華爲企業文化讀後感（精選6篇）

看完一本名著後，大家一定對生活有了新的感悟和看法，現在就讓我們寫一篇走心的讀後感吧。那麼你真的會寫讀後感嗎？以下是小編爲大家整理的華爲企業文化讀後感（精選6篇），歡迎大家分享。

華爲企業文化讀後感1

在一個多月時間裏，逐步讀了《華爲的企業文化》一書，對華爲有了較以前更多的瞭解，下面略談幾點讀後感想。

一、對華爲的基本認識：

華爲公司，創建於1987年，當時的註冊資本只有2萬元，但在2000年銷售額達到159億元，2014年銷售額達到了驚人的2890億元，利潤突破340億元。經過28年的艱苦奮鬥，華爲以1000多倍的速度飛速擴張，在世界五百強企業中名列第285位，成爲全球通訊設備行業的鰲頭。就是這16萬人的團隊，以敏銳執着、富有激情、卓有成效地工作，使華爲成爲了中國企業實現國際化的一面標誌性旗幟，華爲模式的成功在很大程度上改變了世界對中國企業和中國產品的看法。

二、華爲成功靠的是什麼？

有人首先會提到“狼”性文化，有人又概括爲“高工資、高壓力、高效率”這九個字。這個文化特徵是和華爲的行業特點，以及它自身的資源劣勢所決定的，但也過於籠統。華爲靠的是“成就客戶、艱苦奮鬥、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作”核心價值觀，這是華爲文化的精髓之處和成功之要素。

在華爲的文化中，結合了中西、多元、包容、和諧的內容。正如任正非所說：“人類所佔有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開採光，而唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息。” 華爲的文化實際上就是企業沉澱的集體人格，具體體現在：

1、成就客戶就是成就自己。

華爲以爲客戶服務爲生存唯一理由，客戶需求是華爲發展的原動力，堅持以客戶爲中心，快速響應客戶需求，持續爲客戶創造長期價值進而成就客戶。爲客戶提供有效服務，是華爲員工的工作方向和價值評價的標尺，在成就客戶的同時，也創造了自己的價值。

2、唯有艱苦奮鬥才能贏得客戶的尊重與信賴。

華爲深知沒有任何稀缺的資源可以依賴，把奮鬥體現在爲客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中爲充、實提高自己而做的努力，堅持以奮鬥者爲本，並使奮鬥者得到合理的回報。如華爲的“毯子文化”，就是一例。

3、善於總結，批判自己，不斷改進，不斷進步。

華爲提倡的自我批判的目的不是自我否定，是傾聽、揚棄和持續超越，使得更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。自我批判能力，實質上也是一個人自我領導、自我管理的理智力、自律力和內控力的表現。自我批判與思想品德、領導能力構成了一個華爲優秀員工的三要素。

4、以客戶需求爲導向，圍繞客戶需求持續創新。

聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，以爲客戶創造最大價值爲使命和客戶爲中心爲戰略目標，積極進取、不斷開拓，努力將先進的技術、產品、解決方案和業務管理轉化

爲商業價值。華爲視人力資源爲最寶貴的財富，在員工努力創造這一價值的同時，爲優秀員工提供充足的發展空間和足額的回報。

5、以誠致信，贏得客戶。

華爲承諾對客戶誠信，對社會誠信，對政府誠信，對利益相關者誠信，對員工誠信。要求每一位領導都應是華爲誠信文化建設的倡導者和身體力行的模範，每一位員工都應是誠信文化的承傳者和實踐者。這一價值觀和踐行爲企業的高速發展打下了紮實的根基。

6、勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

以豐富人們的溝通和生活爲願景，在爲客戶服務是華爲存在的唯一理由的目標下，大力提倡勇於拼搏、團結奮進的狼性文化，努力使團隊合作不僅是跨文化的羣體協作精神，也成爲打破部門牆、提升流程效率的有力保障。

總之，IT行業絕對是適者生存的寫照，特別是華爲所處的細分行業更加是一個高利潤行業。因此它一開始進入市場，就已經和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，而華爲創業時又恰恰是最沒有背景和實力的一家民營企業，這就決定了要生存下來需要有自己的文化基礎。就也就是概括起來的狼性文法，爲達目的，不擇手段，聽起來好像是貶義，但其實是褒義。一家沒有任何背景的企業，能夠在國際一流企業必爭之地生存並形成對它們的威脅，這就是它讓人驕傲之處，也是它讓人非常值得學習之處。

