管理報告心得體會

在人們素養不斷提高的今天，報告與我們的生活緊密相連，我們在寫報告的時候要注意邏輯的合理性。那麼，報告到底怎麼寫才合適呢？以下是小編爲大家整理的管理報告心得體會，歡迎大家借鑑與參考，希望對大家有所幫助。

管理報告心得體會1

在世界經濟全球化大趨勢下，企業環境發生了巨大的變化，市場的複雜性和不確定性因素增加，用戶需求層次升級和需求結構多樣化，產品生命週期越來越短，競爭日趨激烈。如何在市場中取得競爭優勢，對市場環境的變化作出快速反應，有效地提供顧客滿意的產品和服務，已成爲企業生存與發展面臨的重要問題。這一問題客觀上要求企業必須從傳統的產品驅動向新型的顧客驅動管理模式轉變。而供應鏈管理則是實現這種轉變的最有效模式，它體現了一種規劃的傳遞最大效率和最優化過程，是目前備受企業關注的管理理論與方法。

汽車工業是國民經濟的支柱產業，是當今世界衡量一個國家發展水平的重要標誌。有統計資料表明，汽車的國際貿易額已佔世界國際貿易總額的12%—15%，僅次於旅遊、石油，居第3位。隨着後WTO時代的到來，又給我國汽車產業走向世界提出了更爲緊迫的時間表和更高的要求。當前，我國民族汽車工業面臨着十分嚴峻的形勢，若不把各企業的核心資源有機地結合起來，建立適合於我國國情的供應鏈網絡結構，實現優勢互補、資源和新技術（知識）共享、降低成本，以便更有效地積極參與國際競爭，就有被淘汰的危險。

一、我國汽車業供應鏈管理現狀

在分析我國汽車業供應鏈管理現狀之前，我們有必要了解一下供應鏈聯盟產生的背景。我們首先應該明確供應鏈（Supply Chain）的概念。同一切新生事物一樣人們對供應鏈的認識也經歷了一個由淺到深的過程。最初，供應鏈僅被視爲企業內部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料採購、庫存、生產和分銷諸部門的職能協調問題，最終目的是爲了優化企業內部的業務流程，降低物流成本，從而提高經營效率。基於這種認識，在早期也有人將供應鏈僅僅看做是物流企業自身的一種運作模式。此後，隨着產業環境的變化和企業間相互協調重要性的上升，人們逐步將對供應環節重要性的認識從企業內部擴展到企業之間，從而供應商被納入了供應鏈的範疇。在這一階段，人們主要是從某種產品由原料到最終成品的整個生產過程來理解供應鏈的。在這種認識下，加強與供應商的全方位協作，剔除供應鏈條中的冗餘成分，提高供應鏈的運轉速度成爲核心問題。而進入20世紀90年代以來，人們對供應鏈的理解又發生了新的變化：

首先，由於需求環境的變化，原來被排斥在供應鏈之外的最終用戶消費者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供應鏈的範圍。這樣供應鏈就不再只是一條生產鏈，而是一個涵蓋了整個產品運動過程的增值鏈。在此基礎之上，美國的史迪文斯1999年認爲透過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的流就是供應鏈。它開始於供應的源點，結束於消費的終點。

其次，隨着資訊技術的發展和產業不確定性的增加，今天的企業間關係正在呈現日益明顯的網絡化趨勢。與此相應，人們對供應鏈的認識也正在從線性的單鏈轉向非線性的網鏈。實際上這種網鏈正是衆多條單鏈縱橫交叉的結果。正是在這一意義上，哈理森1999年纔將供應鏈定義爲供應鏈是執行採購原材料將它們轉換爲中間產品和成品，並且將成品銷售到用戶的功能網鏈。在這種條件下供應鏈運作的核心問題甚至已經不再是產品的製造或分銷，而是合適的供應鏈成員的選擇和整個供應鏈相對於需求環境變化的快速反應能力。

我國汽車供應鏈管理經過多年來的努力已經取得了一定進展，其中也不乏供應鏈管理優秀企業。如一汽—大衆在學習德國大衆先進經驗的基礎上，結合國內市場的特點和售後服務的多年經驗，建立了第三方物流運作方式進行備件供應模式。其中由7個備件中心庫組成的全國網絡已全面運營，向一汽—大衆麾下的數百家服務站提供原裝備件。備件中心庫分別建立在北京、廣州、濟南、無錫、成都、西安和長春共7箇中心城市，各庫雖爲相對獨立的第三方物流中心，但所有庫存資源均可共享，由長春總部透過SAP—R3微機系統統一調度，各庫均採用長春總部制定的統一的、標準的工作流程和作業規範進行倉儲管理。又如東風汽車股份有限公司根據汽車行業物流管理的特點，以條碼爲資訊載體實現整車倉儲的自動化管理。以整車倉儲自動化管理、運輸管理爲中心，涵蓋汽車的生產管理、庫存管理、銷售管理和財務管理，形成汽車行業的供應鏈SCM整體解決方案。透過全方位的條碼掃描替代人工錄入來管理所有倉庫庫存，實現根據規則自動建議入庫位置、自動建議出庫位置，達到最大化利用倉儲空間和避免庫區內倒車的管理效果，並透過庫間倒車跟蹤和長途運輸跟蹤來控制車輛運輸時間和避免車輛損失，從而大大提高汽車行業整車物流的管理水平，減少龐大的管理費用，有助於儲運、銷售、生產三方面的有效管理。另外，上汽集團上海汽車工業銷售總公司與天地物流控股公司合資組建了安吉天地汽車物流有限公司，定位爲第三方汽車物流公司，由原來只爲上海大衆提供服務轉變爲多客戶服務（如核心客戶：上海通用汽車、上海大衆汽車有限公司、金盃、柳汽等），是目前全國最大的第三方汽車物流企業，集現代運輸、資訊網絡、倉儲管理、營銷策劃等多項職能的現代化物流服務於一體。上海寶鋼集團也在20xx年11月完成了與我國汽車業內的一汽、上汽和東風三大巨頭的戰略合作，初步形成了鋼鐵與汽車兩大上下游產業之間的戰略關係。其內容涉及到：彼此之間建立有競爭力的供應鏈，如寶鋼集團將在上汽集團改善原材料庫存結構等方面給予支援，使得鋼材配送服務延伸至汽車生產的第一道工序；雙方將聯合完成更多的汽車用鋼實驗攻關項目，在未來新車型的研發上加強前期的設計合作。

