如何策劃項目流程和步驟

項目是爲創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。下面是關於如何策劃項目流程和步驟的內容，歡迎閱讀！

篇一：如何進行策劃項目流程和步驟

一、概述

項目策劃的目的建立並維護用以定義項目活動的計劃。

項目策劃階段的主要活動包括：確定項目目標和範圍；定義項目階段、里程碑；估算項目規模、成本、時間、資源；建立項目組織結構；項目工作結構分解；識別項目風險；制定項目綜合計劃。項目計劃是提供執行及控制項目活動的基礎，以完成對項目客戶的承諾。

項目策劃一般是在需求明確後製定的，項目策劃是對項目進行全面的策劃它的輸出就是“項目綜合計劃”。

在筆者經歷或者監管的很多項目中，發現一個規律掌握項目計劃的項目經理在項目過程中管理會比較到位，而不掌握項目計劃或者項目計劃不到位的項目中我們的項目往往出現很多故事，項目管理往往是越管越亂。項目計劃是幫組我們項目經理去理清項目的過程和各組織活動之間的關係，只有搞清楚這些，我們的項目才能被管理起來，否則我們不能談項目管理，只能說我們在管着項目，但是還沒有理清楚，結果則是什麼也沒有管到位。

二、確定項目範圍

項目範圍包括項目需求範圍和項目工作範圍，項目工作範圍是爲實現項目目標並使客戶滿意（有效地完成項目目標）而必須做的所有工作，它包括項目的最終產品或服務以及實現該產品或服務所需要做的各項具體工作；在《軟件需求開發》中我已經說過了項目目標和需求範圍的確認，本節內容是確認項目的工作範圍。

項目工作範圍的確定是爲了有效地完成項目目標而界定的主要工作內容的活動，會將項目的可交付成果劃分爲可控的、易於管理的單元模組。

1、確定客戶提供的工作產品

在確定項目範圍的前，我們要與客戶確認由客戶提供的工作產品或資源，以及這些工作產品或資源的標準、提供時間、方式等資訊。透過確認客戶提供的工作產品我們可以界定項目中的哪部分工作是由客戶完成，哪部分工作將要由項目組去實現。

2、確定交付給客戶的工作產品

在確定項目範圍的同時我們也要確認交付給客戶的工作產品及資源，以及這些工作產品或資源的標準、交付時間、方式等資訊。以確定該項目是否有額外的工作任務。

3、確定項目的工作範圍

在項目中工作範圍與軟件生存階段是基本對應的，項目工作範圍可以理解爲我們承擔的主要開發階段，一般的開發階段有：概要設計、詳細設計、編碼、單元測試、產品集成、系統測試、驗收交付、維護。

4、確定項目的質量目標

與客戶確定我們軟件需要達到的質量目標，在客戶提出的質量目標中往往只有一些非功能需求的目標，大多與技術相關，而在項目開發過程中的質量目標可能客戶不是很關心，涉及過程的質量目標大多也只有交付後的缺陷率。這個時候我們要結合公司的過程能力以及客戶可能提出的質量目標進行能力匹配，並制定出項目的質量目標。過程能力匹配與分析以後單獨進行說明。 過程能力即項目組執行項目活動的子過程能力。如，代碼生產率（單位：KSL/人月），單元測試bug檢出（個/KSL）等，這些過程能力都有一箇中線，3σ上線以及3σ下線，過程能力是根據公司歷史項目的數據依據“過程標準差”的方法統計分析得出。

5、建立WBS工作包

依據項目需求範圍和項目工作範圍，把需求作爲橫座標工作階段作爲縱座標，我們可以得到一個項目的基本任務的工作包，我們一般把這類工作包作爲WBS工作包。在WBS中我們也要包含任務返工、項目管理類和項目支援類的工作包。

三、定義項目階段、里程碑

我們定義了項目的目標和範圍，並建立了WBS的工作包。那麼我們如何實現項目的目標，首先我們應該是分解項目目標，一般我們把它分解爲里程碑目標或階段目標。

1、 確定項目的生命週期模型

項目生命週期各階段的定義，依賴於需求的範圍，項目資源的估計，以及項目的本質。項目一般都包含多個階段。軟件項目階段的決定，通常包含軟體開發模式的選擇與改進，以說明項目活動間的相互關係與適當次序。生命週期模型的一般有瀑布、原型＋瀑布、迭代、增量模型。