華爲企業文化讀後感2

從華爲的每個發展歷程來看，學習、借鑑、消化、吸收到最後轉化與提升，最終形成自己與衆不同的且極具生命力與指導意義的企業文化，始終貫穿企業發展的全過程。

早在多年前，任正非先生提出了一個著名的管理改革理論暨“先僵化、後優化、再固化”。讀過《華爲的企業文化》一書，我對任正非先生的這套管理改革理論產生了極爲濃厚的興趣，透過反覆研究，從中受益頗多。如同寶勝（山東）分公司目前的發展狀態來看，就尚處於所謂的“僵化階段”。如何破繭重生，化蛹爲蝶？如何帶領企業掙脫束縛乘勢而上？我覺得除了要學習任正非面對危機時的未雨綢繆與果敢堅毅之外；更爲重要的是學習華爲一路發展的演變其驚人的吸收消化和自我提升與創新的能力。

“先僵化、後優化、再固化”這九個字將華爲發展過程的華麗蛻變闡釋的淋漓盡致。如在華爲創業初期，爲了解決企業生存暨市場開拓問題，華爲提出了“狼文化”，雖然最終“狼文化”沒有被寫進《華爲基本法》，但不可否認的是華爲今天的如日方中，創業初期提出的“狼文化”的確功不可沒；如1996年1月，華爲發生了一件被內部人稱爲“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。任正非導演此次事件其意義極爲深遠，爲今後企業順利轉型奠定堅實的基礎；如1997年後，華爲公司內部思想混亂，主義林立，各路諸侯（應指各部門及各區域負責人）都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。於是震驚中國企業界、甚至全世界企業界的《華爲基本法》誕生了，此舉再一次體現出華爲強大的融合能力及創新能力，也有效地將全部華爲人的思想統一起來，爲今後迅猛的發展提供了可靠的保障；如1998年，擁有敏銳洞察力的任正非就過早地感覺到了“增產不增

收”的效益遞減現象。爲此華爲引進和實施IBM的IPD（Integrated Product Development），即集成產品開發系統。但到了2000年左右，華爲的流程變革受到前所未有的阻力，其中華爲創業初期提出的“狼文化”就成爲此次管理變革中的重要阻力，於是華爲重新審視、定義了自身的企業文化；如在2000——2003年世界IT泡沫破滅的艱難時期，任正非先生的一文《華爲的冬天》在業界引起軒然大波，也正是伴隨着這篇《華爲的冬天》與業界的紛紛議論，使得華爲公司在逆勢中飛揚，並一步步走向今日的輝煌。

如何才能賦予自身的發展思路生命力與持久力，讓已有或潛在的客戶產生認同感或追隨意願？華爲的觀點：客戶的需求是華爲發展的原動力。在產品技術創新上，華爲要保持技術領先，但只能領先對手“半步”，領先三步就會成爲“先烈”。明確將技術導向戰略轉爲客戶需求導向戰略。我發覺，寶勝的發展與華爲的發展具有驚人的相似之處。面對科技創新的日新月異與市場競爭的愈演愈烈，我們似乎已經看到傳統的以產品創新爲導向的市場競爭方式已經不能滿足越來越挑剔的“市場或客戶”，我們應該緊緊將目光放在不久未來的“市場或客戶”的需求上來，提前調整我們的戰略發展方向，及時把創新戰略調整爲以客戶需求爲導向的發展戰略上來。其核心就是緊緊圍繞寶勝願景——卓越的電能與資訊工程解決方案提供商制定相應的產品創新機制（根據市場或客戶需求確定創新方向以及未來可能適應環保等具有多功能的產品研發來引領市場）、營銷創新機制（根據市場或客戶的需求靈活調整營銷方式），最重要的就是“市場或客戶”服務創新機制，我們應打破以往的各種服務機制，緊緊盯住“市場或客戶”的需求方向，取其精華，力爭在服務上創新，顛覆傳統的以市場爲導向的需求服務方式，同時建立並積極引導“市場或客戶”對新產品的需求慾望，旨在引領“市場或客戶”的需求或消費潮流。最後是加快建立以客戶需求爲導向的企業發展文化價值觀的凝練與推樹工作，總結一句話，就圍繞“產品創新、營銷創新、服務創新以及文化創新”，建立引導主流“市場或客戶”主，挖掘潛在客戶爲輔的企業發展戰略規劃。

