隊伍管理心得體會

有了一些收穫以後，可以將其記錄在心得體會中，這麼做能夠提升我們的書面表達能力。很多人都十分頭疼怎麼寫一篇精彩的心得體會，下面是小編整理的隊伍管理心得體會，希望能夠幫助到大家。

隊伍管理心得體會1

中國企業之父柳傳志先生在創辦聯想初期曾提了一個非常著名的口號：定戰略、搭班子、帶隊伍，就是這三步走成就了聯想的世界品牌之夢。在這三步中，後兩條講的都是員工隊伍建設和管理，在我們日常經營管理當中，員工隊伍的管理同樣起着至關重要的作用。筆者結合自身實際工作，認爲有三點很重要：培訓、管理和引導，下面一一和大家分享：

首先是員工培訓。玉不琢不成器，再好的坯子也要經過七七四十九道的磨練，員工也是如此。酒店人力資源部負責爲各部門選坯子，從外在形象、文化知識、人文修養等方面選擇優秀人員進入酒店工作，材料定好以後，接着就是培訓。我認爲做好培訓一定要根據員工的實際情況循序漸進、由淺入深，要從言、行、思三方面下手。首先要意識先行，帶兵打仗講究人馬未動糧草先行，這意識就是酒店從業人員的糧草。透過思想教育、理論學習、實踐演練等方法使每一位入職員工樹立服務意識，從根本上認識服務行業，喜歡這個行業。具體內容無外乎就是禮貌禮節、儀容儀表、酒店意識等等，培訓方法和途徑也很多，但我認爲最重要的就是環境。試想：如果一家酒店沒有一個人主動向客人問好，那麼你再怎麼給新員工培訓禮貌禮節也無濟於事。解決了認識和思想問題，第二步就是要技能指導了，這是員工從事酒店工作的真本事、硬功夫，所以技能培訓十分重要。內容主要分兩方面：服務技能、業務技能。比如一名優秀的客房服務員，既要能做的一張整齊漂亮的中式牀，還能嫺熟的迎領客人，爲客人介紹房間設施，甚至擦鞋、熨燙衣物也都是必要的技能，那麼這項工作主要就是要由部門來做了。而部門培訓的關鍵在於效果，所以培訓——跟蹤——指導——再培訓這一過程很重要，它是一個動態的，不是今天講了斟酒方法就萬事大吉了，還必須讓她親自爲客人斟上一杯，客房刷馬桶也不能只講怎麼刷，還要講馬桶的構造、分類，講清潔劑的分類及功效，使員工知其然知其所以然。技能學完了基本就可以上崗了，但是光有武的還不行，還要有文的，這就是員工培訓的第三部分：酒店常識和專業知識。幹一行知一行，幹一行愛一行，賣電腦有賣電腦的道道，做酒店也有酒店的.道道，比如像酒店發展歷程、酒店概況、客房常識、酒水知識等等，這些都是需要員工學習的。像這一類的培訓可以組織專場課題，也可以透過日常班前會、部門例會等時間爲員工講解。以上三步培訓結束了，緊接着員工考覈，考覈也是一種非常有效的培訓方法，全部合格後就是用人之際了。

