建築施工企業如何實現成本控制（精選5篇）

4、健全竣工決算制度

竣工決算是成本管理的最終結果，也是企業贏利的關鍵。在中標價基礎上確定決算價的關鍵就是索賠和洽商工作，這是一項系統性、全面性、經常性的工作，貫穿整個施工生產過程，項目應對日常施工中的洽商、會議紀要、函文等收集整理。

竣工決算後要附詳細的原始資料和憑證，以便於公司審覈。竣工決算是實施成本管理的真實體現，也是保證公司資金及時回收的關鍵，它應由公司至始至終監督審覈完成。

建築施工企業如何實現成本控制5

一、項目成本控制的概念及類型

（一）項目成本控制的概念

控制建築施工企業的項目成本，具體是指控制影響項目成本的各種因素，透過個人經驗和科學的管理措施，在保障質量的前提下，儘量減少施工過程中產生的消耗，降低支出，透過嚴格的審查，找出不合標準的支出費用，嚴格控制支出標準，儘量使實際的支出符合要求，沒有浪費。在施工過程中還要不斷檢查項目，記錄施工成本的變化情況，並且向項目負責人反饋，當發現施工成本有異常時，及時尋找原因，是所有的成本都能真正發揮其作用，爲企業帶來最大的利益。透過管理項目施工過程中的成本，最終能幫助建築企業降低成本，提高生產質量，獲取最大利潤，使企業獲得可持續發展。雖然項目是成本控制的重中之重，但建築企業也不應該忽視其他環節，例如建築工程管理，一般而言，企業無法掌控項目的合同價格，因爲企業要與同行競爭，必須儘可能的降價來獲取合同，在合同價格一定的情況下，支出越少，利潤越大，所以企業的成本控制對企業的盈利具有十分重要的意義，如果企業成本控制做得差，在施工過程中沒有記錄和反饋成本，只在工程結束後進行總結，使企業就會非常被動，即使施工過程中出現重大錯誤，企業也無法彌補，無法掌控利潤，企業的長遠發展必將受到影響。

（二）項目成本覈算方法

在施工過程中，對項目成本的核算主要有三種方法，第一是預算成本，在項目初期，根據施工圖紙測算項目的成本，得出一個比較具體的數字，後期施工中，根據預算安排任務，儘量將成本控制在預算之下，提高項目最終的實際收益；第二是實際成本，在實際施工過程中，費控部門根據相關標準，測算出每個施工對象的成本，最終進行歸集計算出整個項目的費用總和，這是建築施工企業在施工中真實發生的成本，也是最終的支出，企業的實際利潤是根據實際成本來測算的。三是目標責任成本，目標責任成本是比較理想的狀態，項目的各項支出都在預算之內，且沒有額外支出，各項工作在成本最低的情況下，能順利完成，一般來說，目標成本遠低於實際成本，只有在項目部人員通力合作，充分挖掘潛力的情況下，纔有可能實現，這是施工團隊不斷努力的目標，之所以制定目標責任成本，就是爲了讓項目中所有人員朝着這個方向努力，即使最終無法達成目標，也能夠遠遠降低實際發生的成本。

二、影響項目成本管理的主要環節

成本管理不是從項目實施開始的，它貫穿於項目的始終，從最初籌劃投標、確定投標價格、簽訂合同、施工、控制施工過程，直到最後竣工收尾，結算審計、每個環節都需要成本管理的參加，只是對最終成本的影響程度不同而已。

（一）投標前的風險評估

對於風險的管控，應該貫穿項目的始終，在投標之前要先對項目的風險進行準確的評估，瞭解清楚招標檔案中對各項工作的要求，以及包含的風險，合同各個條款是否有歧義，一定的方案是否滿足項目要求，施工中的難點最終需要耗費多少成本，任何一點都不能忽視，如果風險評估不夠專業嚴謹，可能會導致項目經費預估不足，在實際執行過程中形成虧損。

（二）預算控制管理

許多小型建築施工企業在施工之前沒有預控管理的環節，實際上預控管理是成本管理中比較重要的一環，如果企業沒有做好預控措施，直接施工未測算成本或者施工以後也不測算成本，在項目施工過程中必然會造成成本管控不力，長此以往，不利於企業的項目成本管理，更不利於施工企業的發展。

（三）施工過程管控

施工過程中對成本的管控是整個成本管理中最重要的一環，一個動態的過程，需要根據施工中發生的實際情況隨時進行變化，管理內容涵蓋施工的方方面面，包括人員、安全、質量、進度以及物資配備等等，這些方面是互相影響的，一旦其中一項出現偏差，會影響整個項目的成本，所以在施工過程中，一定要對項目進行全方位的成本管控。

（四）施工變更、索賠管理與簽證

項目施工過程中不可避免地會遇到工程要求的變更或者發生意外面臨索賠，雖然數量較少，但不可忽視，對於整個項目來說，工程變更與索賠涉及到的費用並不多，但它會影響整個項目的施工進度，一旦工期延長，企業的各項支出都會增加，最終影響項目成本，項目施工過程中要及時收取相關資料見證施工變更。