路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。或許，電纜市場的客戶需求不像家電製造業或者日化用品那樣，更加容易引領市場或客戶的需求，更加容易新觀念的植入，但社會或經濟的發展終究是在“變”中前進的，那麼一切就皆有可能，那麼未來 “市場或客戶”對於電纜的需求或新觀念的植入也有可能是可以引領的。

這是我總結提煉的中層或高管在實際工作中應掌握的工作要素，看看是否可行？如可行，我將每個部分進行細化，在公司內部推廣。

工作“八要法”或“八步法”——目標要準、計劃要強、指導要精，實施要快，執行要狠，總結要全，反省要深，整改要實。

華爲企業文化讀後感3

一、 前言

華爲是91家躋身福布斯全球500強的中國大陸企業中唯一一家海外收入超過本國業務收入的公司。2005年，華爲海外市場收入首次超過國內市場收入。2012年，華爲的銷售收入和淨利潤均超過了愛立信，成爲全球電信和網絡領導者。幾年來，它一直保持這一良好勢頭。華爲2014財年銷售收入爲465億美元，淨利潤達到44.9億美元，均創歷史新高。

華爲成功的原因有很多，華爲的成功源自能彰顯其文化的特定價值觀。

二、 對企業文化的淺談

什麼是企業文化？企業文化是企業個性意識及內涵的總稱，其能以企業組織行爲所體現。 企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含着非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。 目前企業文化在理論和實踐方面已得到長足發展，企業文化學作爲一門新興邊緣學科，正在從物質的、制度的層面向文化層面不斷髮展。

其實上等公司靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠親友義氣。美國哈佛大學的約翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究認爲：重視企業文化的公司總收入平均增長68.2%，不重視企業文化的公司則僅達16.6%；重視企業文化的公司股票價格增長爲90.1%，不重視企業文化的公司爲74%；重視企業文化的公司淨收入增長爲75.6%，不重視企業文化的公司僅爲1%。”

很多公司的文化是在說牆報，雜誌和活動。其實文化和這些東西關係真的不大。文化是虛的，必須做實。創業公司一定要找出文化考覈的具體辦法出來，要和員工的利益相關。否則文化就是浪費資源和時間。文化和創始人的信念是緊密相關的，也必須是全體員工共同參與討論認同的。

企業要生存發展就必須尋求更科學、更系統、更完整的管理體系。企業文化提供了必要的企業組織結構和管理機制，當代企業要保持平穩和持續發展，必須開發具有自己特色的企業文化。企業文化的建設和企業發展戰略、企業管理具有同等重要的作用。

正企業文化作爲企業重要的軟 實力是企業生存發展的內部源動力，它影響着企業運轉的方方面面。當前，我國企業逐漸意識到企業文化在企業管理和發展中的價值和作用，並開展企業文化建 設。但不少企業並沒有抓住精髓，企業文化建設往往停留在口號、標語階段，企業文化不僅沒有爲員工所普遍接受並作爲日常行爲的基本準則，反而由於其表面性造 成了逆反的作用。根據自身實際情況，透過實施一系列有效的文化構建舉措而形成的企業文化，才能真正改善經營管理，培育企業核心競爭力。

三、 對企業文化的誤解

1、片面理解企業文化建設

（1） 將企業文化等同於企業外在形象設計。很多中小型企業的領導者在這方面存在對企業文化理解上的誤區。他們認爲所謂的企業文化就是企業的外在表現形象，所以就把更多的精力放在了企業標語口號的斟酌、企業標識的設計上。例如，有些企業從辦公樓到生產園區，從厂部到班組，到處都張貼或懸掛着諸如“開拓

創新”、“拼搏進取”之類的標語口號；還有很多企業設計了精緻的廠徽、統一的廠服、嘹亮的廠歌、鮮豔的廠旗，企業的外在形象可謂被設計得淋漓盡致，但他們只簡單地將企業文化等同於形象設計，並沒有採取有力的措施把企業文化的核心——企業精神體現在企業的經營活動中，也沒有把企業精神滲透到企業員工的思維方式、工作、行爲習慣中。