其次是員工管理。不立規矩，無以成方圓，很多企業包括酒店成立之處往往把建章立制當作一項重要工作來做。酒店員工管理方面很多，但筆者認爲最關鍵的是要做到兩點：工作過程控制要細，工作結果檢查要嚴。酒店無大事，細嚴是關鍵。具體來講有三方面需要管理好。第一員工日常行爲管理，主要就是勞動紀律和儀容儀表。這兩點看似無礙於工作質量，但是卻十分重要。試想，一個上班經常遲到的人他能做好什麼呢，一個連勞動紀律都不能遵守的人即便有齊天大聖的能耐，那也只能做個弼馬溫。員工時間意識淡薄，着裝不規範必然影響到他的工作質量，因爲他會覺得做工作和穿衣服一樣，少扣一個釦子無所謂，衣服髒一點無所謂，杯子沒刷乾淨也無所謂，到那時問題就大了。所以紀律和儀容儀表要當作重點來管理。第二就是員工的操作管理。比如員工用潔廁劑刷杯子，這是絕對不允許的。員工操作管理主要就是工作程序和質量標準的管理，一是要做好操作過程中的預控，防止員工犯錯，二是要做到工作質量檢查標準要高。比如傢俱打蠟，打蠟之前一定要告訴員工順着傢俱紋路打，不要打花了。再比如員工打掃衛生間，玻璃要刮，馬桶要刷，但有些員工圖省事，看見不髒了就不做了，只用水一衝就OK了，你若問他一定會告訴你都用清潔劑刷過了，那麼怎麼辦，這就要靠檢查了，很簡單，一看二聞三試就行了，比如檢查馬桶只要用試紙或棉籤一蘸就能看出個子醜寅卯來，這樣的話員工也就不敢偷工減料了。第三方面就是要做好員工的生活管理，主要就是要員工養成良好的生活習慣。這方面當以關愛爲主，比如瞭解員工的家庭狀況、生日等等都是十分必須的，使員工把這裏當作家，有一種安全感、溫馨感。

最後，就是引導。主要是在工作生活之餘利用智的力量引導員工，古人云：自度度人、自覺覺他。這個度和覺講的就是引導，把人從此岸渡到彼岸，把員工從門外引到門內，從合格引到優秀，這裏面的關鍵還在於思想工作，但前提是要能夠自度，能自覺。首先還是意識的引導，這就要區別於正規的培訓了，透過言傳身教、日常教育、溝通，使員工走上職業之路。其次是行爲的引導，要能夠以身作則。比如Cleanasyougo（隨手清潔），如果我們看見地面有塊紙團都沒有撿起，再去給員工講那肯定是沒有效果的，耳睹目染的作用絕對是無窮的。最後還是關乎工作質量的引導，單純靠檢查還是不行的，要讓員工明白標準和結果的重要性，讓員工能夠自查。我們有位員工做了一間房，檢查之後有好幾個問題，他當時說了一句話：這麼多毛病，太丟人了。原來員工也要一種成就感，房做得不好自己都不好意思。所以，獎罰在其外，引導是關鍵。

酒店是一所大學，工作就是必修課程，我們每個人都應當把上級當作自己的師兄和老師去學習，把下級當作師弟和學生去培養，來收自己的人生，以不枉自己辛苦的歲月！

隊伍管理心得體會2

一、對領導

領導可以分爲直接領導和間接領導，直接領導就是大隊領導和客戶主管領導，間接領導就是公司各級領導和客戶各級領導，處理好直接領導和間接領導的關係是決定保安隊伍是否在該單位存在的必須，有很多班隊長認爲只要處理好與直接領導的關係就行了，其實不然，間接領導的作用有的時候更爲重要，例如：XX醫院保安隊，在日常工作中表現不錯，全隊上下團結一心幹勁十足，但就是因爲隊長不懂得適當放寬原則，在無意中讓一名副院長感到不舒服，俗話說得好，官大一級壓死人，在你的直接領導範圍外的事，他無能爲力，只能是你自己犧牲。在日常與各級間接領導接觸中，我們需要掌握的原則就是儘量保持退、忍、讓、和諧共處的原則，處理好關係，因爲說不準哪一天他就會成爲你的直接領導。當然，做人是有原則的，中國的古老傳統“仁、義、禮、智、信”不能丟，對於個別直接或者間接領導作出的要求，作爲班隊長要把握好分寸，第一，不違法，第二，不違心，第三，學會迂迴，第四，凡事三思後行。