（五）竣工結算收尾工作

在施工企業，人力資源緊張的問題一直存在，尤其是專業技術骨幹十分匱乏，爲了更好地利用人力資源，施工企業往往會將技術骨幹安排在項目的中間階段，到收尾階段時，將技術骨幹抽調到其他項目，這樣做雖然能夠高效利用人力資源，但收尾工作一旦出現問題，會大大延緩進度，雖然不會影響整個項目的實施，但也會大量的消耗企業的資金，影響成本管理。

三、建築企業項目成本管理存在的問題

(一)成本管理意識弱

在許多建築施工企業，成本意識較弱，企業獲取利潤的方式基本上是儘量拿下項目後壓縮施工隊的費用，例如有的企業爲了競標，極力壓縮報價以打壓競爭對手，爲了確保項目能被順利拿下，企業還會對甲方進行公關，透過內部途徑拿到項目。即使最終項目競標成功，但企業付出的競標成本大大提高，而且由於企業在投標時儘量壓縮報價，企業的利潤空間已經很小了。爲了保證企業自身的利潤，企業會盡量的降低發包價，發包價格並不是建立在成本預測的基礎上的，而是讓幾家施工隊競爭，選出價格最低的，在整個過程中，企業根本沒有涉及到成本管理，領導層也沒有成本管理的意識，這種粗放的發展方式，在初期有利於積累資本，但隨着企業規模的擴大，必然會制約企業的可持續發展。

除了項目管理者缺乏成本管理意識，與成本管理息息相關的財務人員和相關管理人員意識也比較弱，對於項目中的成本覈算停留在非常基礎的層面，其業的財務人員僅僅作爲記賬員，對項目的賬務進行記錄和整理，在投標階段沒有進行報價分析，也沒有對企業的項目利潤進行預測和評估，而在後期的施工過程中，更沒有科學的計算施工成本，導致整個企業的成本無法精確計算，在具體利潤也無從得知，如何透過控制施工過程中的各個環節降低成本，提高利潤也就沒有辦法實行。

（二）成本測算不嚴謹

成本測算是管理會計的重要理論，隨着現代會計理論的發展，對於項目的成本測算已經有比較成熟的方法，但在建築企業的實際工作中，很少有企業運用科學的方法來測算成本，從最初的準備投標到最終的收尾階段，幾乎沒有科學的成本測算方法參與其中，主要問題包括：第一，投標階段不計成本，這與建築行業一貫的粗放發展有關，招標流程不夠規範，各個參與投標的企業爲了奪標，採取各種方法，不計成本，在比價階段，也不顧實際成本，一味降價，完全沒有考慮成本問題；第二，實際施工過程中，沒有根據項目的各個部分和實際情況測算成本，更沒有透過類比估算、參數估算或者標準定額等方法確定設計、採購、實施等各個環節的成本，只有一個發包總數，至於成本能否再收縮，建築企業並不清楚。

（三）成本管理方法不完善

目前大多數企業並沒有比較完備的成本管理方法，即使制定了一些制度，也很難落實執行，只是停留在檔案上，成本管理並沒有真正實施起來，企業在材料採購、工期控制、材料使用等環節都沒有具體可行的制度，例如材料領用也沒有嚴格把關，材料進出未及時辦理出入庫，領用材料與實際使用材料偏差較大，浪費現象存在；工期沒有制定具體的進度節點，只有一個總的施工時間，施工項目容易受政策影響，一旦因爲環保等原因被要求停工，企業的整體進度都會受到影響，成本支出也會隨之增加。

（四）未將成本管理體制落實到責任人

企業的成本管理必須科學的分配責任，將每個任務落實到責任人，審覈和反饋時出現問題首先找第一責任人問責，只有職責明晰，才能避免推諉的現象，各項管理制度也得以真正落實。列如出現質量問題需要再次返工維修，必然造成施工成本的增加，由於企業內部職責分工不夠明確，未確定責任人，也就無法對責任人進行追責，不僅不能幫企業挽回此次的損失，也沒有透過懲罰措施帶來震懾作用，企業本次項目的成本一定會增加，也爲後續的成本管理帶來警示和教訓。

四、建築企業項目成本管控建議

（一）加強對項目施工人員成本管控意識

第一，控制的意識並不是項目管理人員自覺形成的，需要透過教育和培訓逐漸養成，一般培訓是自上而下的，首先要針對管理層進行培訓，定期組織與成本管理有關的講座，透過淺顯、通俗易懂的案例，讓管理人員瞭解到成本管理的意義和重要性，針對不同的管理人員也要有不同的培訓案例，對於財務人員，主要培訓成本覈算的方法，讓他們先從與自身聯繫最緊密的工作入手，起到帶頭示範作用，逐步提高全體成員的成本控制意識。

除了主動引導，還要有監督，透過建立獎懲機制，讓項目管理人員主動了解和學習成本控制相關的內容，並且努力踐行。首先要將企業成本控制的目標詳細分解，爲每個崗位的每個工作人員都分配具體的目標任務，目標越明確，越容易執行，也更方便考覈和監督。定期進行施工管理人員考覈，設定一定獎懲措施，在激勵作用下，管理人員一定會努力實行成本控制相關的規定，真正實現自上而下全員踐行成本控制。