（2） 將企業文化等同於企業文體活動。很多企業認爲企業文化建設就是豐富多彩的文體活動，寄希望於透過舉辦幾場球類比賽，搞幾次文藝演出，放幾場電影，組織幾個職工俱樂部來達到塑造企業精神的目的。事實上，文體活動的開展只是企業文化建設的一個表層活動，在一定程度上可以增進員工之間的相互瞭解和員工對企業的歸屬感，但如果僅僅依靠這些表層活動，而不進行企業文化的滲透，不用企業精神塑造員工，企業文化建設是不會得到持續協調發展的，也就更不可能爲企業的持續發展提供文化支援。

（3） 將企業文化等同於政治思想工作。有些企業把企業文化建設和我國傳統的政治思想工作混淆起來，認爲企業文化建設就是一種思想灌輸、說服教育，是宣傳部門、工會的事情，這種觀點在國有中小企業中尤其普遍。另外，由於中小型企業規模不大，機構設定較少，經常將思想政治工作和文化建設歸屬於同一部門管理，但是由於許多管理者對企業文化內涵理解不深刻，經常將二者混爲一談，這對企業文化建設非常不利。

（4） 將企業文化等同於規章制度。有些中小企業的管理者認爲企業文化就是企業規章制度，只要制定出企業的規章制度，組織員工學習、瞭解並嚴格實施，企業的文化建設就可大功告成，企業精神也就可以培育起來了，企業的文化氛圍也會逐步地形成。儘管企業規章制度的制定是企業文化建設的一個重要方面，是企業文化建設的制度保障，但規章制度的制定並不是文化建設的全部，絕不能將二者等同。

2、企業文化與企業的內嵌性差

企業的文化建設與企業的發展目標和經濟利是透過企業文化的導向和滲透作用，以體現企業價值觀的行爲準則和規範，引導員工的行爲朝着有利於實現企業目標的方向發展，爲企業在市場競爭中的發展提供動力源，最終提高企業的經濟效益，增強企業的實力；企業的發展壯大又能促使員工產生自豪感和向心力，從而約束自己的言行，自覺遵守企業的各項規章制度，維護企業形象，積極參與企業文化的建設。然而，當前我國企業的領導者在文化建設上往往與企業經濟效益之間的關係處理不當。有些企業爲建設文化而建設文化，不注重經濟效益，不注重經濟效益與文化建設的實際聯繫，最後形成了文化建設、經濟效益“兩張皮”，失去了文化建設的根本意義。益是緊密聯繫在一起的，優秀企業文化的形成與企業的發展壯大和經濟效益的提高是相互作用的。企業文化建設 3、 企業文化建設雷同

很多企業也重視企業文化的建設，但其中一味模仿、全盤照搬的比較多，而

不是透過選擇淘汰，消化等方式，把外來先進的文化吸收進來，作到有機的融合，培育自己企業的文化特色。企業文化建設普遍缺乏個性甚至雷同，這是目前我國中小型企業文化建設的一個特點。

四、 華爲的企業文化

企業要生存發展就必須尋求更科學、更系統、更完整的管理體系。企業文化提供了必要的企業組織結構和管理機制，當代企業要保持平穩和持續發展，必須開發具有自己特色的企業文化。企業文化的建設和企業發展戰略、企業管理具有同等重要的作用。“人類因夢想而偉大，企業因文化而繁榮”。一個沒有文化的企業是沒有頭腦和靈魂的企業，而成功的企業，都是突出企業的文化管理。

華爲企業的文化建設也歷經十一年了，在其成長的過程中，不斷與時俱進，實時與市場環境結合。其不斷髮展，形成了以“以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥”的核心價值觀和以“狼性文化”“牀墊文化”“軍事文化”“質量文化”爲基礎的企業文化。

企業文化一般由四個部分組成：企業理念文化、企業制度文化、企業行爲文化、企業物質文化。

（1）華爲的理念文化

企業理念文化是指企業在長期的生產經營過程中形成的文化觀念和精神成果，是一種深層次的文化現象，在整個企業文化體系中，它處於核心的位置。 企業理念文化通常包括企業使命、企業願景、企業價值觀、企業倫理道德、企業作風等內容，是企業意識形態的總和。

願景：豐富人們的溝通和生活。 使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與資訊解決方案和服務，持續爲客戶創造最大價值。

