架子隊管理模式對鐵路項目施工控制的積極影響分析論文

0引言

架子隊是以施工企業的管理、技術人員和生產骨幹爲施工作業的管理與監控層，以勞務企業的勞務人員和與施工企業簽訂勞動合同的其他社會勞動者爲作業層。鐵路工程項目中的架子隊是鐵道部爲了規範勞動用工而推行的一種新型勞務用工管理模式，它與傳統的鐵路工程建設項目中的工區有很大的不同。鐵路建設項目中現在所採用的項目管理模式與鐵道部要求的架子隊管理模式還相差很遠，需要我們去研究實現的是應以架子隊爲主要的生產組織方式的項目管理模式。

1架子隊的組建

隨着鐵道部51號檔案《關於積極倡導架子隊管理模式的指導意見》的出臺，架子隊的管理模式已經被鐵路建設工程項目全面的採用，特別是專業化的架子隊在各種各樣的鐵路工程項目上已是遍地開花。專業化的架子隊雖然本身有很多優點，但也有缺陷。所以，在構建架子隊的問題上一定要從鐵路工程項目的實際情況出發，這樣才能更好地掌握架子隊管理模式的精髓。

我們結合中鐵大橋局股份有限公司在建天津至保定新建鐵路3標的.實際例子來進一步分析和構建架子隊的管理模式。新建津保鐵路3標承擔42.937公里的鐵路建設，該工程主要有三個特點:首先是線路里程長、土石方量大、橋涵比高，施工管理難度大;其次是施工工點分散、交通條件不利，工程管理跨度大;最後是該項目與既有鐵路、既有公路、河流、大堤、村莊等存在多個交叉點，施工過程中干擾大。常規上如果採用專業化的架子隊管理模式，就會導致項目部的管理跨度是42.937公里，架子隊以及各個作業班組的施工跨度也是42.937公里，這就造成項目管理成本與施工成本無謂的增加，因此在本項目中不適合使用專業化的架子隊管理模式。結合以上的分析，從津保鐵路工程項目的實際情況出發，積極地探索出一種新的分段、點控面的架子隊管理模式。

在充分調研和論證的基礎上先分段組建3個項目分部(由三級子公司負責)，項目分部再分段組建架子隊。各分部架子隊管理層嚴格按照“1+1+6”的標準配置組成，設專職隊長和技術負責人各一名，設技術員、安全員、質檢員、試驗員、材料員和領工員各一名。各架子隊下轄若干個勞務施工隊伍，這些專業的隊伍是被動態管理的，可以根據工程進展情況及各個架子隊的需要來分配調整。事實也進一步證明，這樣的綜合性架子隊管理模式不僅縮短了項目的管理跨度，還降低了項目在管理上的成本，而且平行的架子隊之間還可以有效地形成良性競爭模式，極大地提高了管理人員的工作熱情，保證了施工任務能夠按計劃圓滿順利地完成。這種行之有效的架子隊管理模式，不僅安全、質量、進度、企業信譽評價和環保、水保有保障，而且還能達到項目效益最大化，實現項目部、架子隊和勞務人員“三方共贏的格局。如二分部第一架子隊結構圖。

2架於隊對項目成本的控制

以中鐵大橋局股份有限公司在建的新建津保鐵路3標段二分部爲例:該工程起比點爲DK12+031.13-DK23+600.73，正線長度11.56km，起點位置250墩位於天津市楊柳青電廠往西約1km處，終點位置位於大里程方向583#橋臺，線路大部分與津保高速公路平行，且穿越京滬高速公路、國道112、子牙河、渭河、中亭河東西大堤、十里橫堤、白攤寺村、大柳灘村及各類廠房建築等，施工環境非常複雜，施工干擾大。項目分部嚴格執行架子隊管理模式，透過採用架子隊管理，強化了施工現場管控，在保證了安全、質量的前提下完成施工進度，同時在過程中的成本控制取得了積極成效。

可以從分析項目部、架子隊、勞務企業和勞務人員之間的關係得出結論。項目部和勞務企業屬於勞務派遣關係，雙方簽訂勞務用工合同;項目部和架子隊是內部管理關係或內部承包關係，雙方就安全、質量、進度、成本控制和文明施工下達管理指標，簽訂責任書;勞務企業和勞務人員是勞動關係，雙方簽訂勞動合同;架子隊和勞務人員是現場組織管理和施工人員之間的關係，工資可由架子隊代發，從勞務企業勞務分包費用中扣除，架子隊在不突破工資總額的情況下，根據勞務人員的表現可以進行適度的調整。這樣，工程量、材料消耗、合理的機械使用、勞務人員工資在架子隊管理的模式下，清楚明白。