儘管我國汽車供應鏈管理已經取得了很大的進展，但是與世界汽車製造巨頭們千方百計提高供應鏈效率、拓展利潤空間相比，與高速增長的中國汽車工業相比，卻只能說剛剛開始觸及供應鏈管理的邊緣。

快速增長的市場背後，掩蓋了許多管理上的隱患，主要體現在以下幾個方面：

1、高額利潤之下提升供應鏈管理的積極性較低

汽車（中國）公司副總裁許國楨曾經透露，汽車業是個高收入、低利潤的行業，從全球的平均數據來看，國際行業平均利潤率水平僅爲3%—5%。而我國的汽車業卻是個低收入，高利潤的行業。有關部門公佈的數據顯示，20xx年汽車行業銷售收入爲1515億元，實現利潤431億元，整個行業的平均利潤率爲28.45%。20xx年全國共銷售汽車439.08萬輛，全行業銷售收入9256.24億元，利潤總額754.56億元，行業平均利潤率爲8.15%。20xx年，包括上汽、北汽、東風和長安汽車集團在內的13戶汽車行業國有企業全年完成工業總產值4225.8億元，實現利潤253.6億元，利潤率仍達到6%。而通用、福特等製造商雖然平均每年有一千七八百億美元的銷售額，但他們的利潤率卻只有3%。中國汽車業這種高利潤，使其不用去加強管理，就能得到豐厚回報，所以·導致了國內汽車廠商和供應商對ERP、供應鏈等優化管理的措施並不十分重視。對此，大部分的企業只願意投資少的可憐的錢用於ERP或供應鏈的建設，而大部分鄉鎮企業的二三級零配件供應商根本不願意爲此掏出一分錢。

2、供應鏈內部競爭過多

我國汽車業有一個慣例，由於每款新車的價格每年都呈遞減趨勢，整車商爲把降價帶來的壓力轉嫁給零配件廠商，每年都會要求零配件廠商降價3%—5%，以保證自己的利潤。這對零配件廠商無疑是一次嚴峻的成本考驗。但是，過於激進地對供應商發號施令，對整車商來說也未必是件好事。如神龍汽車在20世紀90年代開始就推廣“多渠道供貨制”，即同一零部件由2家或者2家以上供應商供貨。然而，神龍每款型號的零部件採購量本來就少，供應商很難被“餵飽”，缺乏規模效益，反而容易產生惡性競爭，神龍的成本客觀上反倒增加了。一段時間以來，國內各大整車商都有意扶植本地供應商，各自形成相對獨立的供應商體系。由於整車廠規模有限且採用多家供貨的策略，零配件廠的產能利用率十分有限。20xx年，6000家零配件生產廠中只有6家的銷售收入在10億元以上。這樣，“打壓”供應商導致整個供應鏈惡性循環，整車商的效益也因此受損。相反，國際上成熟的整車商一般採取的供應商管理方法是“一種產品，一個供貨商；一個系列，多個供貨商”。既扶持了零配件廠商的發展，又讓零配件廠商之間保持一定的競爭關係。

3、供應鏈物流成本過高

汽車業的競爭已涉及產業鏈的各個環節，供應鏈的競爭也日趨激烈。隨着汽車市場競爭越來越激烈，很多汽車廠商必然要採取價格競爭的方式來應戰。在這個背景下，汽車製造廠商不得不降低成本。而要降低成本，很多廠家都是從物流來入手，提取物流這個被視作“第三大利潤”的源泉。有資料顯示，我國汽車工業企業，一般物流的成本起碼佔整個生產成本的20%以上，差的公司基本在30%—40%。國際上物流做得比較好的公司，物流的成本都是控制在15%以內。國內汽車業的競爭其實基本上是國外汽車巨頭在國內的競爭。

然而，系統的供應鏈管理遲早要成爲中國汽車行業必須面對的問題，等到必須面對的那一天才來感慨就只有捱打的份兒了。事實上，國內汽車業開始步入穩定的高速成長期，將在較長時間內保持20%—30%的增速，也將吸引更多的資本進入，進入衝動難以限制。WTO過渡期結束後將形成全方位開放格局，競爭態勢必然發生重大轉變，新進入者將增加，集中度出現波動，價格競爭更爲頻繁，國企面臨新的挑戰，整個行業面臨重新洗牌。

二、汽車業供應鏈管理的發展思路

1、分析市場環境

競爭環境分析是爲了識別企業所面對的市場特徵和市場機會。要完成這一過程，我們可以根據波特模型提供的原理和方法，透過調查、訪問、分析等手段，對供應商、用戶、現有競爭者及潛在競爭者進行深入研究，掌握第一手準確的數據、資料。這項工作一方面，取決於企業經營管理人員的素質和對市場的敏感性；另一方面，企業應該建立一種市場資訊採集監控系統，並開發對複雜資訊的分析和決策技術。如一些企業建立的顧客服務管理系統，就是掌握顧客需要，進一步開拓市場的有力武器。