核心價值觀：成就客戶、艱苦奮鬥、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作。

價值主張：爲適應資訊行業正在發生的革命性變化，華爲圍繞客戶需求和技術領先持續創新，與業界夥伴開放合作，聚焦構築面向未來的“智能的資訊管道”，持續爲客戶和全社會創造價值。基於這些價值主張，華爲致力於豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，我們力爭成爲電信運營商和企業客戶的第一選擇和最佳的合作伙伴，成爲深受消費者喜愛的品牌。

（2）華爲的制度文化

企業制度文化是得到企業廣大員工認同並自覺遵從的由企業的領導體制、組織形態和經營管理形態構成的外顯文化，是一種約束企業和員工行爲的規範性文化。它是企業文化的中堅和橋樑，把企業文化中的物質文化和理念文化有機地結合成一個整體。

企業制度文化一般包括企業領導體制、企業組織機構、企業經營制度、企業管理制度和一些其他特殊制度。

公司治理架構：公司堅持以客戶爲中心、以奮鬥者爲本的核心價值觀，持續改善公司治理架構、組織、流程和考覈，使公司獲得長期有效增長。

《華爲公司基本法》以書面的形式表現，以制度形式的方式約束，將核心競爭力具體的體現出來。它的意義在於將高層的思維真正轉化爲大家能夠看得見、摸得着的東西，使彼此之間能到達成共識，這是一個權力智慧化的過程。

由於技術的多變性，市場的波動性，自2011年10月1日起，開始採用CEO輪值制度，輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪值期爲6個月，依次循環。由於和而不同，能操縱企業不斷地快速適應環境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個人過份偏執帶來的公司僵化；同時可以規避意外風險帶來的公司運作的不確定性。

（3）華爲的行爲文化

企業行爲文化是指企業員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化。它包括在企業經營、教育宣傳、人際關係活動、文娛體育等活動中產生的文化現象。它是企業經營作風、精神面貌、人際關係的動態體現，也是企業理念的折射。從人員結構上劃分，企業行爲又包括企業家的行爲、企業模範人物的行爲、企業員工的行爲等。

華爲公司初創時期的“牀墊文化”、“狼性文化”、“口號文化”、“羣衆運動”等行爲文化是華爲促進生產力的基石；而作爲軍人出身的任正非，帶有濃厚軍事色彩並且強調鬥爭性的個人色彩深深地影響着華爲。 2012年華爲的新口號：

華爲持久的品牌承諾：豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。

華爲的品牌特質：以客戶爲中心、奮鬥進取、創新、全球化、開放合作、值得信賴。

作爲負責任的全球化公司，華爲積極確保在業務運營中符合適用的國際公約的要求。同時，華爲將所遵循的協定要求也納入CSR戰略以及相關活動的開展之中。2011年，華爲根據ISO26000社會責任指南，進一步完善CSR戰略。華爲在運營過程中將CSR戰略融入到公司戰略之中，並進一步確定發展方向，從而實現系統化管理。

（4）華爲的物質文化

企業物質文化是指企業文化系統的'表層文化，它是由企業員工創造的產品和各種物質設施等構成的文化現象。它主要包括企業名稱、標識；企業外貌、建築風格、辦公環境；產品的特色、樣式、外觀、包裝；技術工藝設備特性、企業旗幟、歌曲、服裝、吉祥物；企業的文化體育生活設施；企業造型和紀念性建築；企業的文化傳播網絡等。

華爲公司共有5個官方報刊：《營贏》、《華爲技術》、《華爲服務》、《華爲人》、《ICT新視界》，它是企業溝通和文化建設的穩健橋樑。

華爲致力於幫助客戶構建一個更加高效整合的資訊物流系統，實現人與人、人與物、物與物的全面互聯，促進人們自由地溝通分享與思想交流。透過將人、思想、事物緊密聯接，我們不斷爲夢想注入動力，激發創新的火花，推動科技、產業及人類互動方式持續演進，創造更美好的世界。

企業文化以上的四個層次是緊密聯繫的。物質文化是企業文化的外在表現和載體，是行爲文化、制度文化和理念文化的物質基礎；制度文化是理念文化的載體，制度文化又規範着行爲文化；理念文化石形成行爲文化和制度文化的思想基礎，也是企業文化的核心和靈魂。

