戰略柔性對企業績效影響的實證研究論文

摘要:基於對戰略柔性和企業績效問題的研究和分析,提煉出一個體現戰略柔性和企業績效之間關係的結構模型,採用多行業的樣本數據,運用SPSS和結構方程模型,實證檢驗了不同類型的戰略柔性(資源柔性和能力柔性)對企業績效的影響程度,得出能力柔性對企業績效影響顯著,而資源柔性對企業績效的影響不明顯的結論,這一結論爲中國企業今後提升經營績效提供了有效的理論支援。

關鍵詞:戰略柔性;資源柔性;能力柔性;企業績效

進入21世紀,企業面臨着高度動態性和不確定性的外部環境,集中體現在技術進步快和擴散頻率高、知識密度大和資訊化程度高等。

這種高度動態性和不確定性給企業帶來很大的機遇和挑戰:企業內外部環境的變化,使得企業必須面對和適應這種動態性和不確定性,而企業內部原有不合理的路徑依賴在一定程度上降低了企業對環境變化的適應能力。企業的能力差異和不同類別的能力,以及各種不同的資源,都具有不同的柔性。這種柔性強度的差別將對企業能否及時適應環境,進而對企業績效產生影響,因此強調企業資源的可調整性和靈活性(即柔性),並以此來應對外部環境變化的戰略柔性研究,得到了極大的重視和發展———對於何種類型的柔性資源和能力對企業績效產生何種影響的研究具有現實的價值和意義。

1 理論分析與研究假設

1.1 戰略柔性理論研究

企業戰略柔性的系統研究始於生產製造領域,以製造柔性爲中心,逐步擴展到其他領域柔性。不同學派對戰略柔性進行了不同角度的研究:權變理論[1]認爲,戰略柔性是與管理行爲、管理方法和其所處的環境特點密切相關的、根據變化而變化着的戰略;行爲科學理論[2]認爲,戰略柔性是以人爲核心,重視人的因素,對於不同的人施以不同的管理方法,以增強管理的柔性因素;動態能力理論[3]認爲,戰略柔性是組織開發和培育在現在和將來具有普遍有效性的戰略資源和動態能力的一種管理能力;組織學習流派[4]認爲,組織學習的目的是爲了提高組織的適應性和效率,組織學習實際上是增強戰略柔性的過程。

國內學者簡兆權等[5]探討了戰略柔性對戰略管理的意義、核心能力對戰略柔性的影響,並提出了基於核心能力的戰略柔性實現模型,使企業的戰略管理在覈心能力的基礎上透過4類策略實現柔性化。張燦等[6]在資源觀的基礎上探討了新的競爭環境對競爭優勢的影響,分析比較了不同學者對持續競爭優勢的觀點,對新競爭環境下的持續競爭優勢作出了重新界定,指出戰略柔性是企業應對不確定環境的關鍵所在。易磊等[7]透過基於資源的競爭優勢構建和基於能力的競爭優勢構建的分析,提出了基於資源和能力的戰略柔性構建的內涵和方法。侯玉蓮[8]提出企業要根據外部環境以及內部結構特徵,構造適合本企業的戰略柔性增強途徑:以外部環境的不確定性爲導向,以影響柔性因素的內部結構體系爲基礎,以結構調整的變革成本爲依據,從降低變革成本的因素中歸納出有效的增強戰略柔性的途徑。由此可以看出,國內學者的研究仍然侷限於理論分析,較少將理論應用於企業的實踐中。

國外學者對戰略柔性做了大量研究,大致可分爲兩大類:①從研究製造柔性出發,將企業的製造柔性視爲企業的優勢資源,強調戰略柔性就是戰略對製造柔性的引導功能[9]。②從戰略管理的角度出發,指出戰略的形成必須適應環境的變化,即戰略必須具有靈活性,這種靈活性主要體現在戰略計劃的適時調整性及企業內部對這種調整的適應性,把戰略柔性定義爲企業透過主動的或反應性的方式對市場機遇或威脅做出迅速回應,以達到降低管理風險或不確定性的能力[10]。

EPPINK[11]嘗試性地探討了戰略柔性計劃問題,指出環境越不確定,組織就越需要柔性作爲長遠計劃的補給,戰略柔性就是一個組織面對未來戰略變革而減少損失的典型特徵。

