最令馬雲佩服的名人王衛

導語：下面是小編收集的一些關於王衛簡歷，參考學習，希望能帶給您幫助。

人物簡介

王衛，（英文名字：Dick）香港人，1971生於上海。作爲順豐的總掌舵人，和他所帶領的企業一樣，充滿了傳奇色彩。2011年4月底，王衛18年來首次接受媒體採訪。王衛是中國企業家馬雲最佩服的人，他曾說：他最佩服的人是能管理七萬基層員工的"順豐"老闆王衛。

王衛王衛作爲順豐的總掌舵人，和他所帶領的企業一樣，充滿了傳奇色彩。2011年4月底，王衛18年來首次接受媒體採訪。王衛是中國企業家馬雲最佩服的人，他曾說：他最佩服的人是能管理七萬基層員工的“順豐”老闆王衛。快遞遠遠沒有收貨、發貨這麼簡單，快遞資訊網的徐勇說：“給你三年時間，三十個億，你也砸不出一個順豐來！”

1971年，王衛出生在上海。他的父親是一名空軍俄語翻譯，他的母親是江西一所大學的老師。7歲的時候，王衛隨家人搬到香港居住。高中畢業之後，王衛沒有繼續升學。十幾歲的時候，王衛曾經在香港叔叔的手下做過小工。

所獲榮譽

《財富》2012中國最具影響力的50位商界領袖排行榜，王衛榜上有名，排名第46位。

2012福布斯中國富豪榜第80位，財富額爲75。6億元人民幣。

2012入圍2012CCTV經濟年度人物

2013福布斯中國富豪榜第22位，財富額爲237。9億元人民幣。

創業經歷

王衛最初在順德做印染，把樣品寄到香港給客戶看很困難，要較長時間，後試過在碼頭邊求人幫忙捎樣品到香港。那時很多香港人都在廣東設廠，都有這方面的需求。爲何不自己做快遞呢？於是，王衛就和人聯手在順德創立了順豐速運，揹着揹包、拉着拉桿箱每天奔波於香港和廣東兩地。

九十年代初，經常往返於香港與大陸的王衛有時會受人之託，捎帶貨物出入境。從父親那裏借到10萬元資金後，24歲的王衛與幾個夥伴合作成立了專送快件的公司，並於1993年3月26日，在廣東順德註冊成立了順豐公司，創業初期公司只有6個人。

2002年，王衛收權成功，順豐順利從加盟制轉爲直營制，順豐在深圳設立了自己的企業總部。隨後順豐開始訂立國內高端快遞行業的定位。

2003年，隨着順豐的隊伍不斷擴大，王衛把他的目光轉向了天空。與揚子江快運簽下合同，使順豐成爲國內第一家使用全貨運專機的民營速遞企業。

2010年，這家公司的銷售額已經達到120億人民幣，擁有8萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%。

2013年，順豐銷售額已過200億人民幣。

用人策略

王衛漫畫順豐的工資高是出名的，一般遞送人員月薪都在三四千，但在順豐五六千很平常，八千一萬也不算高。管理層的薪酬，同行公司給十萬，順豐至少要翻一倍。一些創業之初的有功之臣跟不上發展了，王衛從來不會掃地出門，而是高薪奉養起來。我們以商業客戶爲主，每天來自網購的業務只有幾千票，而順豐每天的業務量是200多萬票。

順豐的收派員和企業是分配關係，不是勞務上下級關係。這就是王衛聰明的地方，當年收權，他沒有全收。當時是加盟老闆不聽話，他把老闆收了，老闆底下的員工我就容忍你，只要你聽我話就行了，歪打正着了。王衛是這樣的人，只要你威脅我的生存，我就要想辦法治你，除此之外我不管你。這樣不管還好了，所以你看他現在7萬多個收派員全是個體加盟，自己管自己，挺好。

“他想做事，他辦企業的根本目的不是掙錢。”在前兩年金融危機最難的時候，順豐沒有裁掉一名員工，不論在公司內部講話裏，還是在公開的會議場合，王衛經常強調“收派員纔是順豐最可愛的人”（據順豐速運集團的副總裁楊峯）。事實情況是，每天上午的8點，順豐的15萬名員工便分佈在城市的各個角落，如何來管理這些員工，讓他們有歸屬感並認可公司，靠的無疑是制度和文化。

順豐的每一個收派員只有700—1200元的基本工資，其它的全部根據工作業績提成。快遞員收一個快件20塊錢，這20塊錢裏有一個固定的比例是歸他的。

順豐發展到今天的獨到祕訣之一就是它的計件工資。這樣的制度保證了順豐一線員工的高收入，高收入支撐着順豐以快爲核心的高服務質量。其收派員的基本工資並不高，但收入全部根據工作業績提成，每個月的收入都是可以預期的，並且非常穩定。在順豐，每個快遞員都是自己的老闆，因爲他們的報酬全繫於勤奮以及客戶的認同，而月薪上萬的收派員在順豐早已不是特例。

每個順豐的基層員工都有20分行政分和20分業務分，一年清零。以前，扣掉15分，這名員工就被解聘了。這項嚴厲的制度如今稍有鬆動，扣分不被開除，而是和收入掛鉤。我隨便翻了翻，裏頭寫着：“收派員填錯表最高扣10分……染頭、留鬍子或指甲扣4分，扣到0分即時解僱……一個月內遲到滿30分便收警告信，收到第4封就開除……”