五、 華爲企業文化管理的重要性

（一） 企業文化是公司管理的主題

正如之前所說的“上等公司靠文化”，優秀的企業文化會促進企業的發展，反之會將企業的組織功能減少。企業文化的形成是一個漸進的過程。它一經形成，併爲全體員工所掌握。具有一定的穩定性，不因企業產品、組織制度和經營戰略的改變而立即改變。在企業中，新的戰略往往要求原有文化進行配合與協調。由於組織中原有文化變革的滯後性，往往很難馬上對戰略作出反應。因此，企業文化既可以成爲實施戰略的動力，也可能成爲阻力。

（二）優秀的企業文化能將資源合理運用

只有在重視企業文化管理的企業中，員工纔可獲得充分發揮自己的聰明才智、不

斷實現和自我完善的優越條件。心理學研究表明，人們越能認識行爲的意義，行爲的社會意義越明顯，就能產生行爲的推動力。倡導企業理念的過程，正是幫助員工認識工作的意義，建立工作的動機，從而調動工作積極性的過程。因此，優秀的企業文化能夠充分挖掘智力資源的潛能。要邁向知識經濟時代，企業實施文化戰略勢在必行。

華爲公司在其基本法中指出，資源是會枯竭的，唯有文化纔會生生不息。一切產品都是人類智慧創造的。華爲沒有可依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。精神是可以轉化爲物質的，我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。

（三）市場全球化的加劇使企業文化管理更爲重要

伴隨着跨地區、跨行業、跨所有制企業集團的組建與擴張，實際上也存在着不同程度的跨文化管理問題有待解決；還有透過兼併、聯合、重組等形式形成的企業規模化擴張，對於不同的企業異質文化的整合，也將作爲文化紐帶問題而列入企業文化建設日程。

國外銷售收入佔總銷售收入三分之二的華爲公司更是如此，崇尚儒文化的中國企業必定與歐美的自由、獨立、個性文化有一定差異，在華爲大學的研究、學習下，不斷尋找國際的企業管理的共性，攻堅克難，建立了完善的文化整合系統。

（四）企業文化支撐企業戰略管理

企業文化引導着企業的戰略選擇。企業文化代表組織成員所共享的價值理念和行爲方式，企業使命屬於企業文化的核心理念之一，企業使命爲企業戰略選擇提供基礎性依據。

企業文化是企業戰略實施的重要手段。企業制定戰略以後，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業文化正是激發羣體成員的熱情、統一羣體成員的意志的重要手段。企業文化爲戰略實施提供行爲導向，同時具有獨特的激勵功能和約束功能。

企業文化必須符合企業發展戰略的要求，並與企業戰略相互適應和協調。企業文化管理是離不開企業發展戰略的，對於尚未進行發展戰略規劃的企業來說，企業文化管理的首要任務之一，就是要勾勒出企業發展戰略的輪廓，或者制定企業的發展戰略，並依此作爲文化管理的基本根據。

六、總結

一個沒有文化的企業是沒有頭腦和靈魂的企業，而成功的企業，都是突出企業的文化管理。企業文化是企業生存與發展的關鍵，其作用遠高於技術或經濟的資源，組織結構等因素。作爲成功的企業，華爲的文化構建值得別的企業學習，但也存在改進的地方。企業應該因地制宜，根據自己的情況建設自己獨特的企業文化體系，從而推動自己的企業發展。

華爲企業文化讀後感4

夏日炎炎，很容易讓人產生煩躁的心理，進而導致員工低下的工作效率。如何提高工作效率？在步入公司之初，我有幸接觸到了《華爲企業文化》這本書。在細細閱讀該書後，被作者在書中提到的改善工作效率的觀點與方法深深折服。這本書以華爲公司爲例，從領導層面乃至員工層面多方面、分層次地講解了公司裏每個層面的員工，爲提高工作效率所應該考慮的、準備的以及警惕的事情。對於剛入職到造價部的我來說，給了我很大的提示和幫助。

首先，我們要謹慎制定計劃。在公司裏，我們不僅僅是作爲一個員工爲公司盡心盡力的工作，更重要的是作爲一個管理者，合理利用好時間和身邊的資源，更有效率的去完成領導者佈置下來的任務。作爲新入職的員工，我們千萬不能遇到任務就先幹起來再說，而是要在接到任務後細細思考，以高效率完成工作爲基礎好好地計劃下一步應該做什麼。做任何事都不能太匆忙，沒有計劃就沒有一個好的結果。對於任何事情，必須有一個詳盡的計劃，正所謂“磨刀不誤砍柴工”，最終會大幅度提高工作效率。