CHAKRAVARTHY[12]認爲,戰略柔性是企業持續地適應環境改變的能力。HARRIGAN[13]實證研究了在企業聯盟和垂直整合企業的相對柔性來應對外部需求變化,EVANS[14]進一步分析了企業中的戰略柔性問題,定義戰略柔性爲幫助重新定位條件變化的能力,柔性是規劃戰略、結構和方案不可或缺的特性。SANCHEZ[15]首次明確採用戰略柔性這一術語來闡述企業在動態競爭環境下,企業怎樣適應外部需求的變化的能力。AAKER等[16]則把資源競爭理論延伸到動態競爭背景下,提出了“動態能力”的觀點,動態能力是指企業保持或改變其作爲競爭優勢基礎能力的能力。1999年,在哈默等[17]以《戰略柔性:變革中的管理》爲題出版的論文集中,強調戰略決策的動態性和途徑依賴特徵,並不是要求經理們或戰略研究者放棄環境影響分析的研究,而是需要我們對過去已經做過的、現在所面臨的和決定未來競爭地位的戰略決策的複雜性和依存性進行更多的研究。要把重點放在管理思維、組織的學習能力、構造戰略途徑並提高創新能力的規程上,這些因素對於企業獲取競爭優勢和長遠的生存能力尤爲重要。

SANCHEZ[18]認爲,戰略柔性包括資源柔性和協調柔性兩部分。資源柔性的要素可以用資源潛在用途的3個維度來描述:①資源的有效使用範圍;②資源移做他用所需的時間;③資源移做他用所需的成本和難度[13,14]。協調柔性是企業把柔性資源應用到各種替代性的戰略用途過程中,體現出的協調能力,它透過重新確定資源配置方向、重新構造並配置資源用途等方式實現。協調柔性也包括3個重要維度:①確定資源使用的範圍;②識別並建立能應用於戰略轉換的資源鏈;③透過組織系統和過程來配置資源,以達到將可獲取的資源運用於目標用途的目的。協調柔性主要反映了企業定義、識別和配置現有資源的過程[18,19]。

根據動態能力理論,培養能夠適應快速多變環境的能力是企業獲取競爭優勢的關鍵[20]。

動態能力學派把戰略柔性劃分爲資源柔性和能力柔性。能力柔性是指企業在應對環境變化的過程中,採用探索性的方式發現新資源並整合、配置它所擁有的各種資源,以使資源發揮更大的價值。它本質上體現爲企業對機會的識別和把握,以及企業對環境變化做出反應的時間和成本。能力柔性更能反映企業如何獲取新資源的能力,也能體現出企業在快速多變的環境中如何利用資源開展創新,並獲取收益的能力[19]。

不同企業具有不同的戰略柔性,而戰略柔性的關鍵是與組織願景、價值觀和戰略相適應的知識、技能和能力,是以一定方式組合在一起的知識、技能和能力羣,即對知識、技能和能力的應用能力,是一種能使企業獲得持續競爭優勢,以創新爲動力源的動態知識、技能和能力系統。學習型組織透過不斷的學習,不斷鞏固和增強組織的戰略柔性,不斷創新、培育新的能力,完成競爭能力的主動性改變,保持企業的競·389·爭優勢。戰略柔性能夠加強企業的核心競爭能力,也體現出能力柔性的重要性。資源的使用如何創造出更高的價值、更高的效率,需要企業對資源進行柔性化。

透過上述文獻的梳理,可以發現戰略柔性的研究仍然存在一些不足:過多地偏重於製造柔性,缺乏將理論和實踐結合的驗證,即戰略柔性研究偏重理論上的,實證分析很少,特別缺乏對企業的績效產生影響的證實。本文研究了戰略柔性對企業績效的影響,從實證角度進行了分析,採用結構方程模式驗證了能力柔性和資源柔性對企業績效的作用。

1.2 研究假設

戰略柔性實質上是企業充分合理地利用各種資源,經濟有效地應對環境變化的能力,包括以不變應萬變或快速地適應與有效地影響環境的能力。顯然,這種能力離不開富有柔性的核心能力和有效資源利用的支撐。

戰略柔性對企業績效的影響作用是在競爭中透過建立市場競爭優勢、技術競爭優勢和整合競爭優勢來實現的。

(1)資源柔性和企業績效關係 增強企業的資源柔性是以提高資源的適應範圍來增加企業在環境變化時的選擇權,支援企業以較小的成本和較短的時間轉變經營策略。企業不同資源的適用範圍與可調整性存在差異,如專用性資產的可調整性比較弱,不合理路徑依賴較強,而具有多種用途的設備可調整性強,柔性較高;