一個人想幹一番事業很難，因爲在前行的路上荊棘密佈，作爲班隊長要有主見，但不可以鋒芒太露，俗話說：槍打出頭鳥，在工作中要善於傾聽，特別是領導的話，即使覺得有不妥的地方，也要在私下進xx婉的交流，避免工作尷尬。在對待公司和客戶的問題上，我的意見就是公司是孃家，客戶是婆家，心事和孃家人說，出彩要在孃家出，當前很多班隊長把握不住這個分寸，往往自絕生路，話糙理不糙。

二、對屬下

坦白的說，現在的保安員隨着時代的變遷，變得有點不太好管理，其實，萬變不離其宗，我認爲就是四個字“恩威並重”，現在的保安員接受新鮮事物比較快，那麼出現問題的機率也比較大，玩QQ空間、看電子遊戲、玩網絡遊戲、玩飛信等等，作爲班隊長要做他們肚裏的蛔蟲，要跟上時代的腳步，要懂得他們從新生事物中得到了什麼樂趣，要和他們做朋友，雖然很難，但要堅持。其實在他們內心深處有希望被你認可的慾望，在他們工作出現疏忽的時候處理方式要“雷大雨點子小”，不要動不動不動就扣錢，給他一兩次機會，悄悄的對他說：下次要注意。在他需要幫助的時候幫他一把，在他犯錯的時候放他一馬，做人有些事是要絕對的，有些事是要相對的，當然，嚴格管理是必須的，人性化管理就是扣他錢的時候他坦然接受，相信在未來工作的日子裏他會努力的，要做到不怒自威。

三、對突發事件的處理

對於突發事件，要抓住這幾點：要穩、要有魄力、要合理安排、要快速決斷、要立即彙報，任何事情在處理當中都要穩，戒急戒躁，例如：某年8月3日21：10分正值中國——伊朗1/4賽。住院大廳積聚上百人等待觀看，可是醫院規定電視開放到21：00，住院處值班人員關上電視後，大廳頓時一片混亂，形式十分嚴峻，向院總值班申請xx電視開放時間被一口拒絕，在迫在眉睫之際保安隊長做出決斷把人員引流到二層手術等候區後，向主管領導彙報了情況，避免了局勢的失控惡化。某年8月4日10點20分某醫院幼兒園發生歹徒持刀傷人案件，現場情況緊急，保安隊立即前往現場工作。隊長整體指揮，一班長帶領5人迅速趕到事發現場，並立即佈崗。東口、西口警戒線分別爲3人、2人，主要協助交警疏導車輛及維護警戒區域的秩序；幼兒園門口1人，主要協助民警保護現場，維護現場秩序。同時，醫院住院部也作爲搶救點之一，爲了保障大廳秩序井然有序，搶救路線暢通無阻，保安隊在人員比較集中的大廳、大廳門口、xx道、二層外科監護室、B區六層、一層B區口和C區口均安排保安人員進行人員疏散和道路疏通工作。當時，大廳聚集了大量圍觀的病人和家屬，嚴重影響了大廳的正常秩序，值勤保安人員及時，並且禮貌的讓其都坐在等候椅上，並說明爲了爭取搶救時間，望大家積極配合，不要圍堵搶救路線。另外，外科監護室和B區六層也有很多傷者的家屬，爲了給他們一個安靜的空間，便衣保安員進行把守，一有情況立即報告。在這期間，有多家媒體的報社記者進入大樓，爲了不影響傷者家屬的情緒，爲了不影響搶救時間，便衣保安員將記者都勸到大樓外，並且告之他們到醫院門診接待室，瞭解情況。爲了防止記者進樓影響家屬或救助傷者，兩個班長死守大廳門口，對進入人員進行盤查，一旦發現，謝絕入內。下午，又逢探視，大廳的人隨之增加，但秩序穩定，情況基本控制。

在人員少，任務重，受控人員雜的情況下，各崗位值勤保安員沒有驚慌失措，始終保持鎮定清晰的頭腦，積極配合，互相協作，順利完成任務。這兩次時間得益於班隊長的鎮定、果敢、快速決斷、合理安排。

隊伍管理是一項長期而艱鉅的任務，我的體會很淺薄，又不到之處請指正。