2、 選擇生命週期模型的準則

A)瀑布模型

適用於新的有較多用戶的產品、平臺/中間件開發項目，或者是用戶對開發過程有嚴格要求的工程定製項目 。充分理解用戶需求,且需求是確定不變的。 用戶有一定的能力，對需求的表述是確切的 。所有過程工作產品的控制基線，需要有可見度和可靠性 。

B)原型＋瀑布模型

新領域的應用項目的開發：如企業應用系統開發項目等。項目包含一種新技術，例：新硬件、新的系統架構等。 需求不很清楚。 存在關於性能、可靠性和可行性的主要的、未解決的問題。 用戶介面對系統成功是很關鍵的，但不很清楚。

C)迭代模型

新領域、新技術的研發項目 。規模較大的項目或產品 。 需求的清晰度低，且需要進一步的調查。技術或體系結構方面的知識匱乏。

3、 定義項目的階段

我們依據以確定的生命週期模型定義項目階段，在定義階段的時候需要明確每個階段的輸入、輸入、目標及主要工作。

定義項目階段主要是對輸入、輸出以及工作量、規模、質量目標偏差控制範圍的定義，我們一般定義輸入工作產品的標準、要達到的質量目標，輸出工作產品的標準，要達到的質量目標。階段工作產品的工作量、規模以及質量目標的偏差控制範圍，每個步驟的細節執行方式及這些細節活動的檢查方法。如果階段和里程碑時間點一致，可以與里程碑一起判斷階段目標的達成。

4、 定義項目的里程碑

在瀑布模型和增量模型的階段就是我們說的需求開發、概要設計、詳細設計、編碼、單元測試、產品集成、系統測試、驗收交付、維護這些階段。一般瀑布模型的里程碑設立根據項目規模和特點爲需求、設計、編碼＋單元測試、產品集成＋系統測試、交付；增量模型一般里程碑是每次可交付產品爲一個里程碑，如果規模很大可以按照瀑布模型設立子里程碑。

迭代模型的里程碑一般是每次迭代就是一個里程碑。

我們上面說了里程碑定義的準則，簡單理解里程碑可以作爲是項目的一個可交付並能給項目工作承上啓下的點，所以里程的目標、准入和準出的定義，是在項目實施中對項目能否達成項目目標的檢查依據。

里程碑的准入準則，就是輸入里程碑的工作產品、資源是否滿足該里程碑的要求。我們就要定義輸入工作產品標準、要達到的質量目標。而里程碑的準出不僅僅是工作產品的標準和達到的質量目標。還要判斷這個里程的進度、成本、工作量、規模的偏差以及項目的變更是否在控制範圍內。

5、 定義項目的過程

確定項目執行過程中的子活動級活動的順序，並給出這些活動的輸出。在大部分公司都有一個項目執行過程的全集，項目在開始的時候依據項目的工作範圍缺確定項目要執行的子過程以及輸出的工作產品，在CMMI中把這個活動叫做裁剪項目過程定義，在這裏我們要說明的是“裁剪”不是“裁減”，在對項目過程裁剪的'時候我們不是簡單地考慮做或者不做，應該在不做的時候考慮是合併還是用其他的替代方法來執行。

四、估算項目規模、成本、時間、資源

對於已確定的項目範圍，定義了階段和里程碑，那麼我們每個階段的輸出的工作產品的工作量、成本、質量如何估算就十分重要，這些也是判斷階段目標和里程碑是否達成的重要判斷依據，而要估算工作量、成本等工作產品屬，我們就必須先估算出工程階段每個工作包的工作產品規模。