具有技術、管理等多種能力的綜合性人才適應的工作範圍比一般員工要廣泛,更具柔性。資源的適用性可以從3個方面來衡量:資源的有效使用範圍、資源移作他用所需的時間和發生的費用。柔性製造系統、用途廣泛的技術知識等柔性資源,不僅具有多種用途,而且可以快速、廉價地從一種用途轉換到其他用途。對於非製造系統企業也同樣具有類似功能,資源範圍有效性越大,轉換過程時間越短,效率就越高;轉換的成本越低,自然相應地增加了企業的效益。資源柔性可以包括人力資源柔性、資訊技術資源柔性、物質資源柔性等方面。例如,人力資源柔性化[21],資訊技術[22]促使組織更有效率。資源柔性的不同表現形式對組織的效率將有不同的作用,資源柔性化程度越高,企業的績效越好,因此得到以下假設:假設1 資源柔性對企業績效有着正向的促進作用。

(2)能力柔性與企業績效關係 企業能力柔性是指企業在應對環境變化的過程中,採用探索性的方式發現新資源並整合、配置企業所擁有的各種資源,以使資源發揮更大的價值。

能力柔性是企業在動盪環境中適應環境變化、利用環境變化及主動製造變化從而把握先機的能力。

能力柔性本質上體現爲企業對機會的識別和把握,以及企業對環境變化做出反應的時間和成本。能力柔性不僅強調企業在快速多變或不確定環境中,整合並配置現有資源以創造企業價值的能力,更強調企業如何透過發現新資源或現有資源的新用途,降低創新所需的時間和成本以及進入新的市場環境等手段,有效地識別並把握商機,進而成爲行業領先者。能力柔性又可以分爲核心能力柔性與一般能力柔性,由於核心能力柔性化克服了組織不合理的剛性和路徑依賴,通常認爲企業具備獨特的、不可模仿的核心能力對企業的績效具有深遠影響。顯然核心能力對於績效提升具有顯著意義[23],由此提出如下假設:假設2 能力柔性對企業績效有着正向的促進作用。基於以上假設,構建圖1所示的概念模型。

2 研究過程

2.1問卷設計

從文獻分析得知,目前對於戰略柔性的研究,最有說服力的是把戰略柔性劃分爲資源柔性和能力柔性,所以本文對戰略柔性的測量基於資源柔性和能力柔性2個方面設計相應的指標體系。

對於資源柔性,按照學術界公認的描述其柔性高低的3個維度來測量:①資源的有效使用範圍的大小;②資源移作他用所需要的時間; ③資源移作他用所需要的成本。對於能力柔性的測量,主要體現在:①企業對機會的識別和把握;②企業對環境變化做出反應的時間和成本,同樣可以從3個維度來反映,即企業在動盪環境中適應環境變化、利用環境變化及主動製造變化從而把握先機的能力大小(見表1)。

平衡計分卡是圍繞企業戰略目標而對企業展開評價的有力工具。企業績效通常包括財務績效與非財務績效,而平衡記分卡在評價企業時能兼顧財務績效與非財務績效。本文使用平衡記分卡工具測度企業績效,從財務、顧客、內部過程、學習與成長4個維度來設計企業績效的觀測指標體系,使用時對每一個方面建立相應的目標及衡量該目標的指標(見表2)。

本研究的問卷共分爲3個部分:①對問卷的說明以及問卷作答的提示;②問卷主體,包括受訪者對本企業戰略柔性和整體績效4部分的評價;③基本資訊包括企業名稱、所處行業和填表人資訊等。問卷主體部分主要採取Likert 5級評分法,由受訪者對問卷中有關戰略柔性和企業績效的描述進行打分,共分5個等級,即“非常不同意、不同意、中立、同意、非常同意”,或“很低、比較低、一般、比較高、很高”,分別賦值1、2、3、4和5。

