一切人對他的評價，也就是說你爲誰提供服務，誰就來評估你。綜合評估每年一次。綜合評估後，由員工的直接上司來最終書寫該員工的業績評估報告。在評估報告中管理者不能含糊其辭，每一項評價都應該有相應的員工表現來支援，因此，作爲管理者在平日裏必須認真觀察員工的行爲，不然在短時間內很難寫出“合格的業績評估報告”，而且該業績評估報告得到對應員工的認可後方能交到上級。這可以防止管理者在書寫業績評估報告時濫用私權，任意發揮。有了客觀的業績評估報告後就會按照其進行工資調整。對於員工晉升，按照360°評估來決定是否晉升。

2領導藝術與人才培養

在惠普，管理者是教練而非老闆，要做到從自己做事轉到指導比人做事，管人比管事更重要。通用的標準是：基層經理，管人與管事的時間比爲3:7;中層爲1:1;而高層應該爲4:1。同時，管理者應深刻知道其角色是“造鐘而不是報時”。應該學會發問，在複雜多變的資訊中找到最敏感的地方，引導員工解決問題，而不是將其變成不會獨立思考的“機器人”。

另外，在惠普，更爲難能可貴的是在惠普，管理者要求必須“立地頂天”。公司經營狀況不好，不是員工的錯，高層管理者要爲公司經營狀況負責，所以即便減薪，也是要讓進階管理人員減薪。這樣員工們才能沒有怨言，也督促管理者在管理員工方面更花心思。

在惠普，管理者一般會採用“拍賣會”式的任務佈置，把要完成的任務列出來，由員工主動認領。同時，每次佈置任務時都會向員工轉達兩點：任務對公司多重要，以及讓他知道做這件事能學到什麼，這樣才能培養員工的主人翁精神。

同時，管理者應該從本色演員上升到職業演員，可以在不同行業、不同崗位、不同國家或地區，遊刃有餘地扮演各種不同的角色，適應各種管理崗位的要求。

學會開會時管理者的必修課，在會上管理者可以提問，但不應該做結論性的發言，應當扮演一個聆聽者、觀察者的角色，這樣才能激勵員工各抒己見，但不可議而不決，要把每一項任務落實到人頭，規定好完成期限。

4善待離職員工

在惠普，對於無法挽留的優秀員工，公司會爲其舉辦離職歡送會，召集其同級和上級的人蔘加，會讓離職員工說自己的離職感受，因爲這個時候離職者說話最沒有顧忌，非常值得借鑑。同時，公司會與員工客觀的分析外面的機會，而不是一味地強留。同時，惠普不把員工主動離職當作背叛，所以惠普的大門永遠向這些人開啟，離職的員工可以再回來。在員工離職後，其原來的職工唯一號可以繼續保留，工齡會累積。

對於因爲公司的戰略調整而不得不裁員的時候，惠普認爲這是公司的責任，會盡可能的爲員工提供內部就職的機會，對於不得不離開的員工，公司會爲其提供較高的補償金，而且會延期辭退一個月，讓要離職的員工帶薪找工作。正是因爲這樣，每一位離開惠普的員工沒有一個說公司不好的。末位淘汰制在惠普公司會有的，但不會特別頻繁，大概3~5年做一次，否則會讓員工有嚴重的危機感，不安其位。

在惠普，公司提倡忠誠而不是奉獻。其文化認爲員工與上司之間，員工與公司之間都應當是平等的利益交換，而奉獻是不平等的。爲了培養員工的忠誠，惠普公司努力做到以下四個方面：爲員工提供做事的機會，允許員工犯錯誤;提供學習的機會，在惠普，如果員工要把所有培訓課程都參加一遍的話，至少要8年左右的時間;第三是提供賺錢的機會，薪酬標準處於同行業領先者當中，讓員工餓肚子忠誠是不現實的;第四便是晉升的機會，惠普不從外面招聘空降兵的。只有做好這四方面的工作，員工纔會對公司忠誠，始終維護公司的利益。