1、估算的順序

在整個估算中，規模的估算是基礎，大部分的估算都是基於項目規模的估算而來的。在規模時，對於採用的類是技術、開發語言、架構的項目，他們的工作產品規模與需求規模的比例是基本穩定的。如：1個簡單的數據庫錄入功能，用Java編寫的代碼一般是20行，概要設計是1頁，詳細設計是1.5頁，需要20個單元測試用例等??。這個比例關係的變化是很少的，但是工作量和公司的生產率人員水平等都有關係，估算工作量我們要考慮的人爲因素要更多。所以我們對最穩定的那部分優先估算。

2、確定估算的方法

目前典型的估算方法有：經驗值估算、功能點估算。

但是我們發現選擇了估算方法，在項目執行中我們會發現這些估算很不準確。建立公司的估算能力是解決估算準確性的唯一途徑，估算能力一般是根據公司歷史項目的數據來建立估算的模型。當然我們爲了獲取更準確的估算值，也會採用多種估算方法，透過多種估算結果去驗證估算的準確性。

3、確定估算因素

在確定估算方法後我們依據估算方法的特點要去了解項目具體功能的特點，一般設計及實現的複雜度、技術要求、可維護要求、可配置要求、可靠性要求等一些非功能需求都與項目的複雜度相關，還有一些特殊的業務功能也會給項目的複雜度相關，這些要素就是能否準確估算項目前提。

4、估算工作量和成本

一般工作量和成本的估算是依據項目的估算模型，依據工作產品的規模去估算工作產品的工作量。

成本的估算我們要考慮項目管理類、支援類及返工的工作量。在建立項目度量能力和模型的時候我們可以從歷史項目中推出這些工作量的估算模型。一般每個開發階段都要預留15～20％的工作量用於返工。管理類的工作量一般是項目總開發工作量的10％，質量保證、MA及其他支援類的工作量一半是項目總工作量的2～5%。

5、估算項目的時間

依據已經估算出的項目規模，每個階段的工作量，結合現有資源估算項目的概要時間，時間估算的結果是階段、里程碑、項目的起至時間。

6、估算項目的風險

依據歷史項目積累的風險，在項目開始階段對項目的技術、管理、質量、資源、需求等方面可能出現的風險進行全面評估。並評估出來的風險制定規避和管理措施。

7、估算的評審

項目的估算結果一般就是項目預算，我們一般先要對這些預算進行技術評審，以確定預算的合理性。然後還應透過到由公司高層的管理評審。

五、建立項目組織

我們已經有了估算結果和各個階段的時間，這個時候是我們考慮項目的組織建立，一般有：PM－項目成員，PM－Leader－項目組成員、PM-SubPM－Leader－項目組成員等模式。

在PM-項目成員這個管理模式是很好管理，這個模式下一般項目組人員規模不超過10個人，項目在對問題進行溝通的時候一般靠喊一喊就能全部傳達。

在後面2個模式中，項目組成員規模一般都在10個以上有的大型項目甚至能到幾百人。爲了將這些團隊管理好，我們要建立使項目組能高效的管理和溝通的方法及原則。這些方法及原則主要有：明確組織的管理和監控的方法及流程，要明確各個崗位的職責和權利，要明確各個層級溝通及彙報的方式，明確各個組間的溝通及彙報的方式。只有明確了這些才能保證項目組的各個團隊都能高效運作，這個也是企業管理文化在項目中的體現。

六、建立項目綜合管理計劃

爲了能使項目能正常開展並且有依據，我們需要建立一個綜合的項目管理計劃。這些計劃的主要內容有:

1) 項目的質量目標

定義項目各個子過程及工作產品的質量目標。

2) 項目的生命週期模型

定義項目的生命週期模型。

3) 項目的階段和里程碑計劃

定義項目的階段、里程碑的輸入、輸出準則，以及階段、里程的主要活動及時間計劃。

4) 項目的監控計劃

定義項目的監控對象、監控頻率、監控原則、監控依據，定義項目的會議制度、溝通方式、以及項目中出現問題的溝通及彙報原則。

5) 項目的度量計劃

依據監控要求和公司要求，定義項目要進行度量的度量元、度量頻率、度量方法、度量結果儲存方法。

篇二：項目策劃書格式

1、封面頁

這是容易被忽視的部分。有很多機構認爲內容比形式更重要。其實，形式是可以更好地表現內容的。另外，項目計劃書也是能使資助機構瞭解和認識我們的一個很重要的視窗，表現得專業與嚴謹，是絕對可以得到加分的。