其次，我們要合理規劃時間。時間是現代人最缺乏的資源，也是我們最不珍惜、最容易逝去的寶貴財富。在日常工作中，很多人總是抱怨時間不夠，然而這些時間都是由於不在意、壞情緒、不專心以及被打擾等原因造成的，其中位於第一位的就是“被打擾”。所以，在工作中，我們儘量不要事事都去打擾別人，給別人創造一個高效率的時間段；同時，我們也要有自己的時間規劃，構建自己的“時間塊”，化零散爲整體，設計一個高效率的時間段做最重要且最緊急的任務。並且在日常生活中，我們也要合理安排時間，爲高效率地工作做好準備。

第三，充分運用80/20法則。利用20%的時間去完成工作中佔有80%的無關緊要的事情，利用80%的時間去完成工作中佔有20%的至關重要的事情，形成一個屬於自己的並且適用於自己的工作韻律。第四，學會傾聽，及時彙報；抓住關鍵，常作筆記；強化溝通，無縫對接；合理協調，資源共享。

最後，我們要熟練運用方法。正如日本軟銀集團董事長孫正義所說，“三流的點子加上一流的執行力，永遠比一流的點子加上三流的執行力更好”。工作沒方法，便沒有執行力。所以，在工作中我們必須熟練運用各種方法去解決各種困難問題。第一，要把握眼前，放遠未來。先用心做好力所能及的“小事”，積累經驗後再去解決能力可能欠缺的“大事”。第二，專心只做一件事。工作任務是永遠做不完的，那麼我們在工作中，必須選取最重要且最緊急的任務爲最終目標，一心一意朝着這個最終目標努力，心無旁騖，絕不好高騖遠。

華爲企業文化讀後感5

最近一段時間，有幸認真閱讀了《華爲的企業文化》。讀後，感觸頗深，收穫頗豐。

企業文化—或稱公司文化，一般指企業中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行爲規範的總稱，是企業在經營管理過程中創造的具有本企業特色的精神財富的總和，對企業成員有感召力和凝聚力，能把衆多人的興趣、目的、需要以及由此產生的行爲統一起來，是企業長期文化建設的反映。包含價值觀、最高目標、行爲準則、管理制度、道德風尚等內容。它以全體員工爲工作對象，透過宣傳、教育、培訓和文化娛樂、交心聯誼等方式，以最大限度地統一員工意志，規範員工行爲，凝聚員工力量，爲企業總目標服務。

優秀卓越的企業文化是一種行爲文化，優秀的企業文化不是口號，而是“踐行”。企業的文化理念必須付諸行動，全員認同、全員實踐，才能成爲企業發展真正的精神動力和力量源泉。要實現企業文化在企業中的“踐行”，必須從領導行爲、制度建設、手段渠道和目標要求等環節入手。

領導行爲是企業文化得以踐行的關鍵因素。

俗話說得好：一隻獅子帶領的一羣綿羊能夠打敗一隻綿羊帶領的一羣獅子。

企業管理層是企業發展的關鍵力量，也是企業文化的代表者。華爲創業之初，國際電信巨頭大部分已經進入中國，盤踞在各個省市多年，華爲要與這些擁有雄厚財力、先進技術的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴峻的是，由於國內市場迅速進入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開始大幅降價，妄圖將華爲等國內新興電信製造企業扼殺在搖籃裏。

熟讀毛爺爺著作的任正非，選擇了一條後來被稱之爲“農村包圍城市”的銷售策略——華爲先佔領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，步步爲營，最後佔領城市。

創業時期任正非曾說過：鐵軍的領袖要關心下屬，公司的大門對員工是完全敞開的。人來歡迎，人走歡送，如果再來還歡迎。在華爲有許多二進公司或三進公司的老員工，足以見證華爲領導的胸懷與魅力。

制度建設是企業文化得以踐行的重要保障。

制度是企業管理中的剛性原則，企業規章制度的建立是爲了維持企業有序、規範的工作環境，是規範人的行爲的，企業文化強調“以人爲本”，保證企業健康有序地發展，二者的目標是一致的。