2.2 問卷預測和數據收集

爲了對以上假說模型進行科學合理的實證分析,在正式調查之前,透過哈爾濱工業大學EMBA班的部分學員進行了預測試,因爲EM-BA學員絕大多數是企業的中高層管理者,對他們進行問卷測試,比較有針對性。然後根據反饋的結果對問卷進行了調整和完善。由於問卷主要涉及企業的戰略柔性及企業績效,所以被調查者爲企業的中高層管理者,被調查者根自己的實際感知,以Likert 5級量表爲基礎,對各項指標進行評價。隨機選取36位EMBA學員進行試測,測試結果題目經過檢測均符合信度、效度要求,對其中一些題目語言表達方式進行了調整。在實際測試過程中,事先經過電話溝通,再採用修正的問卷郵寄來獲得可靠的數據。本次調查共郵寄問卷280份,調查了哈爾濱、甘肅、天津、北京、瀋陽等地的部分企業(見表3),涵蓋了製造、電子、能源、醫藥等行業(見表4)。本次調查共收回問卷230份,其中有效問卷175份,問卷回收率爲82.1%,有效回收率爲62.5%。

2.3 研究方法

研究運用統計學的相關理論知識,透過SPSS 17.0和AMOS 17.0軟件進行統計分析,根據結構方程模型的'要求,經驗規則認爲樣本量必須是觀測指標總數的10倍以上,統計分析結果才比較科學。本次研究的具體模型見圖1,問卷中共涉及3個潛在變量、10個觀測指標,有效樣本量爲175,滿足結構方程要求。

首先用SPSS軟件對問卷進行初步分析,從單變量分析到複雜的多變量分析;透過SPSS分析驗證了數據的效度;結合SPSS和AMOS進行了信度檢驗;然後又藉助於AMOS軟件,利用基於最大似然估計法的結構方程模型對整個模型的擬合優度和模型中的每條路徑進行了分析和驗證。

2.4 研究過程

對所收集的數據進行描述性統計分析,結果見表5。可見,被調查的樣本在測量指標的均值都介於3.0~4.1之間,從標準差來看,各變量的差異不大,表明被調查者對於問卷中所測試內容的態度趨於一致。樣本數據的KMO測度爲0.788;巴特利球體檢驗的χ2=404.497,df=91,Sig.=0.000;量表的Cronbach’sα係數見表6,均說明此次問卷調查的樣本和題項是符合要求的。

表5 指標的平均值和標準差

指標均值標準差Z13.139 9 0.915 5資源柔性Z23.878 0 0.625 0Z33.684 5 0.812 6N13.559 5 0.813 0能力柔性N24.080 4 0.484 2N33.711 3 0.669 0J13.374 3 0.759 9企業績效J23.693 5 0.661 0J33.305 4 0.762 2J43.416 7 0.858 2表6 量表的Cronbach’sα係數因子Cronbach’sα值題項數目量表Cronbach’sα值資源柔性0.785 3能力柔性0.993 3 0.921企業績效0.743 4  透過SPSS軟件分析檢驗了模型中3個變量的結構有效度和可信性,分析結果見表7。

變量的因子負荷均達到0.5以上,這些變量的效度檢驗是符合要求的[24]。同時還可看出,本研究所有指標的因子負荷量都大於0.5,所選取指標對每個變量的累積解釋度都大於41.3%,這表明各個變量所選取的因子是有效的。

變量變量所含指標數因子最小負荷量累計解釋度/%資源柔性3 0.557 43.6能力柔性3 0.563 41.3企業績效4 0.711 55.6  根據Nunnally測量尺度可以按其相應的信度係數分爲高一致性、中一致性和低一致性:接近0.90的信度係數可以視爲一致性水平非常好;接近0.70的信度係數視爲一致性較好;

接近0.30的信度係數視爲一致性水平較低[25]。

一般情況,複合信度認爲達到0.50即可表示測量工具在反映真分數時能夠得到基本的穩定性[26],但是也有學者建議潛在變量的複合信度最好在0.60以上[27]。表8顯示所有潛在變量的複合信度值明顯大於0.70,表明了測量模型具有較好的信度,滿足模型的測量要求,因此可以使用以上變量做進一步的結構方程分析。

使用AMOS 17.0軟件對本研究的整體模型進行了分析檢驗,經過模型的比較優化,得出了模型的整體分析檢驗結果(見表9)。可以看出,所構建的模型與分析數據是高度擬合的,說明整體結構模型比較準確地反映了實際情況,因此使用該模型進行數據分析的結果是完全可以接受的。

3 結果分析

3.1 模型結果

說明透過構建結構方程模型和結構方程軟件計算估計出理論模型中各個觀察變量對潛在變量的因子負載、各個潛在變量之間的路徑係數、各誤差項的方差、各干擾變量的方差以及外因潛在變量的方差(見圖2)。

