經銷商培訓心得體會範文

當在某些事情上我們有很深的體會時，就十分有必須要寫一篇心得體會，從而不斷地豐富我們的思想。你想好怎麼寫心得體會了嗎？下面是小編精心整理的經銷商培訓心得體會範文，歡迎閱讀與收藏。

經銷商培訓心得體會1

天下熙熙，皆爲利來，天下攮饢，皆爲利往。經銷商就更不用說了，經銷的本質就是買與賣的過程，利用買與賣的差價來取得利潤。賺錢是經銷商的一個目的，也是最重要的目的。其次，經銷商也會注重利益最大化，不斷地擴大自己的銷售區域。本人所管轄的經銷商就天天吵着要增加鄉鎮，經常抱怨自己所能銷售的區域太小，不能充分發揮自己的能力。再次，部分經銷商會注重自己的能力成長，看重公司所給的培訓。經銷商也是人，而且不是一般的人，沒有聰明頭腦和心機的人是成不了經銷商的。如果經銷商要發展壯大，處理自我學習外，還得找到一個更高的平臺，這個平臺也許就是廠家。

掌控利益通道，從推力管理經銷商。上面我們講到了經銷商目的是賺錢、培訓，以及擴大自己的銷售區域。注意到這點，我們就可以很好的掌控經銷商了。筆者認爲可以從以下幾個方面入手：

1、適當地爲經銷商爭取利潤。銷售人員每天不僅面對經銷商、消費者，也必須面對公司，所以就必須有一種協調的能力。目前，我公司根據集團的銷售政策，提升產品價格，提高公司效益。在短短的十幾天，漲了兩次價格，上調幅度達到30元/噸。價格是上去了，但是銷量嚴重下滑，大部分經銷商就沒有能力完成銷售任務，也就意味着不能拿到公司返利，抑或是虧本。經銷商賺不到錢，打擊了經銷商的積極性，對銷售人員也是一種傷害。本人與公司領導溝通，彙報了本區域的宏觀環境、行業和競爭對手等情況，並且給予了不同的銷售方案，希望公司給予有好點的政策出來。

2、拿捏好銷售區域的經銷權。如果經銷商想做大，想要更大的銷售區域是件好事，至少說明了經銷商有上進心，不滿於現狀。合理劃分銷售區域，有助於提高經銷商的積極性，以及很好的控制住經銷商。銷售人員可以根據自己的需要，對經銷商的經銷區域進行細分或是增加，還有可能是淘汰經銷商。這個要根據市場和公司的需要來決定，不管怎麼樣，經銷權是張王牌，不容忽視。

3、幫助經銷商提高自身能力。Money和銷售區域都是身外之物，生不帶來，死不帶去的東西。優秀的經銷商會重視自身的發展，這是經銷商的需要，也是引導經銷商的軟實力。做好對經銷商的培訓，不是一件容易的事情。首先，要充分利用公司這個大的平臺，不斷地給經銷商灌輸公司文化，以及產品知識等;第二，就是要利用自身對市場的理解，操作市場的方法和技巧，不斷地引導經銷商提高市場的操作能力;第三，就是要求銷售人員加強對市場跑動，熟悉市場，幫助經銷商做好市場的同時，幫助經銷商提高市場的掌控能力。

動之以情，曉之以理。前面講述了經銷商目的，以及掌控經銷商的手段，下面就說說如何更好利用經銷商目的，巧妙的控制經銷商。

首先，尊重經銷商。經銷商也是人，而且是比較優秀，上進心比較強的人。所以銷售人員要樹立一種合作的理念，和經銷商打交道是中合作關係，不是在任何時候都是上下級的關係。在平時接觸的時候，不能總是以領導者自居，動不動就是命令的語氣，必須做上面，禁止做什麼的。

其次，做經銷商的朋友。經銷商是經銷爲目的，以賺錢爲宗旨，但是也有感情，要學會與經銷商做朋友。俗話說的好，多個朋友多條路，如果銷售人員能與經銷商成爲朋友，做上知己，在銷售困難的時候，經銷商也會幫朋友一把的。但是必須注意的一點，這個朋友要把握度，不能與經銷商走的太近，在工作上都稱兄道弟的，那對今後的工作就很難開展。