封面可以只簡單地寫上項目名稱和日期，也可以包括以下資訊： 項目名稱;申請(執行)機構;通訊地址;電話、傳真、E-mail;聯繫(負責)人;還可以把銀行帳戶、律師、審計機構等資訊列在封面頁上。

另外，如果是向某一機構籌款的話，最好在前面加封簡單的附信。由於一份項目計劃可以提交給多個資助機構，這就需要一個個性化的附信，要以“某機構某人”爲開頭，以表明你對該機構的重視與尊重。

2、項目概要(總論)

這是最重要的一部分，也是讀者最先閱讀、瀏覽的部分。要知道基金會的項目經理們每天都會收到大量的申請要求，他們也許沒有足夠的時間“看”完所有的項目 計劃書。所以，項目?概要?部分將成爲影響“初選”結果的決定因素;在概要部分，要把你認爲重要的所有資訊彙集起來。概要一般要包括：機構的背景資訊、使 命與宗旨;項目要解決的問題與解決的方法;項目申請方的能力和以往的成功經驗，等等。

需要特別指出的是：儘管項目概要部分排在計劃書的前半部，但實際上，這一部分是要在寫完所有計劃書以後，才動手寫的。

3、項目背景、存在的問題與需求

在這一部分，需要詳細介紹存在的問題以及爲什麼你要設計這個項目來解決這些問題。要充分地說明問題的嚴重性與緊迫性，最好能提供一些數據，這樣不但可以 充分地說明問題，同時還能表明你對這一項目的瞭解。此外，你還可以使用一些真實、典型的案例，以便在情感上打動讀者，進而引起他們的共鳴。要說明項目的起 因、邏輯上的因果關係、受益羣體及其與其它社會問題之間的關聯等。

一般來講，這一部分包括以下主要資訊：

*項目範圍(問題與事件、受益羣體);

*導致項目產生的宏觀與社會環境;

*提出這個項目的理由與原因;

*其它長遠與戰略意義;

4、目標與產出

在使資助機構確信“問題”的存在以後，明確提出你的解決方案。機構間的合作是被鼓勵的。如果你還有其它的機構合作伙伴，也要明確說明。

在這一部分中你要詳細地介紹你的項目計劃、項目的總體目標、階段性目標與任務，以及各目標的評估標準。總體目標是一個長期的、宏觀的、概念性的、比較抽 象的描述。由總體目標可以分解成一系列具體的、可衡量的、可實現的、帶有明確時間標記的階段性目標。比如，“減少文盲”是總體目標，“到2005年10 月，使200個農村婦女達到認識1000字”就是一個具體目標。對目標的陳述一定要非常清楚。最重要的是，制定的目標要切合實際。不要承諾你做不到的事 情。要牢記，資助者希望在項目完成報告裏看到的是：項目實際上實現了這些既定目標。

5、受益羣體

在這一部分中， 你要對項目的收益羣體做一個更加詳細的描述。有必要時，你還可以把收益羣體分爲直接受益和間接收益羣體。比如NPO資訊諮詢中心的能力建設項目的直接收益 羣體是國內NGO和NGO的從業人員，但間接收益羣體卻是NGO的服務對象。因爲透過能力建設，提高了NGO的服務能力與效率，從而使之能爲其服務對象提 供更好、更多、更完善的服務。又比如一個殘疾人服務機構，其直接收益羣體是殘疾人羣，間接收益羣體則是他們的家庭，甚至是整個社會。

許多資助 方都希望受益羣體能從始至終地參與到項目之中。尤其是在項目的設計階段，受益羣體的參與更加重要。你可以在附件中列出受益羣體參與項目的活動，包括組織受 益羣體參加的討論會、會議主題、時間、參加人員等;同時，也讓資助方瞭解到你的項目不但是針對受益羣體而設計的，而且，得到了他們的廣泛支援與認可。