5人性化管理的典範

惠普堅持人性善的價值觀，始終堅持相信與尊重員工，例如：公司中機場那個電流源和部件存放的地方時從來不上鎖的，工程師們不僅可以上班時用，也可以帶回家使用，因爲公司相信，即便是在家擺弄這些東西，也是對產品創新有利的。惠普公司內從來不打卡、不考勤，充分相信員工。同時，公司相信一個管理者只有具備對財權、人權的控制，纔是真正意義上的管理者。因此，公司將很多制度下放到基層。制度不應該懲罰好人，某一項惠民措施不會因爲受到少數人的破壞而取消。

不管做什麼事，先確定目的，再確定原則，最後確定方法。公平、公正、公開的惠民政策。例如分房子的事，公司不會考慮是否結婚、有幾個孩子，而是從員工的績效排名從低到高來排序。因爲結婚與否與分房子的目的不相關。有人可能一輩子獨身，但是不能因此不給他房子，因爲這樣不現實。

惠普努力爲員工提供一個高標準的工作環境，因爲倘若你希望員工做出“五星級標準的工作”，就必須爲他們提供五星級的工作環境，讓員工知道什麼是五星級的標準，五星級與四星級的差別。

惠普希望營造一個這樣的環境：讓員工早上起來就往辦公室跑，下班後不願意回家，當然不是壓力而是靠吸引力。惠普的工作強度不大，鼓勵員工平衡好工作和生活之間的關係，但難訴很大，質量標準高，希望員工做事能夠精益求精。沒有滿意的員工就沒有滿意的客戶。將每年調查的員工滿意度情況與管理者的業績掛鉤，約束管理者在責權利幾個方面的平衡。惠普採取動力式管理，有過著名的“五子登科”，五子就是指房子、車子、票子、妻子、孩子。公司會努力讓員工滿意，員工努力讓客戶滿意，從而良性循環。

6合理的薪酬與專業的培訓

在薪酬方面，惠普堅持三個原則：提供行業領先的薪酬，但不是最高，以免招來那些一心爲錢的人，忽略了公司的好環境和成長機會;二、不可替換性原則：簡而言之，崗位的可替代性強，薪水便會低;可替代性低，薪水自然而然就高;三、決策風險原則：要依據某個崗位決策風險的大小來定薪酬，若一個崗位的領導失誤，會給公司帶來巨大的損失，那麼該崗位的薪酬就要高。只有當薪酬高到一定程度時，大家纔會珍惜自己的工作，避免出差錯。因此，組織要給予決策者與其權限相應的薪酬，使以權謀私的額外收益變得微不足道。在惠普，公司實行薪酬不透明的管理方式。爲了將這樣的管理方法得以貫徹，惠普的原則是誰說出去自己的工資，就要承擔責任，甚至被開除。不追究問的人，只追究說的人。在跨國公司，原則問題是沒有迴旋餘地的，只要是制度就必須嚴格執行。

笑着離開惠普讀後感【篇二】

這本書以高建華先生進出惠普的歷程爲主線，循序漸進、由淺入深的介紹了惠普員工招聘、培訓、考覈、獎懲和離職後的處理等非常實用的管理方法。同時也介紹了作爲一個管理者在日常工作中如何領導、培養人才。他以自己在惠普十七年的親身經歷，對惠普的人性化管理做了詳細的說明，很明確地闡明瞭管理和文化的精髓。他對企業管理已經把一些內涵變成了知識，習慣已經成了自然。作者在惠普工作近20年時間裏，充分感受到了這個世界一流企業的人性化、人情化的企業文化。告訴我們一個優秀的團隊是如何從各處匯聚到惠普，即使在離開的時候，也是能夠說，惠普，好樣的。從書中學習到了很多東西，在此分享一下。

一、程序與制度必須嚴格。

一個公司最重要的是程序與制度，程序是告訴員工每件事怎麼做，做到什麼程度，遇到什麼情況與什麼人溝通，而制度則告訴員工什麼事可以做，什麼事不可以做，如果做了會受到什麼懲罰。上海分公司的客戶開發程序經過幾年的不斷改善，能讓一個銷售新手理解做傢俱漆銷售的流程，程序會非常清楚告訴銷售員一般開發客戶的程序，大約會經過多少個步驟，到每一步驟對外會找什麼人解決，對內需要找什麼人解決，以及對公司內部必須走過的相關程序等等。