本文研究有2個外因潛在變量(即資源柔性和能力柔性)和1個內因潛在結果變量(企業績效)。根據前面的假設,反映在結構方程模型中共有2條假設路徑,每一條路徑的評價都是在統計顯著性基礎上,用標準迴歸係數來估計因果關係的強度,標準迴歸係數範圍爲-1~+1。本研究收集的數據能夠支援大多數的路徑假設,但也有個別路徑假設不成立。在表10中總結了模型中各個變量之間的路徑假設情況。

3.2 假設路徑檢驗

本研究共構建了2個研究假設,路徑驗證的結果見表10。

圖1和表10表明,各潛在變量之間的主要影響情況如下:(1)對於內因潛在結果變量資源柔性對企業績效關係來說,資源柔性對企業績效作用的路徑係數爲0.21(r=0.21),該條路徑並不成立,因此得出資源柔性對企業績效的影響作用並不明顯。

(2)對於內因潛在結果變量能力柔性對企業績效關係來說,能力柔性對企業績效作用的路徑係數爲0.69(r=0.69),該條路徑成立,因此得出能力柔性對企業績效的影響作用顯著。

透過假設驗證和各輔助變量R2值的分析,企業績效的47.5%被戰略柔性的影響作用所解釋,又由於資源柔性對企業績效的影響作用不顯著,所以以上被解釋的企業績效很大程度上源於能力柔性的影響。本研究表明確實存在戰略柔性對企業績效的影響作用,以及不同類型的戰略柔性(資源柔性和能力柔性)對企業績效影響的差異(見表11)。

表11 複相關平方值

變量R2變量R2F40.475N30.078Z10.490J10.335Z20.018J20.327Z30.124J30.373N10.230J40.581N20.076

4 結論與闡釋

本文主要研究戰略柔性對企業績效的作用。從分析結果可以看出,不同類型的戰略柔性對於企業績效的影響相差很大。實證結果表明,能力柔性對企業績效的影響很大,資源柔性對企業績效的影響不顯著,這是本研究的新結論,也是本研究的理論貢獻。

4.1 能力柔性對企業績效影響的解釋

能力柔性對企業績效的影響最終體現在各個績效指標上,但能力柔性的影響過程卻是多層次的:能力柔性對企業經營活動的影響,大體上是從對企業生存至關重要的終端產品與細分市場層面、價值鏈配置層面、戰略資源和核心能力層面。每個層面的能力柔性的表現形式不同,但越接近市場層面的靈活性越強,深層的能力柔性爲表層的能力柔性提供支撐。各層面的能力柔性關係,通常表現如下[28]:①在產品市場層面上,企業在定價、促銷、質量、服務、價值和產品創新等方面的活動,受到企業營銷團隊、研發團隊等能力高低的影響,其能力柔性的大小直接影響企業的財務績效;②在價值鏈配置層面上,企業的價值鏈配置與重組、控制成本能力以及環境適宜的組織活動在企業與利益相關者價值鏈之間競爭和合作,能夠保持增強企業能力柔性,併爲產品市場層面能力柔性發展提供支援;③在戰略資源與核心能力層面上,企業要在動態環境下積蓄與開發柔性能力,以便對產品市場層面和價值鏈層面的活動提供支撐,使得產品市場層面、價值鏈層面和戰略核心層面柔性能力一體化,逐層深入,互相依賴,促進能力柔性對企業績效的提升。

4.2 資源柔性對企業績效影響的解釋

關於資源柔性和績效關係的研究結果與其他學者分析的結論不同。一般的觀點認爲,企業的柔性生產系統就屬於資源柔性,資源柔性越強,說明生產系統的柔性越強,企業越容易根據不同客戶的需求及時地調整生產內容,所以肯定會對企業績效產生積極的作用。學者們關於資源柔性對創新績效影響的研究也曾得出一·393·論,提出了一些探討性的解釋,資源柔性也會對企業獲取創新收益產生不利的影響。基於組織剛性的研究認爲,資源柔性對企業獲取創新收益的不利影響主要體現在以下幾個方面[29]:①企業在發展過程中需要將創新和能力加以結合,但企業原有能力通常無法滿足創新的需要,尤其是突變創新的需要,在這樣的情形下,企業需要從外界獲取和學習新的知識和能力,而企業原有較高的資源柔性所形成的能力陷阱,不利於企業獲取創新能力,會對企業獲取創新收益產生不利的影響;②資源柔性往往會削弱外部環境變化對企業造成的威脅,使決策者對外部的變化不敏感,使企業較少關注消費者需求的變化和競爭者所採取的行動,會對企業獲取創新的收益產生不利的影響;③資源柔性對企業而言是一種重要的財富,如果企業輕易地調整其戰略則會損害其現有資源的價值,從而危及企業長期形成的競爭優勢,因此現有資源對企業發展變化是一種障礙,對企業獲取創新收益產生不利的影響。