2、識別顧客價值

供應鏈管理的目標在於提高顧客價值和降低總的交易成本，因此必須從顧客價值的角度來定義產品或服務，並在不斷提高顧客價值的'情況下，尋求最低的交易成本。

按照營銷大師科特勒的定義，顧客價值是指顧客從給定產品或服務中所期望得到的所有利益，包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值。一般說來，發現了市場機會並不意味着真正瞭解某種產品或服務在顧客心目中價值，因此，必須真正從顧客價值的角度出發來定義產品或服務的具體特徵，只有不斷地爲顧客提供超值的產品，才能滿足顧客的需求，而顧客的需求拉動是驅動整個供應鏈運作的源頭。

3、制定競爭戰略

從顧客價值出發找到企業產品或服務的定位之後，管理人員要確定相應的競爭戰略。競爭戰略形式的確定可使企業清楚認識到要選擇什麼樣的合作伙伴以及合作伙伴的聯盟方式。

根據波特的競爭理論，企業獲得競爭優勢有三種基本戰略形式：成本領先戰略、差別化戰略以及目標管理集中戰略。譬如，當企業確定應用成本領先戰略時，往往會與具有相似資源的企業聯盟，以形成規模經濟，當企業確定應用差別化戰略時，它選擇的合作伙伴往往具有很強的創新能力和應變能力。

4、確定本企業的核心競爭力

核心競爭力是指企業在研發、設計、製造、營銷、服務等某一兩個環節上明顯優於並且不易被競爭對手模仿的、能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。供應鏈管理注重的就是企業核心競爭力，企業把內部的智能和資源集中在有核心競爭優勢的活動上，將剩餘的其他業務活動移交給在該業務上有優勢的專業公司來彌補自身的不足，從而使整個供應鏈具有競爭優勢。

在這一過程中，企業要回答這樣幾個問題：企業的資源或能力是否有價值；資源和能力是否稀有，擁有較多的稀有資源的纔可以獲得暫時競爭優勢；這些稀有資源或能力是否易於模仿，使競爭對手難以模仿的資源和能力，纔是企業獲得持續競爭優勢的關鍵所在；這些資源或能力是否被企業有效地加以利用。在此基礎上，重建企業的業務流程和組織結構。企業應對自己的業務認真清點，並挑選出與企業的生存和發展有重大關係、能夠發揮企業優勢的核心業務，而將那些非核心業務剝離出來交由供應鏈中的其他企業去完成。在挑選出核心業務之後，企業還應重建業務流程。

5、評估、選擇合作伙伴

供應鏈的建立過程實際上是一個供貨商的評估、選擇過程，選擇適當的合作伙伴選擇合適的對象企業作爲供應鏈中的合作伙伴，是加強供應鏈管理中最重要的一個基礎，企業需要從產品的交貨時間、供貨質量、售後服務、產品價格等方面全面考覈合作伙伴。如果企業選擇合作伙伴不當，不僅會腐蝕企業的利潤，還會使企業失去與其他企業合作的機會，從而無形中抑制企業間競爭力的提高。

對於供應鏈中合作伙伴的選擇，可以遵循以下原則：1、合作伙伴必須擁有各自的可利用的核心競爭力。惟有合作企業擁有各自的核心競爭力，並使各自的核心競爭力相結合，才能提高整條供應鏈的運作效率，從而爲企業帶來可觀的貢獻。這些貢獻包括及時、準確的市場資訊，快速高效的物流，快速的新產品研製，高質量的消費者服務，成本的降低等。2、具有可以融合的企業價值觀及戰略思想。企業價值觀的差異表現在，是否存在官僚作風，是否強調投資的快速回收，是否採取長期的觀點等。戰略思想的差異表現在，市場策略是否一致，注重質量還是注重價格等。3、合作伙伴必須少而精。若選擇合作伙伴的目的性和針對性不強，過於氾濫的合作可能導致過多的資源、機會與成本的浪費。4、在具體的選擇過程中，管理人員一定要慎重考察如下內容：協作態度，包括良好的業務聯繫，提供資訊的態度、對意外事件的處理態度和措施。質量保證，包括事故的發生情況，質量問題。一旦選定後，則應建立戰略合作關係。

三、汽車業供應鏈管理的戰略實施

1、樹立供應鏈管理經營理念

而要在競爭中佔有一席之地，特別是在不遠的未來與世界汽車企業競爭中立於不敗之地，中國汽車業必須提升供應鏈管理水平。然而，提升供應鏈管理不應該僅僅成爲企業用來顯示其管理符合現代的節拍一個口號，而必須深入到企業的理念，貫穿於生產經營中，反映在企業處理各種事務的各種行爲當中。應該說，提升整個供應鏈的價值絕非一件容易的事，尤其對於汽車業這麼一個複雜的產業而言。實施的艱難性更加需要強大的信念支撐，否則可能的結果只能是或流於形式或流於失敗，最後真的感慨供應鏈的形式主義和無能了。

2、發展以物流爲中心的組織結構模式

哈佛大學的哈默博士1990年提出的企業流程中就已經指出：企業的使命是爲顧客創造價值，能夠爲顧客帶來價值的是企業流程。我國汽車企業的組織流程基本上都是採用勞動分工、專業協作爲基礎的基於職能部門專業化的“金字塔”結構，這種組織模式將企業業務流程割裂成相互獨立的環節，關注的焦點是單個任務或工作，但單個任務並沒有給顧客創造價值，只有整個過程，即當所有活動有序地集合在一起時，才能給顧客創造價值。企業的組織結構必須以供應鏈爲中心，才能最大程度滿足用戶需求日益多樣化、個性化要求。

