關於企業勵志的文章

企業文化牆表達着企業的形象，傳達着企業文化內涵，也展示着企業的實力，小編收集了關於企業勵志的文章，歡迎閱讀。

關於企業勵志的文章【一】

經過十幾年的打拼，他終於擁有了自己的“航母”：一個下轄十幾家子公司的大型集團公司。爲了進一步把事業做大、做強，後來公司又招聘了一批新員工，並打算把他們全部充實到各個子公司去。

消息傳來，新員工們不滿意了。他們都是本科及以上的學歷，不理解公司爲什麼把自己發配到那些子公司去。

資訊反饋到他那裏，他思索了一下，把新員工召集到了一起，問道：“我記得你們當中有一位是專修園林專業的，能不能出來回答我一個問題？”我就是那個學過園林專業的新員工，等我站起來後，他微笑着說：“請您給大家介紹一下，天牛幼蟲在樹木裏取食時，它的行走方向有什麼特徵？”

這個自然難不倒我。我不假思索地說：“按照天牛幼蟲行走的規律，它應當是自上而下在樹木的身體裏穿行的。也就是說，如果一根樹枝上有好幾個蟲眼，我們完全可以斷定，這個天牛幼蟲一定隱藏在最下方的一個蟲眼裏。”

當我介紹到這裏時，他把話接了過去：“說得非常好！大家想一想，天牛幼蟲爲什麼要自上而下地行走？因爲它要永遠取食最新鮮的木質啊。這樣羽化出來的天牛成蟲，纔是最棒的、最有活力的。從這個意義上來講，越是在高層就越容易破壞掉你們的創造力，而基層可以使你們不斷地保持活力，成長爲最棒、最有發展前途的員工……”

時間一年年地過去了。如今，我們那一批新員工，有很多人已經長硬了翅膀，逐漸從天牛幼蟲轉化爲一個個展翅飛翔的成蟲，佔據了公司絕大部分的高層職位。

關於企業勵志的文章【二】

企業文化牆表達着企業的形象，傳達着企業文化內涵，也展示着企業的實力，所以要重視企業文化牆的宣傳作用，讓企業文化真正深入人心。企業文化牆是企業文化建設的一把利器，用好它將會收到意想不到的效果。

企業文化就是企業信奉並附諸於實踐的價值理念，如何把這些理念在員工心中生根發芽是企業文化建設實施的關鍵。在生產經營過程中逐漸形成和確立並深深植根於企業每一個成員頭腦中的獨特的精神成果和思想觀念，纔是企業真正的文化。否則企業文化只是企業喊出的空口號，猶如鏡花水月，毫無價值可言。

企業文化牆，包括LOGO牆、標誌牆、文化標語宣傳牆等。它在於表達公司的企業形象傳達企業文化展示企業的實力，讓客戶對該公司留下深刻印象提高企業的知名度。

如果公司對於企業文化牆的設計不是很講究或者是設計沒有到位都會讓人產生誤解，產生不信任感，由此可見企業文化牆的重要性。

企業文化牆在向客戶和員工展示企業形象方面起到非常重要的作用。當你進入公司，對公司的.認知就是從企業形象牆和企業環境開始的。

另一方面，將各種文化理念生動地嵌在牆面上，在員工學習企業文化會收到明顯效果。那些琅琅上口、簡單明瞭、令人警省的文化理念，在企業處處開花，令文化之花香滿園，不僅充分利用企業內各種建築牆體，而且形成了獨具特色的“企業文化牆”。“嚴把質量關”、“有計劃、有措施、有檢查、有落實、有考覈”、“幹實事、樹正氣、講民主、謀發展”……一句句隨處可見的文化理念，時刻吸引着員工的眼球，漸漸深入人心。

構建“企業文化牆”，不僅可以將企業文化以平面化、規範化、特色化形像展現在每位員工面前，在視覺上形成衝擊力，在心靈上產生共鳴，還使企業文化精髓在潛移默化中深植於員工心中，真正實現企業文化全員學習。企業文化牆營造了一股濃厚的企業文化氛圍，推動企業文化建設的進程不斷向前。

關於企業勵志的文章【三】

爲什麼滿街都是管理書籍，卻到處都有破產企業?

有一個頗爲好玩的現象：滿街都是管理書籍，卻到處都有破產企業;滿書店都是愛情教程，可滿大街都是不幸婚史。管理和愛情一樣，都清楚又都不清楚;都有道理又都沒道理。

每個個體都有體驗，整體又有經驗，總結成學說，還是解決不了問題，只能在有限的空間理解整體的概念。所以，即使在目標確定、組織穩定、行爲清晰的情況下，管理當中仍然存在許多悖論。

第一個悖論是變革與穩定。比如有人說，組織一定要變革、創新學習，另一個聲音說必須穩定，一個建立了兩三年的組織連舊版都沒有夯實，變什麼?有研究結果說穩定的價值超過變革，變革還毀壞財富。變革和穩定是考驗企業家的平衡木，絕對變革和絕對穩定都行不通，拿捏好不容易。