三是，就是理解經銷商。經銷商是公司拓展市場，完成銷售活動的一個跳板，一個當地的平臺。經銷商在當地應該是有一定的實力，比如在資金、渠道和人際關係等。但是經銷商也不是萬能，也有自己的困難，這個就決定我們給經銷商任務時，要適當的考慮下經銷商的難處，站在經銷商的角度去思考下。如果是公司下的死任務，必須要執行的話，就要學會巧妙的傳達公司政策。在銷售工作中，筆者感覺到，如果給經銷商下達一個有難度的任務，可以考慮下這樣傳達。一是，態度必須肯定，語氣強硬，這是公司下達的，每個經銷商都必須不折不扣的完成。二是，給經銷商解釋爲什麼要完成，給經銷商完成的理由，當然，這個理由不能僅僅是爲了公司，要想辦法牽扯到經銷商的利益;三是，幫助經銷商想辦法，如何才能順利的完成任務，一步一步的幫助經銷商做好方案。四是，做好日常的跟蹤，督促經銷商，提高方案的執行能力和效率。

經銷商培訓心得體會2

我是江蘇的一名經銷商，公司有50多人，銷售額在千萬左右，是典型的從小批發部發展到規範化經營的公司。在這個過程中，我住過倉庫，和業務員一起卸過貨，經歷了創業的酸甜苦辣。現在公司初具規模，人員也在增加，這對我而言又是一個新的挑戰。看過幾期《糖菸酒週刊》組織的“老闆管理感悟”系列文章，很受啓發。結合自己的體會，談一下老闆在管理過程中要注意的幾個問題。

1.老闆不要做業務

老闆自己不要做業務，但是可以幫員工談業務;老闆脫離業務，也是對員工的一種授權和培養，即使有的業務老闆能輕易拿下，最好交給員工去做，給員工一個成長的機會。

最近公司負責團購的業務主管向我提出了辭職，理由是“銷售壓力過重，無法完成。”這讓我很憤怒，團購一個月走2000件飲料是很容易的事，我一個人就能完成，爲什麼還說難呢?在追問之下，客戶經理說，“老闆，您是根據自己的理解給我們訂的任務。上個星期，您給銀行的王行長打了個電話，又給製藥廠的李老闆打了個電話，就賣出去2000件飲料。我們沒有那樣的社會關係，當然就完不成了。”想想也是，老闆比員工人脈資源廣，談業務也容易，當然不能以老闆的標準來考覈員工了。在這件事兒之後，我自己再也不做業務了，因爲這樣不僅會給員工帶來壓力，而且還有和員工搶功嫌疑，現在我只是幫員工去談。有的時候，遇上客戶問產品價格和政策，我就說“這個我不太清楚，公司小王負責這個事兒，讓她和你談。”實際上老闆脫離業務，也是對員工的一種授權和培養，即使有的業務老闆能輕易拿下，最好交給員工去做，給員工一個成長的機會。

2.提高開會效率

一言堂式的會議和七嘴八舌的會議效率都不高，提高開會效率也是管理的一部分，老闆要善於總結開會的經驗。

當了老闆以後，一個最明顯的感受就是會多了，按平均一天兩個計算，一年就是700多個會。會開多了，就慢慢發現其中的問題來。第一個問題是我在上面說，員工在下面聽，但聽完之後也就完了，是典型的一言堂，沒有達到讓大家出謀劃策的目的。第二個問題讓大家發言，結果七嘴八舌，在細節問題上爭來吵去，偏離主題，沒有達到預想的效果。這兩種情況，都會降低開會的效率。針對這兩種情況，我做了些改變。一是限制開會的人數，只找相關的人，避免會上七嘴八舌的爭吵。二是做好開會前的工作，提前把不同的意見收集上來，避免會上浪費時間。三是選好第一個發言的人，一般來說，第一個發言的人基本上定了會議的調子，大家有個明確的方向。四是老闆不要先定調子，要最後一個發言。否則老闆說了，下面的員工就沒法說了。五是在員工發言過程中，老闆最好不要插話。因爲老闆一插話，員工心裏會想自己是不是說錯了，要不要順着老闆說的轉個方向，就不會表達自己的真實意圖。六是會議要有記錄，很多時候開會完了，會上訂的事情很難執行，是因爲會上沒有記錄，會後沒有督促執行。這是從上百個會議中得出的經驗，不知道對別的公司有沒有用，但我們執行之後，開會效率是大大提高了。