3、確立供應鏈戰略聯盟夥伴關係

汽車行業的整車廠、發動機廠和零部件廠構成了典型的汽車供應鏈體系。其中整車廠是該體系中的盟主企業。但現實情況是一些整車廠壓了上游發動機廠一大批發動機，同時發動機廠又壓了上游零部件廠的一大批零部件，價值都分別在幾千萬元上下，且都是用於生產裝配以後再付款。這種情況說明即便他們是一個供應鏈關係，但也僅是一個物理上和邏輯上的關係，並沒有從物流與價值鏈的角度去研究供應鏈體系中上下游合作伙伴間的協同模式和利益機制，真正實行協同商務與雙贏原則。與此相對應的供應鏈管理認爲上流企業簡單將成本轉嫁給下游企業的做法並不能增強自己競爭力。因爲所有這些成本都要轉嫁給消費者。因此，真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。這需要改變過去上下游企業之間敵對的關係，取而代之爲緊密合作的供應鏈夥伴關係。這種新型關係主要體現在共同解決問題與資訊共享等方面。強調直接、長期的合作；強調共同努力實現共有的計劃和解決共同的問題；強調相互之間的信任與合作，形成在一定時期內共享資訊、共擔風險、共同獲利的雙贏關係。

4、建立有效的資訊系統

資訊及時與資訊共享是實現供應鏈管理的基礎。供應鏈的協調運作建立在各節點企業高質量資訊傳遞與共享的基礎之上。因此供應鏈管理離不開迅速、及時的資訊技術的支援，企業需要建立有效的資訊系統。汽車生產有它的特殊性，一輛車由數千個零部件組成且全球採購，從全國乃至世界各地同時到達工廠又不能有太大的庫存，沒有資訊系統是不可想象的。在產、供、銷關係的協調與控制上，由於經濟全球化使得供應鏈管理的範圍擴大，以資訊的形態及時反映物流活動和相應的資金狀況，實現物流、資金流、資訊流的及時、集成、同步的控制和資訊的安全交流與共享成爲管理的重點及難點。儘管汽車的供應鏈系統是最爲複雜的，建立基於第三方物流的物流管理資訊系統，在整車生產廠商和零配件生產、供應企業之間建立資訊直通道，爲整車生產廠商提供有效的零庫存配送，以保障整車生產廠商生產的高效性和連續性，是提高我國汽車產業供應鏈競爭能力，乃至整體競爭力的一條有效途徑。

管理報告心得體會2

財務管理技能實訓是一種理論知識與實踐技能有效結合與綜合運用的訓練平臺。這學期財務管理實訓的幾次模擬經營課程，讓我受益頗多。我們小組經營的公司是吉林電子科技有限公司，我在公司擔任的是資金經理的角色，主要負責現金流量表的預測和管理。我同我們小組成員一起來對我們模擬公司的經營進行了決策和管理。由於我們公司第一季度經營良好，第三季度有所下降，從第五季度開始淨利潤都出現了穩定的增長。所以，接下來我將對公司第一、第二、第三、第五、第六季度的現金流量表的一些情況做簡短的分析，同時，總結出一些我在這次的模擬經營實訓的幾點心得。

現金流量是投資決策考慮的關鍵指標，它是進行企業價值判斷的重要指標，是企業持續經營的基本保障，也是企業擴大再生產的資源保障，同時還是影響企業流動性強弱的決定因素。對於企業來說，若在購買生產線之前未對預計當期現金流出和下季初費用扣除加以計算，就無法安排好籌資方案，企業將很可能出現資金鍊的斷裂。如果透過緊急貸款補足負的現金流量，之後只好透過借款維持經營，借款的額度又受財務狀況的直接影響，這樣的話，企業容易走入到一個財務困境中。所以，科學地分析和利用現金流量表是報表使用者進行正確決策的前提之一。

（一）第一季度由於公司成立剛剛成立，需要購買原材料，生產設備等基礎設施以及僱傭工人和產房租賃，從而公司產生了一批投資資金和運營資金以及勞務資金流出。但是，公司向銀行貸款，填補了資金缺失，使得本季度期末現金及現金等價物餘額達到了509800元。現金流量表具體情況如下：

（1）經營活動產生的現金流中：購買商品、接受勞務支付現金304200元；支付給職工以及職工支付的現金150000元；支付的其他與經營活動有關的現金338700元。

（2）投資活動產生的現金流中：構建固定資本、固定融資資產、無形資產和其他長期資產支付的現金2150000元。

（3）籌資活動產生的現金流中：分配股利、利潤和償付利息所支付的現金25000，借款收到的現金500000元。

（二）第二季度開始公司各項活動都陸續開始了運營，所以，經營活動產生了較多的現金流出，其中：購買商品、接受勞務支付現金678600；支付給職工以及職工支付的現金150000元；支付的其他與經營活動有關的現金434740元；支付各項稅費177239.5元。但是，由於上一季度有效地經營，特別是購買的低端生產線市場反應好，本季度出現了銷售商品、提供勞務收到的現金438750元，使得本季度期末現金及現金等價物餘額達到了196670.5元。

（三）第三季度由於決策失誤，當期現金流出和下季初費用考慮不到位，公司訂單數量的獲取和產量的不對稱，加上引進了新的一條低端生產線，公司出現了緊急貸款。

（1）經營活動產生的現金流中：購買商品、接受勞務支付現金795600元；支付給職工以及職工支付的現金180000元；支付的其他與經營活動有關的現金717760.81元；支付各項稅費403600元。

（2）投資活動產生的現金流中：構建固定資本、固定融資資產、無形資產和其他長期資產支付的現金2150000。

（3）籌資活動產生的現金流中：借款收到的現金1493662.59元；分配股利、利潤和償付利息所支付的現金225532.52元，償還債務支付的現金500000元。本季度籌資公司產生的現金流量淨額爲7681300.07元。企業面臨償債壓力和財務風險增大。

（四）第五季度面對前一季度突然出現的緊急貸款，我們整個團隊開始反思尋找原因，找到後總結了教訓，重視經營縮減開支，使經營活動產生的現金流量淨額減低到了214608元，向銀行貸款了15000000，大體上經營狀況和資金壓力有所緩解。