6、解決方案與實施方法

透過以上的部分，你已經清楚地解釋了存在的問題及你希望完成的事情。現在，需要介紹你如何達到目標，即採用什麼方法、開展什麼活動來實現這些目標。

在介紹方法時，你要特別說明這種方法的優越特性。你可以同時列舉出其它相關的方法，並對它們進行比較，還可以引用專家的觀點和其它失敗或成功的案例，等 等。總之，要充分說明你選擇的方法是最科學、最有效、最經濟的。同時，也要說明你的機構在採用這種方法時，也存在一定的風險與挑戰。

此外，還要提到爲了執行這一解決方案，都需要那些條件與資源，包括：誰?在什麼時候?使用什麼樣的設備?做什麼樣的事情?做這些事情的人要具備什麼樣的能力與技能等。最好能在附件中詳細描述一下主要工作崗位的職務要求。

7、項目進程計劃(時間表)

在這一部分中，要詳細地描述出各項任務的先後順序以及起始時間。可以用一個帶有時間標記的圖表來表示，這樣，就可以一目瞭然地告訴讀者 “在什麼時候做什麼”，以及各項活動之間的關聯與因果關係。

8、項目組織架構

在這一部分中，要描述爲了達成上述目標，需要什麼樣的執行團隊和管理結構。執行團隊應包括所有項目組成員：志願者、專家顧問、專職人員等。他們與這個項 目相關的工作經驗、專業背景、學歷等也非常重要。執行團隊的經驗與能力往往在很大程度上決定了項目的成敗，所以，這也是資助方非常關心的問題。

另外，還要明確項目的管理結構。應該明晰地寫出項目總負責人、財務負責人及其它各分項目的負責人。如果是兩個或多個機構合作完成一個項目，還要說明各機構的分工。工作流程也要很清楚，要說明各項工作的先後順序、邏輯關係等。

9、費用、預算與效益

這一部分所要提供的決不僅僅是一個費用預算表(當然，預算表也是很重要的，你可以把它放在附件中)，而是要敘述和分析預算表中的各項數據、總成本與各分 成本，包括人員、設備的費用等。其中，人員經費類別可以包括工資、福利和諮詢專家的費用;非人員經費類別可以包括差旅費、設備和通訊費等。如果已經有了一 部分資金來源，也要註明。而且，要很明顯地寫出你還需要總數爲多少的經費上的支援。

上面提到的是投入，還有一個很重要的部分是產出的效益。

往往很多NGO在項目計劃中不談效益，錯誤地認爲NGO的服務是不談效益的。事實上，除國際上正在推行的NGO合理收費外，NGO服務的另一大特點是產生巨大的社會效益。儘管社會效益比較難量化，但你還是可以儘量找一些數據來分析一下社會效益，那怕只是估算也好。

比如，一個戒毒人員的服務機構雖然爲吸毒人員提供免費的服務，沒有任何收入，但是，還是可以估算出透過服務於一個吸毒人員，可以減少哪些方面的社會問 題，可以對吸毒人員的醫療費用、失業、犯罪等相關費用進行估算。總之，你越明確地算出單位成本的投入可以產生的效益，就越能說明你的方法的優越性，也就越 能得到資助方的同意。 另外，與項目相關的財務與審計方法也要在這部分中提到。

10、監控與評估

監控是項目實施過程中非常重要的部分，監控的執行機構與人員(可以是理事會、資助方或其它第三方機構)、監控任務等都應該寫在項目計劃中。與之相關的還 有項目團隊的自我評估計劃。項目進行中的評估報告比項目結束的評估還要重要。在項目的不同階段進行評估，可以使你及時地發現問題，儘早地解決。同時，可以 使資助方得到一個資訊，那就是你們不但提出了一個很好的計劃，而且可以很好地實現這個計劃。請注意，項目的實施方法是資助方評判是否給予資助的一個非常重 要的因素。

有兩種可供參考的監控和評估方式。一種是衡量結果，另一種是分析過程。其中一種或者兩者都有可能適用於你的項目。你選擇何 種方式將取決於項目的性質和目標。無論選擇何種方式，你都需要說明你準備怎樣收集評估資訊和進行數據分析，以及在項目進行到哪些階段時，進行階段性的評 估。評估活動及時間也應該包括在項目實施計劃的時間表當中。無論是監控報告還是評估報告，都應該包括：項目的進展與完成情況、原定計劃與現實狀況的比較、預測未來實現計劃的可能性等。

