公司績效管理體系優化論文

一、導論

房地產企業作爲資金密集型行業對人才的綜合素質要求越來越高,千百家企業皆以各自招數吸納人才蓄勁,人才的流動與競爭、危機擺在面前,績效考覈已愈來愈成爲一個熱點話題。對一個組織來說,完善的績效管理有助於組織和員工個體實現雙贏。本文以T公司爲樣本,利用先進的績效管理學理論——BSC(平衡計分卡)對該企業績效考覈體系進行設計,打破了傳統企業只注重財務指標的業績管理方法、只注重衡量過去發生的工作結果,而忽視組織前瞻性的投資,透過該體系的設計使各部門以及員工在全方位的考覈視角下關注企業長遠發展,有效地將組織的戰略轉化爲組織各層的績效指標和行動,利於員工的學習成長和核心能力的培養,實現企業長遠發展的目的。

二、績效管理的一般理論及其發展概況

績效管理是指爲了實現企業長期目標,根據特定的目的、程序,按照工作目標或績效標準,採用科學的方法,對組織內部成員個體或分支羣體的具體工作行爲、工作氣象面貌、已經實現的勞動成果、以及綜合素質的全面監測、分析和評價,充分調動員工的積極性、主動性和創造性,不斷挖掘其潛力、改善內部的成員及分支羣體的工作面貌及狀態,不斷地科學合理的提升組織整體工作效率以及效益的過程。績效管理的發展主要與人力資源管理的發展密切結合。人力資源管理的理論發源於西方發達國家,它是現代社會化大生產的發展和市場經濟高度發達的產物。隨着日益增強的競爭氛圍和知識經濟時代的興起,全球企業界對人力資源管理越來越關注,人力資源的管理逐漸從以前傳統的管理模式蛻變,走向以評估考覈爲基礎的能力主義管理路線。

三、公司績效管理的原狀及存在的問題

(一)T公司現狀

2011年以前T公司的績效管理重點在於突出業績導向,引導員工以追求公司經濟效益最大化爲第一要務,在一定程度上忽視了長效管理。隨着國家對房地產行業宏觀調控的開始,公司的長遠科學發展被提上重要的日程。2011年上半年政府對房地產市場的調控力度加大,西安房地產市場開始萎縮,該公司深受宏觀調控的影響。公司開始調整戰略,以開拓市場爲導向,公司領導開始關注企業的長期發展,認爲必須適時引進一種先進的管理工具。在考察比較之後,決定引入BSC項目。2011年初,公司組建BSC管理項目小組,開始建立績效考覈體系和戰略管理體系。T公司目前的績效管理體系是參照T股份公司的目標考覈辦法執行的。在設定時遵循的原則是:突出業績導向,引導銷售員工以追求公司經濟效益最大化爲第一要務；責任權利對應,建立一級監督一級、一級對一級負責的責任制；對於考覈對象,按照其不同職能部門,以及不同職務崗位的特點,分別確定考覈內容和考覈方法。

(二)T公司績效管理存在的主要問題

1、T公司與平級公司間協同效率較低

2、公司內部部分員工推諉工作

3、部分員工鑽績效管理制度漏洞

4、員工對績效管理考覈滿意度不高

5、部分員工工作績效較低

(三)T公司績效管理制度問題分析

1、平級公司之間職能不清

2、崗位設定沒有與公司發展戰略結合

3、個別基礎管理業務流程沒有標準化

4、績效考覈制度沒有得到員工認可

5、缺乏系統的人力資源管理制度

四、基於平衡計分卡的公司績效管理體系優化設計

平衡計分卡方法因爲突破了財務作爲唯一指標的衡量工具,做到了多個方面的平衡,其評價內容與相關指標和企業戰略目標緊密相聯,企業戰略的實施可以透過對平衡計分卡的全面管理來完成。T公司爲了解決績效低下等一系列問題,確立了將員工工作與公司發展戰略相結合的績效體系優化方向,進一步明確責權利,提升公司整理運營效率。

(一)公司架構優化

由於組織架構調整涉及到公司總經理辦公室成員管理權限的重新劃分；主管營銷策劃的副總經理、銷售部銷售總監(銷售部經理)、銷售祕書崗、行政人事部綜合文祕崗崗位新設等敏感問題,因此在組織架構調整前必須進行充分的分析,瞭解實行組織架構調整的難度及可行性。因爲目前實施組織架構調整工作還存在着人力資源、總公司編制、相關人員安置等現實問題,因此T公司進行組織架構調整考慮分步進行,首先進行相關崗位的設定對人力編制進行合理調配,儘快對關係到公司業務發展的營銷策劃副總崗位優先配置人員；其他的空缺崗位可以根據工作重要程度和公司人力編制情況由行政人事部進行調整。爲了減輕主管銷售副總報告的工作壓力,有利於不同項目之間的諮詢調配,在銷售副總和各銷售項目之間增設銷售部經理,由銷售經理完成各項目日常銷售業務的監督、協調等事務性工作。爲了更加符合公司發展戰略,將營銷策劃部撤銷,重新成立品牌推广部,涵蓋原來營銷策劃部的部分職責,新增了新業務的拓展和創新等品牌推廣的新職能。新成立市場資訊部,主要負責市場資訊獲取採集、研究管理,爲公司領導及其他部門提供全面完善的市場資訊。爲了便於營銷策劃部門與銷售一線之間的溝通、協調,更好的體現營銷策劃爲項目銷售服務的目標,增設副總經理崗位,主管營銷策劃部、市場資訊部與銷售服務部,一方面使營銷策劃部有專人負責進行決策,提高了決策效率；另一方面也減輕了總經理的工作負擔,使其將主要精力放在公司的各個項目同總公司協調,以及公司內部的人力資源管理、財務管理上。