（二）建立基於項目精細化系統的管理機制、開展項目經濟活動分析

1.爲滿足工程項目精細化管理需要，控制相關施工成本，建立項目精細化管理系統。目前施工項目精細化系統多數是基於項目管理過程中需要發生的業務以及項目財務管理建設而成，將項目管理過程中業務、財務資訊與管理流程進行有機融合，結合精細化管理系統，服務於施工項目，施工項目建立的資訊化系統模組主要包括：項目資訊、業主維護（大客戶）管理、施工成本管理、施工進度管理、專業、勞務分包管理、物資採購管理、機械設備管理、財務管理、技術管理、質量管理、安全管理、法務管理、竣工管理、創優管理、勞務實名制管理等15個管理模組。模組之間環環相扣，尤其是財務管理模組支付環節，前期需要各個模組數據支撐，無合同、無結算、無資金、即無法申請支付，達到有效控制成本目的，項目負責人隨時利用精細化管理系統檢視與業主結算管理、分包結算管理以及整個項目成本動態管理臺賬，做出相應對策 ，控制成本。

2.根據項目精細化系統相關數據，開展月度（季度）經濟活動分析，建議從如下方面開展

（1）項目基本情況包括工程造價、責任成本、目標利潤率、項目資金、工程款支付方式、質保金支付條件等。

（2）施工進度即完成工程量情況。

（3）成本要素管控分析，包括分包結算、材料成本、機械費用、其他直接費、間接費、對項目經濟效益影響的其他分析等。

（4）資金流程、債權債務分析包括業主資金支付情況、資金支付風險等。

（5）經濟效益分析。

開展項目月度經濟活動分析是一項基礎性以及長期性的工作，根據經濟活動分析相關數據，及時瞭解項目整個施工情況，成本情況，達到增加項目施工效益的目的。

（三）創新成本控制的方式-依託精細化管理平臺實施目標成本管理

1.依託資訊化平臺立項，建立維護新開工項目資訊以及業主資料，屬於流程最基本工作。其中項目維護應以合同、委託書、中標通知書等能證明項目真實性的資料爲依據；將項目施工單位的資訊轉化到項目實施單位的載體,同時將合同中規定的項目開工時間、項目業主資訊，項目建設地址等其他相關內容建立對應關係，方便施工過程中辦理業主結算。

2.項目預算管理（責任成本控制），編制施工項目預算，依託項目預算，對成本實施控制,項目預算模型建立是施工項目利潤實現的基礎,根據項目業務特性建立統一的項目預算管理模型。其中,項目收入預算應以已簽訂合同爲依據進行編制,項目成本預算應根據現場預計發生的成本費用編制,例如項目預算成本可分爲專業分包成本、勞務分包成本、材料採購成本、機械設備成本等等；施工過程中，可能會因爲建設環境以及其他因素變化,導致預期情況發生改變,施工項目團隊在進行項目預算管理方案編制時應考慮後期預算調整管理，及時更新項目的預算編制。

3.項目過程管理

（1）首先應建立項目責任成本管控機制、要求項目施工人員就項目前期預算，編制責任成本考覈書，明確責任到人，同時對應在系統內各模組及時更新項目進度結算、業主付款情況、項目開票等情況。項目的資金使用管控必須以預算爲前提，超預算支出必須經過流程審批，未經流程審批系統自動拒絕支付，後期預算調整後再予以開支；在項目進度(收入)管理方面，數據申報必須以經業主審覈過的內外部提供的有效資料爲依據，避免進度虛報的風險。

（2）實施項目資金管控機制，月初上報本月度資金預算，經各個負責人審批後，本月不予更改，同時確定以收定支原則，根據合同支付相關款項，嚴禁超付現象發生。

（3）項目管理人員需及時辦理與業主結算，根據施工現場對應工程量錄入結算數據，以及分包結算，材料出入庫等基礎工作，便於後期系統運營管理。

4.項目竣工結算，項目竣工後，項目最終結算管理是施工項目重難點，是項目責任成本管控成敗驗證的重要環節，也是項目管理團隊成效最終確認的標誌。在結算管理中，應建立項目效益評價機制，對項目進行最終的盤點，對項目實施管理的效果進行評價，同時與項目施工前期責任書做對比，作出對比費，分析形成差異原因。

目前從項目管理實踐來看,建立項目責任成本考覈機制,與該項目團隊績效獎金掛鉤，項目團隊簽訂責任成本承諾書，項目成本管控目標方可以達成，爲公司項目創造更多的經濟效益。

五、結論

施工項目成本管理是系統化的工作，在實際執行過程中需要根據企業以及施工項目的實際情況選擇合適的核算方法和管理方式，需要施工企業在工作中不斷探索和調整，從項目管理的薄弱環節入手，採取針對性措施，爲公司獲取更多經濟效益。