執政特色

王衛（左）這些年來，行動力是順豐的核心精神之一。順丰采用直營模式經營快遞業，中央高度集權，決策更是高度集中，幾乎是王衛一人之力。這決定了順豐的多數人都是一枚大小相同、角色相同，他們的差別在於奔跑的速度，是行動力之差別。這纔有了順豐快遞員在路上翻了車也會爬起來繼續跑的情景。順豐的成功在於其模式的標準化和精細化，每個人一旦被捲入這個龐大的體系，無需動腦，也可以找到自己的位置和角色。只需照章辦事。雖然，順豐是一家B2C的快遞公司，但是本質上，和多數物流公司一樣，還是B2B的'思維。簡言之，在執行端，是不需要員工太多自我決策的。

“王衛最大的敵人，不是UPS，不是EMS，其實是他自己。因爲他太能幹了。順豐的戰略基本不會出大問題，只要王衛自己不糊塗，出問題一定在局部和細節。”當一個領導人太能幹，太有遠見時，身邊的人最首要的任務，可能是跟上他的腳步，不要掉隊，而不是開放性的學習。當這種文化成爲一種普遍的文化時，這家企業在跨界出擊時的學習能力和自我糾錯能力，必然大打折扣。

低調巨頭

創業18年來，王衛從未接受任何媒體的採訪。“你們百分之百採訪不到他。”一位物流快遞行業資深人士告訴我，“有一次，郵政部領導都遞話了，他還是委婉拒絕。”另外一位行業報主編則說，多年來，他們一直邀請王衛“來編輯部坐坐，不是採訪，就是內部交流”，王衛答應歸答應，但是從來沒有出現過。就連順豐的企業內刊《溝通》，出版7年，也從未出現過這位掌門人的面孔。倒是有那麼幾次，這本月刊上刊登了王衛的照片，不過都是背影或者極其模糊的側面照。

迄今爲止，王衛只在媒體上出現過一次。這倒是一樁充滿戲劇性的經驗。2010年春天，王衛花3億5千萬元港幣購買了香港九龍塘喇沙利道的一塊地皮，自建兩棟4層樓高的獨立屋，附帶獨立泳池。這樁打破同區地產價格記錄的買賣引起了《壹週刊》記者的注意。敬業的狗仔隊不僅在順豐深圳總部的寫字樓前守候王衛數日，還混進順豐香港的總部，做了一整天的快遞員，收派了300多個包裹。最後，狗仔隊終於拍到了王衛的照片，文章以《水貨佬做到買屋仔，買757飛機》爲題發表。據說這件事情讓王衛很不爽。據說互聯網上還能夠搜尋到這篇文章，但是王衛的照片已經找不到了。

尋找王衛的可不只是媒體，投資銀行的經理人們也在找他。這一次，他們可不只是出於八卦或者好奇心，而是明明白白地嗅到了金錢的味道。據說，早在2004年，FedEx策劃進入中國市場的時候就曾經接觸過王衛。傳聞中，FedEx希望以40—50億人民幣的價格收購順豐，但是被王衛拒絕了。那一年，順豐的銷售額是13億人民幣。尋找王衛的PE和VC越來越多。一位諮詢公司的董事長甚至透露說，包括花旗銀行在內的很多美國投資商曾經找到他，希望他能夠撮合注資順豐的交易，一旦成交，將付給他1000萬美元的佣金。

業務發展

王衛在物流業高速成長而又細分的關鍵時期。現金流、資訊流和物流將是每個企業都想走的方向，也是順豐將要開拓的方向。不少上市企業是爲了融資和企業名聲，但上市對順豐來講當時還不太適合。融合電子商務是順豐將來的發展方向。

順豐由營運、資科（IT）、綜合、財務、企劃、總裁辦這六大部門組成。從業務架構上說，順豐擁有華東、華北、華南、東南、華中這五大區，每個區都有一個區部，每個區部有一個副總裁，下面有若干個總經理和職能總監。區部再往下就是各個城市的分公司和分點部。這樣算下來，順豐有2、30個職能總監，30多個區總，總共就是7、80個副總級別的人物。

2003年對於順豐來說是轉折性的一年。這一年春天，SARS爆發，順豐身處SARS的廣深重災地區，這次公共衛生領域的危機事件成爲中國快遞行業最大的商業機會。因爲人們都不敢出門，快遞的業務量猛增；疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成爲國內第一家（也是當時唯一一家）使用全貨運專機的民營速遞企業。據順豐高層透露，揚子江快運的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用於承運自己的快件。這種全貨機載重15噸，往返於廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協議，利用國內230多條航線的專用腹艙，負責快件在全國各個城市之間的運送。

透過租飛機，順豐實現了全天候、全年365天無節假日派送。在北京、上海、深圳等幹線，即便頭天下午6點取件，第二天一早也能收到。憑藉革命性的服務，2003年之後，順豐的貨量增長迅速，每年增速都在50%左右。迅速增長的貨量形成的規模優勢，抵消了包機增加的成本。這種良性循環，又進一步鞏固了順豐在速度方面的優勢。

2003年之後，順豐憑藉包機便利，以低價香港件做主打產品策略，橫掃華東至整個中國，迅速完成全國200多個網點的佈局，進入發展最爲迅速的時期。到2006年初，順豐在國內已建有2個分撥中心、52箇中轉場，擁有2000多臺幹線中轉車輛以及1100多個營業網點，覆蓋了國內20個省100多個大中城市（包括香港地區）及300多個縣級市或城鎮。