(二)崗位評價體系優化

1、內容優化。對被評估崗位主要分四部分要素內容進行評價:

(1)責任因素:主要包含銷售任務責任、成本控制責任、指導監督責任、內外部協調責任、工作結果責任、組織人事責任、法律上的責任、決策的層次；

(2)知識技能因素:最低學歷要求、知識多樣性、工作複雜性、管理能力、綜合能力；

(3)努力程度因素:工作壓力、精力集中程度、創新與開拓、工作均衡性；

(4)工作環境因素:工作時間特徵、環境舒適性。崗位評價主要考慮的評價因素就是銷售任務達成因素和管理責任因素,因此負有管理責任的管理層的崗位評價分值較高,也顯示了管理層在整個公司的業務發展中具有重要的作用,尤其是銷售一線的中層管理者—銷售部經理,既肩負着在控制費用成本前提下圓滿完成公司銷售任務的重任,同時也具有指導和培養公司核心人才梯隊的職責。

2、流程優化。在進行崗位評估時,參照以下的流程:步驟一、梳理崗位職責,明確崗位說明書:清晰的崗位界定、完善合理的崗位說明書是崗位評價的基礎和前提。透過對調查問卷、人員訪談記錄以及公司提供資料的分析研究,首先爲公司制訂一套比較合理、完善的.崗位說明書。在此基礎上組織這次崗位評價。步驟二、選擇確定評估方法:本次的崗位評估選擇評分法作爲評估方法。步驟三、成立專家小組:專家組成員的素質以及成員總體的構成情況將直接影響到崗位評價工作的質量。組建的專家小組從構成來看,高層2人,中層8人,員工1人,共11人,分別來自總經理室、總經理辦公室(行政人事部)、計劃財務部、銷售部、銷售服務部、按揭中心、營銷策劃部。本次崗位評價工作之所以選擇公司的全部高層、中層管理者作爲專家,參與評價活動,一方面是爲了藉助各位專家在房地產行業及T公司多年來積累的工作經驗,能夠更加全面準確對每個工作崗位進行準確地、科學地評價；另一方面也是爲了讓各位部門經理了解其他部門的崗位職責,方便未來工作中的相互配合,最後也是希望透過崗位評價活動再對各部門的崗位職責進行一次梳理、修改和完善,因此專家組的構成包括了全部中、高層幹部。步驟四、專家組培訓:評估前,爲統一評估標準,保證評估結果的公正性、公平性和科學性。需要在正式打分前對所有評估專家進行培訓。比如介紹了崗位評價的意義,強調崗位評估的原則,將所採用的評估方法、評價時的技巧與注意事項等等。步驟五、專家評估打分:評估專家按照評估方法的要求客觀評價每個崗位,對每個崗位進行評估打分。在評估時堅持“對崗不對人”的原則。步驟六、分值統計和結果修正:即使經過培訓,評估時也常常會發生專家之間意見背離較大的情況,大多是由於專家對評估的標準、原則存在理解差異造成的。因此最終的評估結果需要諮詢顧問小組進行調整。步驟七、公司領導對評估結果適當進行微調:任何評估方法都有其自身解決不了的問題,會存在種種缺點。因此,必須由公司的領導依據公司的實際情況對評估結果進行微調。步驟八、評價結果形成。

五、優化方案的實施

(一)逐級宣講培訓績效管理制度

1、公司的高層領導應該高度重視

2、在推行績效管理體系前要進行廣泛深入的宣講工作

(二)基於平衡計分卡確定績效考覈內容

(三)績效評價流程

1、員工自評。月末時,被考覈人按照自己在當月每項工作目標的實際完成數量與質量及效果、實際工作精神面貌及狀態,參考工作評價標準實事求是的填寫《績效考覈直接上級評分表》中列示的工作完成情況自評部分。

2、他方評價。在本輪評價過程中,爲了較好的實現工作績效管理初衷,直接上級就工作績效實現情況與被考覈人面對面坦誠談論,共同討論績效管理考覈任務目標的完成情況,總結出成績與不足,取得一致評價意見,在《績效考覈直接上級評分表》中填寫考覈評分部分。之後就可以結合公司的工作目標一起討論確定下一季度的奮鬥指標、工作計劃,也可以組織部門會議進行討論,對於需要配合協作的工作統籌安排,對於需要其他部門支援配合的工作項目也需要及時提出要求,以利於各部門綜合考慮工作安排,以免由於溝通不暢、配合不到位影響工作進度。

3、評價審批。行政人事部彙總所有考覈結果後報考覈管理委員會審批。

(四)績效考覈的申訴及其處理

在考評結果公佈後,被考覈人如若對自己的考覈結果還不甚清楚或者認爲沒有符合事實狀況而產生異議,可以口頭溝通並以書面記敘形式向公司的行政人事部申訴。公司的考覈管理委員會負責員工績效管理考覈申訴的最終評判,行政人事部負責接待申訴事務。行政人事部接到員工申訴後,應及時判斷是否受理,最長時間不超過三個工作日。對於沒有具體事實依據的申訴事項,或者只是道聽途說、個人判斷認定的申訴不予受理,同時應講明原因引導員工正確認識對待績效管理考覈結果。

六、結論

本文透過績效考覈指標的設計與實施,促使本房地產營銷企業內部考覈不再僅僅依靠一系列滯後的財務指標進行業績評價,而是爲公司戰略衡量和管理系統提供了構架並且兼顧了財務目標的業績驅動因素,使公司在追求財務結果的同時,將主要精力轉移至爲了未來的成長而培養能力、提升品質和獲得無形資產的過程,使企業透過內部管理制度的不斷完善進而提升整體競爭力,特別是在實現可持續發展方面具有一定的現實意義。