（五）第六季度爲了更大程度的實現公司的效益，我們進行了擴大再生產，購買了高端生產線，因而公司經營支出以及投資支出增加了。同時，本季度償還了以前季度欠下的債務。

（1）經營活動產生的現金流中：購買商品、接受勞務支付現金866800元；支付給職工以及職工支付的現金300000元；支付各項稅費780259元；支付的其他與經營活動有關的現金1658522.56元。

（2）投資活動產生的現金流中：構建固定資本、固定融資資產、無形資產和其他長期資產支付的現金350000元。

（3）籌資活動產生的現金流中：償還債務支付的現金883662.59元。

總的來說，我們公司的現金流情況還是需要進一步完善，對企業資金的事前規劃和預測還需要加強，以避免因資金斷裂而出現的緊急貸款。同時，需要採取措施提高資金運用能力，降低償債風險和財務壓力。另外，這次實訓中我們身臨其境，切實感受了市場的競爭和殘酷，體會了既不能盲目貸款，更不能盲目擴大產能，明白了只有綜合考慮企業的經營狀況，權衡利弊，統籌安排，合理運用資金的，才能保持企業的長遠發展。

管理報告心得體會3

經過兩天緊張而又充實的培訓後，我對班組長現場管理有了一個新的、更高層次的認識，明白了現場管理不僅僅只是維持正常的生產，簡單機械的做5s工作。比如我們檢驗車間的工作，除了嚴格按照工藝指導書操作機器，嚴格按照檢驗標準進行硅片複合外，還要與上下道工序做好溝通配合。授課老師生動形象的講解，使得原本枯燥的知識經驗通俗易懂，且充滿新奇，充滿挑戰，給予了我許多啓迪，深思不少，並不斷歸納前人經驗教訓，豐富人生觀，大大提升了我的自信與專業技巧。

可是作爲班級的組長，我時刻感受到肩負的責任與義務，我將全新充電自己，不斷依照班級實際情況結合理論指導，來指導我們本班級的管理與操作，使其成爲一個完美優秀的團隊。

首先，現場管理人員具有維持與改善兩項主要功能。維持是保持現有成果水平，確保員工遵守標準，不會失控。沒有做好維持，現場的每一件事情就會退化，改善更是現場管理之靈魂，任何事物沒有一成不變，只有不斷總結，承前避後纔是硬道理。以前總誤認爲管理現場工作便是告訴現場人員做什麼事，其實不然，做好及時溝通，上通下達，纔是管理得以源源不斷進行的重點。班組長是基層管理者，很多事情需要果斷有力的判斷，給予員工最充分的肯定，及時溝通，瞭解員工情緒，幫助排憂解難，創造和諧自然地工作氛圍，保證工作優質高效得以進展和完成，並以身作則，承擔工作中的錯誤，並強調加以改正，逐步改善員工工作態度與積極性。

其次，工作現場5s管理，是細小的工作，也是易忽視的工作，做好5s工作，使得工作環境衛生清潔，5s是一切改善活動的基礎，整理是基礎中的基礎，5s做不好的企業不可能成爲優秀的企業，堅持5s管理是作爲重要的經營原則，不是或表面工作，而應該認真仔細的加強與改善5s環境，是整頓現場工作最爲直觀的領導方案。

現場目視管理，即看得見的管理，並靈動發揮自身指揮操控能力，做到及時檢查發現問題，而不是發現問題怪天尤人，對員工進行指責，把安全隱患徹底杜絕。及時觀察工作現場，合理協調，整個車間貫徹一體，而不是孤立的機臺組，或孤立的個人，全班是一個人團隊，是一個集體，他的成長和進步離不開每一位員工的辛勤努力與創造，只有人心合一，纔會有團結的力量，纔會把工作合理化，使班集體走向優秀，走向優越。

然後精益生產目標是消滅一切浪費，最大限度的獲取利潤，公司與員工利益是對立且相互的。節省生產系統的浪費便是開源節流，使得效益成果纔會顯著。精益生產方式是以降低生產成本，快速應對市場需求爲基本目標。在生產系統和各個環節全面展開的一種使生產同步化能準時進行的體系。實現準時化管理的工具看板，它及時快速反應生產工序上的問題，使得工作簡單明瞭完成。

管理報告心得體會4

最近認真翻看了《班級管理》這本書，但我認爲有三點尤爲重要：

一、多學習，多反思

“學習是一門學問，要多學習，多反思。”，只有學會學習、反思，纔能有所提高，否則永遠不會進步，只能是井底之蛙。是呀，在聽講座時，每次聽到他們張嘴就可以說出著名教育家的名言名句，自己就在想，自己讀過幾本教育專著呢?能說出幾句教育名家的名句?不學習，怎麼能用知識來武裝自己的頭腦，開闊自己的眼界，提升自己的管理理念，提高自己的管理水平呢?

談到反思，我想到了“每日三省吾身”這句話，但是自己又真正做到了幾次呢? 這幾位老師談到了自己以前發現孩子犯了錯誤愛繃着臉批評，但是經過反思，覺得這種方法不好，孩子雖然紀律好了，但是師生之間的距離遠了，心遠了，應該變換一種教育方式，於是當她們第一次見孩子的時候，總是面帶微笑給孩子打招呼;當孩子犯了錯誤之後，先表揚，再批評。時間久了，孩子和老師的關係越來越親密。這不就說明了反思的重要性嗎?因爲否定昨天的錯纔可以進步!在今後的班級管理中，我也要向這幾位老師學習，多反思自己的不足，從而改進自己的管理方法，讓孩子喜歡自己，真正成爲孩子的知心朋友。