典型事例是聯想，由製造PC的聯想轉向服務的聯想，變革後原有的發展放慢，因爲資源是有限的，我們必須記住管理是在有限資源下的管理。資源穩定的時候雖然增長緩慢，但不會出現大問題。

如果聯想拿50%的資源用來轉型，而服務這件事又不確定，就是有風險的。服務沒有建立，原有的業務萎縮，上市公司允許這樣狀況的時間是有限的。這時要麼破釜沉舟，把股份收回來，要麼退回原來的狀態，把服務全部賣掉，增加PC製造，以併購爲擴大規模的主要戰略。不是說轉型不行，也許5年後，聯想的服務也做成了，但資本市場的壓力太大，沒有那麼多可消耗的時間。

創新的勝算是靠時間的，要看環境的。所以哪個理論更好，很難說。變革還是穩定?轉型還是發展?這是企業家的智力抉擇，也是外部環境和資源約束的結果，管理理論分不出對錯來。

再舉個自身的例子。我們有一項定製服務，從傳統房地產開發轉向以客戶爲導向的新型服務。這項服務連續三年沒賺錢，也沒有客戶，公司內外都反對——團隊滿腦子都是傳統思維。服務算的是資本回報，人工、組織、支援系統、品牌是我們的資源，但我們老是以貨幣資本覈算方式算賬，財務報表也不好。公司上下反對，就看我一個人耍。

要知道我以阿拉法特爲偶像，我固執，堅持做。頭一年賠1000萬，第四年打平，第五年增長500%，2007年至少增長400%，大家都認賬了，這個業務成了公司最好的業務。

舉這個例子不是表示我們比聯想做得好，而是想說明我們的約束條件比聯想寬，我們沒有上市後資本市場的壓力。在管理理論上專家會告訴你誰對誰錯，我希望大家不要相信專家。管理決策是在既定資源下做出的，如果第一年虧一億，我可能第一年就投降了。不要輕易肯定和否定某個決策，拐大彎必須緩行，要變革就要有耐心忍受階段性的衰退，準備付出你能承受的成本，還要重新訓練團隊。

第二個悖論是集權和分權。集權是自上而下的管理，分權是自下而上的管理，或者是平行機構之間的互動。自古以來很多書都對這兩種組織效能進行比較。軍隊原來是集權，但自海灣戰爭以後軍隊採用一種現代化的混合型方式，互通互聯，一個特種兵在前線相當於一個連的戰鬥力。特種兵可以調動飛機，他身後是強大的服務系統，相當於一個完整的供應鏈。

萬科2007年開始分權，因爲它平均論證5個項目才做1個，全國一年上80個項目，意味着要討論400個方案，總部不堪其苦，所以必須分權，由各區自主決定項目。我們公司京津兩地還是集權，因爲我們東西少，追求單位價值高，經營模式不一樣。

公司內部組織上講集權，文化和人的行爲講輕鬆，最後對不對還是要看績效。如果績效都不錯，那就說明兩種理論都對，也都不對。

第三個悖論是個人價值和集體價值。有的人強調個人創新價值，鼓勵給予每個人發展空間，活躍其思維;但也有人說整體目標和個人目標不一致，個人要漲工資，集體要講發展。

個人價值和集體利益如何平衡?過分強調個人，一個面袋子裏放十把錐子，面袋不是變布片兒了嗎?過分強調整體，布袋裏空無一物，要袋子有什麼用?所以底線在於布袋裏的東西不能戳破布袋獨立存在。

即使這樣，我們依然不知道哪種方法更好。文化人、知識分子創立的公司，比較偏重個人價值;製造業偏向集權，大目標小個人。這些都有道理，也都沒道理，二律背反。

第四個悖論是利潤最大化和社會責任。企業是商業組織，以盈利爲目標，追求利益最大化是無可厚非的。如果企業侵犯到公衆利益，不承擔社會責任(諸如環保、社區、公衆的道德理想、關注弱勢羣體等)，不關心公共事務，會影響企業的發展。有社會責任感的企業就像一個人，血肉豐滿而富有正義感，對自身的完善很有好處。

但企業應該承擔多少社會責任?天天承擔，社會信譽好了，公司卻可能不賺錢了，或者因爲承擔得過多而傷害到企業的財務制度、收益，傷害到股東的權益。要實現社會責任就可以不對少數人負責嗎?

這方面做出抉擇最終依靠的是領導人的價值觀，看他做事的動機是出於牟利、道德良心，還是因爲外部壓力。一般情況下道德良心最弱，外部壓力最大，牟利排第二。安利做善事主要圍繞健康，最終落腳點是產品，長遠看對企業有好處。

第五個悖論是破和立。與第一個悖論程度不同，發展與轉型基本上還是在“改”，而破和立是兼併和重組。賣掉還是留下?破和立都有道理，領導者目標是不變的，就是要生存得更好。一般情況下，如果市場空間有限，國家政策不支援，那麼甩掉可以;而如果大家都賣了，我能在有限的市場佔一席之地，那麼不賣也有道理。

五大難題，都對都不對，考驗管理者的水準。驗證看績效，過程是煎熬，管理者們必須在五大極端之間找平衡。