管理學通論試題

一、簡答題（每題8分，共48分）

1、簡述創新與維持的關係。

2、簡述馬斯洛的需要層次理論的基本論點。

3、如何理解系統的整體性原理。

4、簡述領導的定義及要素。

5、德爾菲技術運用的關鍵是什麼？

6、簡述扁平組織結構的優點。

二、論述題（每題10分，共30分）

1、試論述成果控制包括哪些內容？

2、試舉例說明計劃的編制過程。

3、結合實例闡述技術創新的內涵。

三、案例分析題（每題11分，共22分）

1、案例名稱：威斯敏圖書公司的組織變革 案情簡介：

威斯敏圖書公司原是美國一家地方性地圖書公司。近10年來。該公司從一箇中部小鎮的書店發展成爲一個跨越7個地區、擁有47家分店的圖書公司。多年來，公司的經營管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個處於市鎮的鬧區外，其餘分店部位於僻靜的地去。除了少數分店兼營一些其他面品外，絕大多數的分店都專營圖書。每個分店的年銷售量爲26萬美元，純盈利達2萬美元。但是近3年來，公司的利潤開始下降。

2個月前，公司新聘尼娜任該圖書公司的總經理。經過一段時間對公司歷史和現狀的調查瞭解，尼娜與公司的3位副總經理和6個地區經理共同討論公司的形勢。

尼娜認爲，她首先要做的是對公司的組織進行改革。目前來說，公司的6個地區經理都全權負責各自地區內的所有分店，並且掌握有關資金的借貸、各分店經理的任免、廣告宣傳和投資等權力。在闡述了自己的觀點以後，尼娜便提出了改組組織的問題：

一位副總經理說道：“我同意改組的意見。但是，我認爲我們需要的是分權而不是集權；就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經理，但是卻沒有給他們進行控制指揮的權力，我們應該使他們成力有職有權、名副其實的經理，而不是有名無實、只有經理的虛名，實際上卻做銷售員的工作!”

另一位副總經理搶着發言：“你們認爲應該對組織結構進行改革，這是對的。但是，在如何改的問題上，我認爲你的看法是錯誤的。我認爲，我們不需要設分店的業務經理，我們需要的是更多的集權。公司的規模這麼大，應該建立管理資訊系統。我們可以透過資訊系統在總部進行統一的控制指揮，廣告工作也應由公司統一規劃，而不是讓各分店自行處理。如果統一集中的話，就不用花很多時間去聘請這麼多的分店經理了。”

“你們兩位該不是忘記我們了吧?”一位地區經理插話說，“如果我們採用第一種計劃，所有的工作都推到了分店經理的身上；如果採用第二種方案，總部就要包攬一切。我認爲，如果不設立一些地區性的部門，要管理好這麼多的分店是不可能的。”“我們並不是要讓你們失業。”尼娜插話說，“我們只是想把公司的工作做得更好。我要對組織進行改革，並不是要增加人手或是裁員。我只是認爲，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作的效率就會提高。”

請從案例中分析有哪些因素促使該圖書公司要進行組織改革？你認爲該圖書公司兩個副總經理所提出的計劃效果如何？

2、案例名稱：林肯電氣公司的按件計酬與職業保障 案情簡介：

林肯電氣公司年銷售額爲44億美元，擁有2400名員工，形成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司90%的`銷售額來自於生產弧焊設備和輔助材料。

林肯電氣公司的生產工人按件計酬，他們沒有最低小時工資，員工爲公司工作兩年後，便可以分享年終獎金。公司的平均獎金額是基本工資的95．5%。其員工年均收入約爲製造業員工年收入平均水平的2.6倍。

公司自1985年推行職業保障政策起，沒有辭退過一名員工。當然，作爲對此政策的回報，員工也相應要做到：在經濟蕭條時必須接受減少工作時間的決定；要接受工作調換的決定：有時甚至爲了維持每週30小時的最低工作量，同意調整到一個薪酬更低的崗位上。

林肯電氣公司極具成本和生產率意識，如果工人生產出一個不合標準的部件，那麼除非這個部件修改至符合標準，否則這件產品就不能計入該工人的工資中。嚴格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產生了一定的焦慮感，但這種壓力有利於生產率的提高；據該公司的一位管理者估計，與競爭對手相比，林肯電氣公司的總體生產率是他們的兩倍。林肯電氣公司還是美國工業界中工人流動率最低的公司之一。

該案例中，林肯電氣公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？爲什麼林肯電氣公司的方法能夠有效地激勵員工工作？你認爲這種激勵系統可能會給管理層帶來什麼問題？