二、關愛每一個孩子。

人們常說，教育是愛的事業，沒有愛就沒有教育。這幾位老師也都不約而同談到了對孩子的愛。教師的職業要求我們去愛每一個孩子，無論是聰明的還是遲鈍的，是漂亮的還是難看的，是聽話的還是淘氣的，也無論他來自什麼樣的家庭。愛那些聰明的、漂亮的、聽話的孩子很容易，但那些遲鈍的、難看的、調皮的孩子更需要我們的愛。教師的愛是孩子的希望，因而我們的教師要多對孩子笑一笑，老師的微笑是陽光，孩子就是小花，花兒的生長離不開陽光的哺育。作爲班主任，我們要慎言，一些如“你真笨”、“傻子”傷害孩子的話千萬不要出自我們之口，我們要善於發現孩子的閃光點，多表揚，多鼓勵，孩子會在老師的表揚和鼓勵中找到自信，對學習充滿樂趣。

愛孩子，誇獎孩子，每天反思自己的言行，笑着面對孩子，面對孩子的錯誤，笑着面對每一天，讓孩子從你的言語、表情中感覺到你對他的愛，這纔是一名合格的教師、班主任。

三、從細節處入手

班主任的工作是繁重而瑣碎的，每天發生的事情都不是什麼驚天動地的大事，都是一些瑣碎的小事，可是細節決定成敗，所以我們的班主任工作就要從大處着眼，小處着手，從細節處入手。我覺得鄭丹娜老師把班級常規融入到童謠中的做法就非常不錯，因爲低年級孩子喜歡讀童謠，他會在誦讀的過程中牢牢記住這些要求的。另外我還覺得鄭丹娜老師的“心情晴雨表”也很值得我們班主任參考學習。小小的一張表，馬上就可以發現孩子的心情變化，然後再對症下藥，效果極好。再有“悄悄話”讓孩子用我手寫我心，表我情，不知不絕中拉進了師生之間的距離。

我相信，只要做到了善於思考、勤於學習;善於反思，勇於創造;敢於探索，肯於總結，我們就永遠不會感到教育的枯竭!

管理報告心得體會5

5月29日，平安銀行等機構在深圳發佈20xx年中國供應鏈管理調查報告，呼籲各界關注供應鏈管理的成本、融資與穩定等關鍵問題，並建議加速中國供應鏈管理行動，健全供應鏈管理組織、加快供應鏈電子商務的應用和技術投入。

報告披露，在宏觀經濟增速趨緩的環境下，企業同時又面臨着不斷攀升的原材料和勞動力成本，行業競爭日益白熱化。有95%的受訪企業認爲成本是非常重要（47%）或比較重要（48%）的考慮因素。大型企業的競爭壓力和成本壓力較中小企業明顯。

金融海嘯過後，國內企業尤其是衆多的中小民營企業仍面臨着流動性短缺的問題。20xx年發生在蘇浙一帶的民營企業老闆跑路潮就折射出民營企業的生存現狀。企業目前融資方式主要還是以信用借款爲主，其次分別是擔保借款和供應鏈融資。

整體上來說，國內企業採用供應鏈融資服務的比例相對較低，僅佔被訪企業的30%；煤炭和鋼鐵行業是開展供應鏈融資最爲活躍的兩個行業。有28%的企業正在研究和考慮各種供應鏈融資方案；餘下的42%尚無開展實際行動。

參與供應鏈金融的企業當中，應收賬款融資和存貨融資佔居主導地位，而預付賬款融資次之。企業在選擇供應鏈融資服務銀行時，考慮的前三位購買因素分別是貸款利率、貸款額度和銀行的品牌，說明資金成本仍是企業的首要關注因素。

管理報告心得體會6

供應鏈管理，指使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從採購開始，到滿足最終客戶的所有過程，MBA、EMBA等管理教育均將企業供應鏈管理包含在內。

供應鏈管理是一種新型的管理方式，對企業傳統的生產經營理念產生了巨大影響。透過對我國的企業進行深入調查分析發現，我國大部分能實現供應鏈管理的企業都需要雄厚的實力和先進的管理理念。而對於供應鏈管理，其應用取得的成效是肯定的，但不同的企業有着不同的管理內容，不同企業在應用供應鏈管理方面產生的問題也存在的一定差異。本文試圖就企業供應鏈管理問題進行淺顯分析，提出一些改進對策。

關鍵詞：供應鏈管理；績效評估；戰略伙伴。

一、我國企業供應鏈管理中存在的問題

1.1、沒有真正建立供應鏈管理體系

雖然，我國很多企業能認識到供應鏈管理對於企業發展的重要性，但是對於供應鏈管理模式的建設卻無處下手，屬於嚴重空白。企業管理人員甚至不能對供應鏈管理的概念進行清楚的認知，不知道應當應用何種計算機軟件，如何進行供應鏈的建設等。因此，供應鏈管理模式在企業中的落實寸步難行，對於工作的重點不夠了解，對於工作的開展也太過於茫然。我國有一些企業還存在着這樣思想上的誤區，認爲供應鏈管理就是企業內部的物流管理，將供應鏈管理看成是一種連接方式，而不是促進企業發展的戰略方案，沒有認識到供應鏈管理能爲企業帶來的增值效益，導致在企業內部並沒有真正的建立起供應鏈管理模式。

1.2、戰略伙伴關係未統一

我國的很多企業仍處在最爲低層次的市場競爭中，也就是多個企業間形成了激烈競爭局勢，競爭過程就是一個兩敗俱傷的過程。我國企業若想透過合作競爭的方式，同時將企業供應鏈具有的優勢全面發揮出來，達到雙贏的市場競爭局面，那麼各個企業首先需要做的就是統一戰略伙伴的合作關係，最大限度地將各自企業的優勢展現出來。因爲，供應鏈具有的組成成員它們是不同經濟利益的實體，各自之間存在着一定的利益衝突，長時間情況下對於構成成員就會造成不利影響，使得構成成員會產生強烈的抗爭行爲。