2.1人工費控制架子隊勞務(民)工工資目前各建設單位沒有具體日(月)工資標準，但都要求按日曆出勤天數支付工資。工資支付可以由用人單位直接對每一位勞務民工支付，建立銀行專用帳戶，並給每位勞務工建立銀行工資卡;也可以由用人單位把工資撥付給勞務輸出單位，由勞務輸出單位負責開支，並向用人單位提供工資支付表或銀行工資卡及其它支付依據，以便用人單位監管。後者用人單位責任、風險小，前者可以節省一些勞務(發票)稅金。架子隊勞務(民)工工資標準，可以以一個架子作業隊珊爲單位，實行工序定額(內部定瓣承包。一是提高勞務(民)工積極性，多勞多得;二是增強作業工人責任感，誰出錯誰承擔責任，真正做到工序可控。但必須是勞務工費承包，絕對不能給同一個勞務輸出單位既支付工費，又支付材料、機具等費。這樣自然就構成了工程分包，產生誤會。如:鋼筋加工可以按照加工、綁紮合格數量來計算工資，混凝土灌注同樣可以按照完成合格數量來計算工資等。

2.2材料物資供應與管理目前鐵路客運專線工程大多數鋼材(含鋼絞線)、水泥、外加劑、橋樑支座都是甲供物資，地材(砂、石)、粉煤灰、礦粉等也都是甲控(自購)物資，混凝土生產全部是採用全自動計量的大型集中拌和站，專用運輸車運送至各工點，原材料質量得到有效控制。但很多單位缺少一些施工過程中必須有的消耗材料採購(財務帳沒出、入出庫臺帳)(物資部門找不至山。還有的單位缺少安全用品及設施、勞保用品等採購及發放資料，造成專款專用、單獨立帳的安全設施費用不足)。原因就是我們在實行勞務工費(定瓣分包時，把這部分消耗材料含在工費)之中了，這自然也構成了工程分包。如:鋼筋加工必須有:電焊條、綁紮鋼茲、電焊工具、照明器材等。要求各項目部一定要加強物資管理，集中採購施工中必須有的消耗材料，建立完整、規範的物資入、出庫臺帳，按定額消耗發放至各架子隊。工費結算時再按合同約定進行扣除。

2.3大型設備與小型機具管理大型設備與小型機具既可以是自有，也可以是租賃。目前推行的架子隊管理模式建設單位還沒有特殊要求，但應儘可能滿足投標承諾。橋樑鑽孔樁施工架子隊所用鑽機，基本上全是租賃。租賃費可以按照完成合格鑽孔數量計價;也可以按照臺班計價，按臺班計價更符合架子隊模式要求，但一定要約定好合同條款，責任分清，特別是對日完成產量、擴孔造成的超灌混泥土要與臺班價格掛鉤。

項目部控制施工成本的關鍵在於節支降耗，節支降耗的着眼點就在各施工作業而上，主體就是施工架子隊。我們在強化標準化施工作業中突出抓過程控制標準化，並實行了獎罰措施。架子隊一方面根據協議約定的混凝土、鋼筋損耗率等的損耗率來控制材料的數量，增加了材料的使用率，項目部與各架子隊每期簽訂生產責任書時確定其獎罰金額;同時爲確保工程形象進度，各架子隊增加模板週轉次數、充分使用機械設備降低消耗，減少費用支出。另一方面透過對勞務人員人數進行控制或調整其工作任務內容，提高工作效率，由於安全、質量、進度有序可控，杜絕了質量返工和發生安全事故，不耽誤工期，從而大大節約了施工成本。

3結束語

對於新型架子隊管理模式，我們可以認識到架子隊的建設要做到突出專業的同時還要強調普遍的通用性，還要注意對架子隊中的管理人員的素質的提高，加強架子隊的制度化的管理，建立架子隊中人性化的服務，這樣才能保證項目在安全、質量方面取得最好的成果，最終達到控制好成本，使利益最大化的目標。當然，架子隊管理模式雖然對成本控制有積極作用，但同時也存在一些問題需要在實際操作中不斷改進和完善，以便更好地利用架子隊這一管理模式。