3.要用好GPRS系統

裝GPRS的目的並不是象舊社會的地主老財一樣盯着人幹活，而是透過這個手段讓大家養成一個工作習慣，但前提是要把這個意圖和員工說明白。

把現代科技引進公司化管理之中效果還是不錯的，比如公司考勤有指紋機、財務有金蝶軟件，很簡單也很方便。GPRS跟蹤系統是這兩年一直有爭議的管理手段，有公司認爲裝了這個系統，是在監視員工的行動，會引起員工反感;有公司則認爲這能大大提高員工效率，從而養成良好的工作習慣。對此，我比較贊同後者。以前我們公司負責送貨的司機很會偷懶，送完一批貨就跑回倉庫或者是找個地方去打牌，影響了配送的效率。爲了解決這個問題，我在每輛車上都裝了GPRS定位器。裝完之後，我把司機們召集起來開了個會，和大家說明，車上已經裝了定位系統，裝在哪了不告訴你們，目的是大家提高工作效率，多賺點錢。結果，公司的配送能力整體上升，再也沒人偷懶。我的目的並不是象舊社會的地主老財一樣盯着人幹活，而是透過這個手段讓大家養成一個工作習慣。但前提是，要把這個意圖和大家說明，不能偷偷摸摸去幹，這樣發現員工的問題出罰人家，人家也不服。

4.給員工面子，員工纔會給你面子。

威信和權威並不是靠嚴厲的手段獲得的，而是來自員工發自內心的尊重;給員工面子，員工纔會給你面子。

說實話，老闆不好當，既要公正，還要當兩面派;既要威嚴，還要親民。有的時候在商貿公司中，老闆管得過嚴，什麼都按制度辦事也不行，那樣就沒有人情味兒了，也不符合中國特色的管理理念。所以在堅持制度的前提下，還要關注和關心員工，這樣老闆給員工面子，員工纔會給老闆面子。我們公司有很多從偏遠地區過來的員工，他們吃苦耐勞，很是節儉。有個安徽籍的員工就是這樣，一年到頭就穿公司給發的工裝，吃得也很簡單。在年底發福利的時候，我格外交代辦公室給他購買了兩套名牌服裝。過年回來之後，這個員工表現得更出色了。所以作爲老闆，每天在研究怎麼管人的時候，也要想想員工最需要的是什麼，給予他們最充分的尊重，你纔會有威信，因爲威信和權威並不是靠嚴厲的手段獲得的，而是來自員工發自內心的尊重。

經銷商培訓心得體會3

聽馬堅行老師的講課，對原來自己的知道的東西進行了系統的梳理，感受頗深。與外界的精英人員的接觸會對我們的視野有很大的拓展，雖然透過一天的聽講和檢視課件我知道這些銷售知識已經有四五年未進行更新。但是他對於我仍然是全新的，以前未聽過的。我以前是沒有從事過區域市場開發及經銷商管理，只是更直接的進行客戶開發及維護。但是站在公司全局的時候，很多東西可以觸類旁通舉一反三。有幾塊對我們是很有用的，我列舉如下，做一個大概的描述及現狀分析，後期再補充。

1、市場的變化比營銷還快。在泰隆銀行待了近五年的時間，腦子裏各種想法思路和身上各種習慣有很深的泰隆烙印。信貸調查不說（因爲此次培訓沒有涉及，而且這個話題太大），市場開發中很多思路還是早期使用的方法。這些年沒有看過銷售的書，只是不斷的走訪市場不斷的悟，市場人文化等變化太大，老方法轉頭有點難而且反應遲鈍。如果有新的方法卻可能很快就能適應市場。比如我們在開發養殖貸款的時候最初我就想透過經銷商介紹客戶這種思路怎麼行呢？經銷商在這個環節中可是有利益的，他可能給我們介紹的客戶只是爲了賣飼料且可能還對客戶進行了包裝，正常做法是客戶肯定都是透過自己尋找或者是比較可靠的老客戶介紹。這個思路就是泰隆的老思路，在該全省的農業貸款開發中就不一定行得通。說得有點繞，泰隆給予我的只是一個基礎，是個宗，萬變不離其宗。在原有的基礎上吸收新的知識發展出1.0版本，2.0版本等。