受以往傳統思維影響，我國很多企業管理者將更多的精力投入到個人或小利益的爭鬥中去，對於企業的生產經營並沒有給予過多重視，企業領導人員的管理思想死板僵化，不能對企業供應鏈管理中存在的一些問題進行有效的調節與整合。對於一些企業內部組織也是如此，舉個較爲簡單的例子，如我國國內一些大型的零售企業，內部各個部門更像是獨立存在的個體，無論是對於存貨的採購還是其他方面都有着屬於自己的專屬渠道，不僅導致管理難度有所增加，同時使得存貨成本很高，導致企業市場競爭力下降，不能適應經濟市場的變化，甚至可能被兼併或消失。

二、中國企業供應鏈管理問題的對策分析

2.1、更新供應鏈管理理念

想要提升供應鏈管理水平，使得我國的企業能將供應鏈管理具有的優勢和特點全面的發揮出來，那麼，首先需要做的就是更新供應鏈管理理念。企業根據本身的特點、產業結構、資金實力等的實際情況，可學習西方先進的供應鏈管理模式，汲取豐富的管理經驗，對其進行恰當的調整，將供應鏈管理應用到我國企業的管理中去。此外，我國的聯想集團、海爾集團等一些大型的企業目前都採用了非常先進的供應鏈管理模式，比較符合我國國情和我國企業結構，我國其他企業可對該內容進行有效篩選，形成適用於本企業的供應鏈管理模式，實際應用到自身企業的管理工作中去，最終達到促進企業供應鏈管理理念更新的目的，使得我國企業管理更加的科學化、規範化、系統化，促進企業的持續發展。

2.2、明確企業自身在供應鏈中的作用

供應鏈的組成內容較多，其中包括企業產品生產加工原材料的供應商、產品的生產加工企業、產品的分銷單位、產品的物流運輸單位，還有廣大的消費羣衆。一個供應鏈需要具有一個主導企業，其餘部分就是爲主導企業附屬內容，對於任何一個企業來講，該企業都不能承擔供應鏈中所有內容，企業必需要根據企業自身的實際特點和企業所具有的優勢，明確企業在供應鏈中佔據的位置，明確企業的主要發展路線，清晰瞭解自身的主業，提升自身的市場競爭力。一個企業會參與到多個供應鏈中去，同時，在不同的供應鏈中有着不同的位置。企業供應鏈管理模式能使得企業成爲供應鏈聯盟合作關係，將企業具有的並不是非常核心的企業生產經營任務進行外包，對增強核心業務有着不可忽視的影響力。

2.3、建立科學的績效評估體系

建立科學的績效評估體系對於落實企業供應鏈管理模式是非常重要的，這樣能使戰略伙伴之間的合作關係更加的穩固。因爲，供應鏈構成的各個節點都是獨立存在的市場經濟利益主體，他們在協作的過程中一切活動的開展必會考慮到自身的利益問題，不可避免會產生一些利益矛盾，導致良好的合作關係可能會受不良影響。績效評估體系的建立能明確供應鏈盈利過程中風險和利益額度的分配，明確各個企業對於供應鏈盈利做出的貢獻，且應用訂單價格補貼等多項手段對相應的企業進行一定激勵，使得供應鏈構成企業之間的關係更加穩固，保證穩定發展。

三、結語

市場經濟體制不斷完善，企業承受的市場競爭壓力也越來越爲沉重。我國企業在經濟市場中想要站穩腳跟，尋求新的發展契機，就必須要不斷重視企業供應鏈管理模式，並對此管理模式進行有效的執行和應用。相應的人員也要不斷研究供應鏈管理模式中存在的問題，積極找尋相應的應對措施，使得供應鏈管理模式更加完善，促進我國企業國際市場競爭能力的提升。

管理報告心得體會7

今天的供應鏈實驗中，我扮演的是分銷商的角色，具體到職責，我則是分銷經理並且兼任和上游製造商聯繫的物資採購員和資訊收集員。對於本次的供應鏈模擬實驗，我主要有以下幾點感觸。

首先是說一下自己對自己崗位的看法：

開始實驗時，我擔任的是經理的角色，主要是協調大家的意見和看法，做出較好的決策，同時合理分配人員崗位，做到各個環節都有條不紊。在實際運營中，由於人數有限，我兼任了和上游製造商聯繫的物資採購員和資訊收集員。

爲了能夠儘可能地在製造商那裏獲得低價的貨物，我採取了這樣的措施：

1、試執行期間：我們和製造商二達成了一定的口頭協議，主要從製造商二那裏購買產品，並且由於量大且合作關係穩定，我們的買價要低於批發商二購入的價格，因而在售出時我們有更好的利潤和價格下調優勢。與此同時，我們也嚴格監控制造商一的售出價格，發現其售價低時及時向製造商二反應，迫使製造商二作出降價調整或讓其從原料處爭取低價。

2、正式運營期間：由於上游製造商聯盟並分工生產造成部分產品的市場壟斷，市價比正常要高出2~3倍，而下游零售的出價卻還是市價，這造成了批發商的被動。我們和批發商二共同抵制購買製造商的貨物，從而造成了一定時間內的供應鏈癱瘓。最終在政府的宏觀調控下，產業鏈恢復，製造商也被迫降價銷售，製造商之間的可能的同盟關係也被幹擾或打斷，市場恢復了競爭。從此，我主要負責和零售的負責人做資訊交換，及時獲取客戶需求，逐單訂購併預購少量產品，這樣不僅可以及時滿足零售商需求，庫存囤積也很少。

