績效考覈的工作總結

績效考覈的工作總結

績效考覈的工作總結

一、現階段績效考覈存在的問題

1、由於評價的目標不明確，還不能明確區分高效率員工和低效率員工，

2、由於可衡量的目標少、清晰明確的指標少，所以還做不到不同的評價者對同一員工所作的評價基本相同。

3、由於工作標準(崗位職責說明書)的缺失，使個人工作目標和公司目標還沒有明確地聯繫和建立起來。

二、主管在績效評價中應注意的問題

1、趨中傾向，評價結果沒有好壞的差異。這是由於個別主管不願意得罪人或重視程度不夠，不能全面瞭解員工工作表現而造成的。要克服趨中傾向，一方面，主管要充分重視考覈工作；另一方面，主管需要全面瞭解被評價者的工作情況，平時留有檢查記錄。

2、過寬或過嚴傾向，過寬如"算了，下次"；過嚴如不分錯誤大小，情節嚴重程度。克服這種現象，主管要多從客觀出發，以客觀評價爲標準，而不是主觀。

3、考覈過程中，要避免第一印象或最近印象去評價一個人，以一種不夠客觀的眼光觀察被評價者。

4、評價後的溝通要及時到位。尤其是針對考覈分數較低的員工，主管應積極主動與之溝通，說明情況，避免誤會，幫助找出問題所在，輔導其改善工作績效。

三、績效考覈有效實施的關鍵

1、觀念。管理者對績效考覈的認識是影響績效考覈效果的重要因素。"不是考覈誰，而是幫助輔導誰。"這是考覈者和被考覈者首先要轉變的觀念。

2、各層員工對績效考覈的態度。如果員工認爲績效考覈僅僅是填寫各種表格應付上級或對績效考覈存在嚴重的牴觸情緒，那麼績效考覈就很難落在實處。這是今後各主管和考覈辦宣傳工作中重點要解決的問題。

3、績效考覈辦法的設定。要與集團公司發展戰略相關，有一個好的績效目標(具體、可衡量、可實現、與工作相關等)和指標(與戰略目標精確匹配，清晰明確、重點突出)，目標和指標要及時調整，動態變化，不偏離公司戰略發展的主航道。這是今後績效考覈辦法重點要改良的內容。

這三個關鍵可以用一個方程式表示：有效的績效考覈=觀念×各層員工態度×考覈辦法的設定。這裏面觀念最重要，觀念決定着績效考覈的方向，如觀念爲負則結果也爲負。各層員工對績效考覈的態度和考覈辦法的設定決定着績效考覈成效的大小，某一項爲零，其結果也爲零。

四、關於績效考覈認識的兩個誤區

1、績效考覈無用論。認爲績效考覈沒有實用性，績效考覈成本大於其所帶來的收益。

績效考覈的作用主要體現在：

a.績效考覈的顯性作用：

績效考覈是人力資源管理的基礎工作之一，爲薪酬發放、人員配置和調整、員工開發和培訓等提供依據。

b.績效考覈的隱性作用：

(1)節約管理成本。績效考覈可以使員工明確自己的工作目標、完成工作目標的方式與完成程度。員工有了極大的工作權限和自我決策的權限，這樣就避免管理者重複向員工敘述工作內容、規定工作期限，從而減少管理成本。

(2)有助於公司內部的溝通。績效考覈的核心在於溝通，透過不斷的溝通，可減少上下級的摩擦和衝突，營造友好、開放的氛圍。當員工認識到績效考覈是一種幫助輔導的過程而不是被迫考覈的過程，他們就會積極配合，坦誠相待，當公司的氛圍被這種理解所包圍時，管理者與員工的關係就更加友善，公司內部的溝通就會更加順暢。

(3)有助於員工的自我發展。透過績效考覈，員工明確了自己的工作目標，瞭解了達到目標可能獲得的報酬，建立了與主管不斷溝通的機制，這些都有助於員工不斷地審視自己，學習新的知識和技能以獲得更好的發展。

2、績效考覈速成論。

首先，績效考覈是內生的，沒有一個現成的可以拿來用。績效考覈的認識、從無到有的`經驗等都有一個過程。其次，在績效考覈的設定上，沒有專業的績效考覈人員對我們的快速發展也是一個限制。因此，績效考覈有效性需有一個過程。

績效考覈的發展有三個階段：第一階段是績效考覈的起步階段；第二階段是績效考覈的改良、初步見效階段；第三階段是績效考覈的有效階段。我們現處於績效考覈的起步階段。

做一個比喻：我們春天種了一片玉米，到了夏天，看見苗不太好。這時，我們不能把它撥了重種一茬，更不能放棄它，停止對它的施肥、澆水等。而是要更精心地侍弄，以爭取最大的收益，同時還要總結經驗，以備來年種植得更好。這就如同我們的考覈一樣，年初，我們經過幾次不斷地討論、修改，最後形成現在的考覈辦法。這考覈辦法就如同我們種植的玉米。實踐的過程中，我們發現了考覈辦法有不完善的地方，我們不能修改它，更不能停止這項工作。我們要透過我們的主觀努力來彌補它的先天不足，並總結這一時期的經驗，爲下一年度的考覈工作奠定基礎。

總之，處於績效考覈的起步階段,來自各個方面的阻力肯定要大,要多,如員工的不理解,消極對待,主管的執行不力,考覈辦法設定的不完善等等。因而，績效管理工作貴在堅持，需要我們上下齊心協力，轉變觀念、不斷改良、循序漸進、穩步推進。只有這樣，才能儘快實現績效考覈的有效性。