我相信，每個公司都有一套完善的程序與制度，但有多少公司真正在不折不扣地執行恐怕要打一個問號，程序和制度固然重要，但也要看是否適合公司的現狀，是否對公司內部管理行之有效，如果沒有什麼用處甚至可能形成阻礙，還是去掉爲好。

二、給每一個員工成長的空間

作爲一個優秀的公司，應當給員工一個學習和成長的空間，每個人內心來講都渴望成長，期望能出人頭地。能否讓員工在公司實現他的理想與抱負，在於我們首先能否給他一個平臺，讓他有機會展示自己的才能，隨着員工能力的不斷提高，在爲公司創造良好的效益的同時，需要公司能給他一個發展的空間，最終達成公司與員工的共同成長。

現在的市場競爭就是人才的競爭，有良好的文化吸引人，有系統的計劃培養人，有公平的體系提拔人，公司將會涌現出大批優秀的人才，形成企業最核心的競爭力，在市場中立於不敗之地。

三、關於人性化管理

本書從始至終，都在體現着人性化管理。在市場競爭日趨白熱化的今天，好多的私人企業精打細算，看如何讓員工在非工作時間內多幹點活，多會兒加班。而惠普在這個問題上，則提倡“工作與生活兩不誤”，他不給員工施加太大的壓力，希望也鼓勵員工在工作的同時兼顧生活，並且積極爲大家去創造這樣一個環境。可想而知，大家在這種環境中工作，工作起來就相當的和諧，同時也激發員工的工作熱情，把工作當成自己的事情來做，也就是惠普所推崇的“動力式管理”。有了動力，又有公司提供的平臺，努力的員工在做出業績後，晉升是很自然的事情，當然薪資也會逐步的上升，伴隨着員工的培訓，員工所學的，所得到的越來越多，當然他的忠誠度也會增強，自然而然，公司的凝聚力也隨之增強。看着惠普所做的這些幾乎沒有刻意的去追求什麼，而是水到渠成的事情。就像惠普創始人之一比爾•休利特訪華時所說的“我們不可能阻止員工離開公司，因爲人才流動是正常的現場。我們的願望是：讓每一個離開惠普的員工都說惠普好”。企業把人性化管理滲透到每個工作細節，這可能就是高建華“笑着”離開惠普後，會說公司不錯，並且還繼續爲惠普服務的原因之一。

四、管人比管事更重要

作爲一個管理者，其主要工作無外乎就是管人和管事。書中一句話說的比較好“衡量一個教練的水平高低不是看他自己多麼能幹，而是看他帶領的團隊水平如何”， 那麼衡量一個管理者的能力高低，就不是看他個人解決問題的能力了，而是看他的下屬是否具備瞭解決問題的能力，所以說管理者拿出足夠的時間去管人是非常必要的。在實際工作中，管人和管事的時間比例又該如何進行分配?惠普的標準是：基層經理30%的時間用於管人，中層管理者要花一半的時間管人，高層管理者應當有80%的時間用在管人上面。管理員工是一個管理人員最爲重要的工作，級別越高，用於管理人員的時間就越多。那麼在管人上花這麼多的時間用來做什麼呢?是替員工解決問題?書中給了我們答案，管理者要用這個時間去教員工如何解決問題。要完成從自己做事到指導別人做事的轉變，一個普通的事情，自己做可能用幾分鐘完成，教給下屬員工做可能要花半天或者更長的時間，但是作爲管理者我們別無選擇，必須花時間去教員工，雖然從短期看，會付出很多代價，但只有把“鍾”造好，管理者才能拿出更多的時間和精力去考慮和處理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時間去管人。惠普提出的這些經典的話語和管理方法確實讓人深思，感觸非凡，細細的回想一下自己，每個月能拿出多少時間與員工去溝通、交流、指導。縱向相比，這是一個差距，是在這次學習中找到的差距，在今後的工作中，一定要多拿出一些時間深入員工，交流思想、提高團隊的整體水平。

我們提出“激情工作，快樂生活”，也都體現了人性化的一面。目前企業處於高速的發展階段，存在着或多或少的問題，這就需要我們，跳出本部門、本公司的小圈子，從整個集團公司的戰略出發，來考慮事情，來做事情。同時把自己所帶領的團隊，從細微的小事做起，爭取讓他們的能力都提升在原有的基礎上都提升一個臺階，爲集團公司的發展做好人員的儲備工作。