要實現制度建設和企業文化相攜共進，一要用企業價值觀、經營管理理念等對企業的工作制度、獎懲制度、教育培訓制度、責任制度以及特殊制度等進行綜合合理的調整和設計。二是制定制度時，要充分體現上下級之間、員工之間相互尊重與相互協調，讓科學的管理制度充分體現人的需要，依靠人的能動性，促進人的成長。三是建立相應的績效機制，鼓勵那些符合企業價值標準的正確行爲。總之，要透過加強制度建設，讓企業文化真正植根於員工的深層次觀念之中，把員工的行爲統一、規範到企業的目標上來。

華爲在人力資源管理上，依據企業不同階段競爭的需要，它的整個待遇體系是向最優秀的人才去傾斜，去激勵那些最優秀的人，使這些人發揮出戰鬥力，這樣能夠影響一大片的人才。

企業文化得以踐行的手段是廣泛的溝通。

要讓員工認同一種企業文化，溝通是最重要的渠道。一要透過培訓管理層，傳授工作技巧，加強與員工的溝通，消除誤解，構建堅強團隊；二要建立資訊暢通的溝通渠道，滿足員工的心理需求，調動員工參與企業管理與決策的積極性。

華爲就非常重視管理層與員工的溝通，創業初期，任正非就給所有的部門經理髮經費，讓經理請下屬吃飯。這實際上是一種團隊溝通的模式，進而增強員工凝聚力。

踐行企業文化的目標要求是企業和諧健康發展。

和諧健康發展是一個企業永葆青春活力的內在動力，在企業文化的踐行當中，一定要把造就健康和諧的企業環境作爲結果和目標。在企業內部形成親密團結協作的團隊，建立良好的基於合作而發展的人際關係，使企業形成“人盡其才，才盡其用”的積極向上的環境和氛圍。

美國有句民間諺語：“告訴我，我可能會忘記；教育我，我可能不明白；讓我參與其間，則我將永遠牢記心間。”在企業發展過程中，只有每個管理者、每個員工、每個組織，都積極認同企業的價值觀，遵循企業精神，踐行企業文化，纔可以把企業的每一個人都改造成管理的主體，促進企業真正走向成功。

在華爲任正非看來，企業就是要發展一羣狼，因爲狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是奮不顧身、不屈不撓的進攻精神；三是羣體奮鬥。

可見，一個企業要發展，特別是要想科學發展、長期發展，重視和加強企業文化建設就顯得尤爲重要。“物質資源終會枯竭，唯有文化才能生生不息”。任正非如是說。

華爲企業文化讀後感6

我是奔着瞭解“華爲如何進行企業文化建設”的目的去的。

一是建體系。一個企業的文化體系，通常由願景、使命、核心價值觀組成。華爲發展至今，秉承不變的願景是“豐富人們的溝通和生活”，承擔的使命是“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與資訊解決方案和服務，持續爲客戶創造最大價值。”而其核心價值觀，集中體現在四句話：“以客戶爲中心，艱苦奮鬥，自我批判，以奮鬥者爲本。”

而“艱苦奮鬥”也好，“自我批判”也好，“以奮鬥者爲本”也好，都是圍繞“以客戶爲中心”來體現的。

此法於1995年開始籌備，1998年頒佈實施的“基本法”，分爲宗旨、基本經營政策、基本組織政策、基本人力資源政策、基本控制政策等方方面面。總計六章、103條企業內部規章，把企業的願景、使命、價值觀等，以制度的形成固定下來，被稱爲迄今爲止中國現代企業中最完備、最規範的。

“立規矩”成爲華爲企業文化建設獲得成功的一項重要法寶。

在對老員工的培訓中，重點強調了“讓英雄成爲將軍”的理念。而在其中，華爲大學發揮了重要的作用，被稱爲華爲“培養將軍的搖籃”。他們在實踐中總結出來的“變被動學習爲主動學習”“重視案例教學”等，也成爲企業大學教育的“寶典”。

來自IBM的績效考覈制度，成爲華爲文化傳播落地的有力武器，華爲在全國企業裏真正是把考覈系統、評價系統落實到位的。從老闆開始，到各個層次的員工，對勞動的態度、業績全部都要進行考覈和評價。考覈實際上是透過一種制度力量來擴散文化，逼着你來認同文化。業界很多人認爲，與其說華爲文化是建立起來的，還不如說是考覈出來的。

華爲企業文化建設涉及方方面面，可圈可點的經驗自然很多，以上三條是我閱讀《華爲的企業文化》（實戰版）這本書受到的最重要的啓示，也是我們從事企業文化工作需要學習借鑑的“他山之石”。