其次說一下自己對供應鏈模擬實驗本身的想法：

1、實驗模型分析：

此次模擬實驗的模型和現實中的供應鏈有以下幾個共同點：

a）供應鏈都是原料商、製造商、分銷商、零售商以及消費者組成。

b）每個供應鏈環節只和其上游和下游進行交易。

c）分銷商和部分製造商和銷售商達成同盟，共同的利益最大化。

2、實驗模型改進：

a）政府宏觀調控：每個環節有完善的稅收體制。對庫存囤積、市場壟斷都應有監督和管制。

b）各環節人員數量：營銷鏈只有獨家原料商，這直接導致供應商在整個鏈上的壟斷優勢。2家制造商，2家分銷商，2家零售商的設定卻使得每個環節之間的競爭異常激烈，甚至出現惡性競爭。這不僅僅是1與2的區別，而是壟斷與自由競爭的區別。原料供應商和消費者最好也都變成2個，形成整條鏈上都有競爭。

c）各環節資金設定：可以考慮到供應鏈不同級別的差異，發放初始資金，如製造商的資金應多些。

d）特殊因素：實驗中同學間私下的關係還是會影響到部分決策。實驗中可以依靠個人間關係做成一定的相互信任和同盟關係。在現實生活中，這條鏈上的每一個環節上都有競爭，和實驗中差異甚大。

最後談談自己的收穫：

透過本次實驗，我對產業鏈的整個運營情況有了初步的認識，同時對產業鏈可能出現的一些問題也有了一定的瞭解，同時對自己模擬作爲資訊交流員和產品採購員也是一次很好的鍛鍊，在擔任經理的時候也對整個部門的設定有了一定的自己的想法，總的來說，受益匪淺。最後感謝老師以及我們批發一一起合作的所有同學。

管理報告心得體會8

庚子年春，一場疫情突然席捲華夏大地，打亂了我們平靜而祥和的生活。這個春節也特別的冷清，絕大多數的人都宅在家裏，看電視，重新載入聞。我們爲遭遇病魔侵襲的同胞而心痛，也被衆志成城抗擊疫情的先進典型所鼓舞。更重要的是這場危機，也讓全社會再次思考和重視傳染病風險防控工作，也將全面風險控制理念的重要性帶進了各行各業，讓我想到了xxxx連續兩年開展的風控管理建設工作。

20xx年x月xx日，xxxx召開了年度風控大會，總經理xx在大會上作了《依法守矩 健康發展 風控護航 行穩致遠》的風控管理工作報告，工作報告上指出：如何深刻領會並做到“依法守矩健康發展，風控護航行穩致遠”依然是現在工作的重中之重，並且重點安排公司20xx年風控工作方向。風控工作連續兩年作爲開年的重點工作，其對公司經營發展的重要性不言而喻。那麼作爲財務管理人員，如何在風控建設中發揮有效發揮自己的作用呢？

在我看來，財務管理部門是全面風險管理的重要部門之一。企業財務管理的重要工作內容之一就是內部風險的控制，企業的財務狀況直接體現了企業內部風險管理控制的效果，也就是說，如果企業內部風險防控出現問題，一定會引起相應的財務風險。

公司全面風險管理需要所有部門和人員共同參與，但由於財務管理工作的特殊性，也就決定了財務人員既是風控管理的參與者，也是監督者，其影響貫穿風控管理的全過程。

1、充分發揮事前控制，有效識別風險

從控制論角度來看，財務人員在企業風控管理中的重要作用首先表現在事前控制階段。在風險決策前期，財務人員要透過各類財務數據分析，擬寫財務報告，在報告中體現對風險的判斷和識別，爲執行期規避風險提供有效建議。就比如公司的全面預算管理，合理的財務預算爲後期經營風險控制提供依據；公司的資金預算管理，可以合理分配企業各項資金，做到每筆資金用到實處，用到最需要的地方。

2、加強事中控制，強化監督作用

財務人員在企業風控管理中的控制主要體現在控制成本費用和強化監督兩個方面。例如在財務預算實施過程中，財務人員透過定期覈對各項費用支出情況，及時發現不合理現象，並制定措施解決問題，最大限度避免浪費、甚至腐敗現象出現；透過建立財務對標模型，可以發現工廠間生產經營的優缺點，及時傳達交流，改善生產，有效控制成本費用。

3、當好風控建設的“守門員”

財務人員的監督責任在風控管理建設中的意義更加重大，如果說內部審計是“吹哨人”，那麼財務管理人員就是“守門員”，是守住風險爆發的最後一道防線。

企業各項業務活動最終都會體現爲企業的財務行爲，各部門風險防控建設成果如何，就隱藏在送到財務人員手裏的那一份合同、一張發票、一份報銷、一筆付款等。近期公司下發的外部案例，就在警醒着我們財務人員，稍有疏忽，風險就會從你手裏溜出去，等到審計人員“哨聲”響起，損失已經發生，我們悔之晚矣。

4、如何做好“守門員”

強化風險意識。財務工作如同年輪，周而復始，頻繁重複的工作會使我們放鬆警惕，要時刻保持警醒，心中高掛風險防控這把“達摩克利斯之劍”。

勇於擔當，提高責任意識。作爲財務人員我們經手的每一項業務，對外報出的每一份報表和數據，都可能會給公司帶來重大的影響。我們的責任就是把好最後一道關。因此對於經手的業務和數據都必須要按照財務操作流程進行復核，不能偷工減料，同時要常有質疑精神，要搞清楚所經手業務的來龍去脈，確保業務合理合規、單據完整合法，數據經得起推敲。要把複覈工作做到極致，而不是“大差不差”，草草簽字。

主動交流學習，做到業財融合。財務人員要深入一線，主動了解生產經營各個環節，而不是“閉門造車”，不懂業務的會計是當不好財務的，只有將業務和財務有效結合，才能更好的促進業務的改善，也降低財務風險，另一方面，加強理論知識學習，提高業務能力，對於各種數據，不能簡單機械的依賴系統，要知其所以然。

疫情終將過去，我們的生活也還要繼續。當前大多數的人已經回到了工作崗位中，在做好疫情防護的同時，我們財務人員需要更專注於自己的本職工作，在20xx年積極參與配合風控管理建設，充分扮演好“守門員”的角色，爲公司的經營發展貢獻我們財務人員的力量。