4.3 資源柔性對企業績效影響不顯著的解釋

對本次實證研究結論,結合目前的中國企業現狀,可以從以下幾方面來解釋:①中國大多數企業的資源柔性不高。高的資源柔性是指資源的有效使用範圍比較廣、資源轉換成本低和資源轉換時間較短,比如素質較高的人力資源、資金優勢、資訊共享等。相對而言,低的資源柔性是指缺乏有效使用範圍,資源轉換成本高和資源轉換時間較長,比如某些專用設備、廠房、生產流水線等。在中國企業資金比較有限的情況下,絕大多數企業選擇了低資源柔性經營,創造低成本優勢。雖然會有一些有實力的企業擁有柔性比較高的資源,但在衆多的調查企業中不具有代表性。②中國市場上消費者的議價能力比較強,對必需品需求較大,而且大多數消費者對價格敏感,導致了單一的低成本經營的企業有比較大的生存空間,因此決定企業生存的不是資源柔性。③中國企業資源同質化很嚴重,在這種情況下,不同企業之間的資源柔性的效能是相同的,唯一能凸顯出企業績效的推動因素只有能力柔性,因爲在不同企業資源相同的前提下,只有靠企業經營者合理配置資源,以應對環境變化,從而在競爭中取得優勢。④中國企業沒有很好地發揮資源柔性的作用。有些企業雖然資源柔性較高,但在具體的應用過程中,卻總是被各種各樣的問題所阻礙,以致不能很好地發揮資源柔性的作用。這裏有一個很有說服力的例子,大多數中國企業引進ERP,但真正應用成功的企業卻爲數不多,以致造成了資源的浪費。一些企業不能及時發現已有資源的新用途,也不能及時識別環境變化而調整資源配置,使得資源柔性的作用發揮不出來。

從調查結果可以看出,目前中國企業處於特殊時期,外界環境高度動盪,中國企業的經營也有其特殊性。研究結果表明,企業要想取得好的經營績效,必須加強能力柔性的提升。理論上來說企業資源柔性的提高會對企業績效產生作用,但從現階段的中國企業來看,資源柔性高未必會有好的效果,也不是任何企業都適合配置柔性較高的資源,企業應該根據其自身所處行業特徵及所處行業地位量力而行,不可盲目配置高柔性的資源,否則會陷入高資源柔性的陷阱。

未得到驗證的理論假設說明我國企業在資源柔性方面還缺乏足夠的認識、測度及管理機制,這是我國企業今後應該有所突破的管理問題研究結果的其他方面則很好地驗證了理論知識。總體來說,本研究爲企業今後提升經營績效提供了理論指導。

4.4 本研究的侷限性

①本研究採取了多行業的樣本數據,屬於普適性的研究,以方便抽樣的方式爲主,調查企業地域特徵不明顯,也沒有進行行業選擇,所得結論在一定程度上能夠反映戰略柔性對企業績效的影響。②本研究對一些指標的測量可能存在偏差:一方面是由於變量指標的設計不夠全面,另一方面是由於時間和成本的限制,調查問卷數量並不是足夠大。③本研究僅僅是採用結構方程模型進行檢驗分析,對於全局的分析可能不足。④本研究僅採用橫截面數據進行分析,基於現實因素和資金問題,沒有采用跟蹤研究方式,所得結論可能會有些出入。

鑑於上述不足,可以從以下幾個方面進行深入研究:①深入研究各觀測變量之間的影響作用,如高戰略柔性的資源各個指標是如何影響企業績效的,這種具體而明確的影響機制更加有利於指導實踐中企業該如何經營管理,也完善了現有模型。②在拓展不同行業的相關研究、豐富理論研究的同時,爲不同行業提升企業績效的實踐提供指導。③透過大樣本的數據來進行研究,儘可能地避免偶然因素的影響,使結果更爲準確。④採用多水平層次分析模型,對整個國家的不同產業,乃至國外不同產業進行研究,得到的結果將更具有普適性。⑤如果資力足夠,縱向跟蹤研究具有特別典型意義的行業或產業將更能說明問題。