除總體評估報告外，還要提供一些子評估報告。比如，項目中期的審計報告等。

11、附件

任何你認爲重要的檔案或篇幅太長而不適於放在正文中的檔案，都可以被放在附件當中，比如：機構的介紹、年報、財務與審計報告、名單、數據、圖表等。

你也可以把那些在正文中會干擾讀者或使他們的興趣偏離主題的部分放到附件當中，但一定不要忘了在正文中標明：詳細情況，請察看附件***。

總之，附件的目的是使正文緊湊、乾淨;同時，如果讀者對某些問題的細節感興趣的話，他還可以在附件中找到需要的內容。

在把上面的所有部分都寫完以後，現在，你可以回來寫項目計劃書的最開頭部分——“概要”部分了。

概要一定是高度概括性的，語言要簡練、清晰，最好在半頁左右，最長也不要超過一頁。剛開始寫概要時，你可能會認爲哪一部分都很重要，都想放在概要部分 中。沒關係，如果你寫了一個很長的概要，你可以一點一點地把它縮短。不要怕，你最後留下的一定是最重要的。另外，如果希望把項目計劃書遞交給國際機構，把 一個項目計劃全部翻譯成英文的難度很大。這時，一個簡單的處理辦法就是隻把概要和目錄部分寫成雙語。

至此，一個完整、全面的項目計劃書就宣告完成了。雖然這只是你開展籌款工作的第一步，但萬事開頭難，有了好的開始，就有希望取得好的結果。

祝大家工作順利!

附：項目計劃書概要範例：

*封頁：(日期、項目名稱、公司名稱及聯繫方式)

*目錄

*項目概要(總論)

*項目背景： (問題、現狀、數據)

*目標與產出：(針對“問題”的解決方案、進程劃分、可量化的階段性結果)

*項目受益方： (目標羣體、數據、範圍)

*項目實施計劃： (需要的投入、必要的內外部資源、計劃的執行程序)

*時間

表： (每一階段、每工作的開始和結束的時間)

篇三：工程項目策劃書

一、工程概述：

本工程爲太鋼19宿舍7#住宅樓工程，建設單位：太原。

鋼鐵（集團）有限公司民用建設開發公司；設計單位：核工業第七設計研究院；監理單位：太原鋼鐵（集團）工程建設監理有限公司；承包方。式：包工包料；招標要求質量標準：合格；招標要求開工時間爲20XX年7月26日，竣工時間爲20XX年7月26日，總工期365天，

a、組織機構及崗位職責：

b、總施工進度計劃：

c、主體結構：砼牆體放線→綁紮牆體鋼筋→安裝牆體大模板→牆體砼澆注→安裝頂板大模板→綁紮頂板鋼筋→頂板砼澆注→轉爲下層施工。

d、屋面工程：保溫層→找坡層→找平層→防水層→保護層。

e、室內裝修：抄平放線→二次結構→門窗框安裝→室內牆面抹灰、找平→樓地面→門窗扇安裝→水電設備安裝。

f、外裝修施工順序：遵循先上後下的原則，進行外牆抹灰，粉刷外牆塗料。

二、工程施工策劃：

1、項目管理模式

2、工程分包及勞務組織:

勞動組織準備：

1）、組建項目經理部，落實各崗位人員，制定各種管理制度和管理職能，責任到人。

2）、組織勞力分批進場，做好勞力的進場教育和安全技術交底。

3、主要材料設備供應

根據預算（土建工程主要建築材料數量表，主要水暖設備材料表，電氣工程主要材料表），提出物資設備供應計劃；根據施工安排，編制施工機械使用計劃、物資採購計劃。彙總上報《工程件名物資設備申請計劃》到工程科。落實主要物資設備、半成品進場時間計劃。

組織採購前資源調查及對供方選擇評價、價格確定，按照物資設備採購檔案，組織進行物資設備招（邀）標採購、租賃工作。