2、市場開發的全局觀。做市場同拼圖一樣，爲一塊一塊拼起來的，剛起步的早期公司都不會有那麼多資源同時開發所有市場，肯定都得首先佔領某個市場然後不斷的擴大到新的版圖，由點到線，由線到面，面到立體（先要做小池塘裏的大魚，而不是大池塘的小魚）。雖說是由點做起，但是如果看不到立體，那麼也只是打到哪裏算哪裏，沒有計劃的推進。俗話說不謀全局者不足以謀一域。市場開發沒有規劃的結果就是開發未成功，成功無銷量，有銷量無利潤。有規劃和規劃後的調整是否矛盾，這個是一直讓我思考了很久的問題，計劃的`執行不力導致效果不好，那麼是否需要調整目標？調整目標會發生計劃沒有公信力，顯示隨意性。但是不調整會影響整個團隊的士氣，可能會打擊員工的積極性然後導致大量人員離職。我的想法就是有全局觀很重要，但是全局觀的判斷正確更重要，全局觀的思考全面性體現在如：規劃的深入，可能碰到的困難考慮全面，產品不足在銷售中的解決方法等都需要考慮到（市場規劃六連環：市場調研因爲市場很大需要對市場有一個分析；市場界定在選擇前需要分析自身狀況自身的產品特點等；市場方案即開發方向方法；目標分解即適用smart目標清晰、目標量化、努力後可實現、本職工作範圍內、多長時間能完成；開發市場；循環改進）而不僅僅是定一個目標，任務好定，任務的執行完成纔是最難的。當時在銀行裏經常發生老總天天催着大家任務怎麼還麼有完成，趕緊出去跑業務，但是從來不帶同事一起出去跑，看大家碰到什麼樣的難題，一起解決。所以有一些人適合做謀劃者，有一些人適合做執行者，不能混了。

3、點的選擇。在我們選擇切入一個市場的時候，選擇什麼樣的市場及選擇的標準這裏列舉了四點：代表性——即市場的可複製性，該市場只是切入的一個點，開發好了之後需要從該點按該模式往外能夠複製。主推性——這個點的客戶經理只需要主推經營性貸款這個產品，而不用連帶的負責其他的事情。輻射性——該市場開發好了之後會影響他市場，有口碑，因爲開發該市場的時候有輻射到其他地方，在其他地方再開發的時候就會輕鬆很多。競爭性——在市場的對手進行全面的分析，強弱優先選擇競爭弱的市場。在後期的所有市場中我們都會分中心市場，重點市場，外圍市場。總部或是上級領導在制定戰略的時候需要有自己的主題思想，比如是優先以利潤爲導向還時先以規模爲導向先佔領市場，風險優先或是規模優先。培養人員優先還是品牌推廣優先。有時候很難同時兼顧需要二選一。

4、市場調研。我們在每個市場開發的時候大家都會說先做個市場調研，但是調研了一兩個月都只是說了下大概的感受，覺得很好可以開發或者是市場容量太小了沒發做。再稍微好些的可能會寫個文字的分析但是思路很亂。所以在這裏我想說市場調研前需要有規劃，我們要怎麼調研，要調研什麼，最終需要下什麼樣的結論，調研必須要有數據支撐。市場調研的方法多種多樣，有人選擇市場上大的商戶進行調研，有人強調全面性都跑一遍，有人跑到工地等現場看直接用戶的選擇是什麼。市場調研無明顯的對錯，只是看是否合適自身。

5、根據地即核心市場在哪裏。小貸的客戶分佈在整個河南省，劃分了四大片區：豫東、豫南、豫北、本部登封。我們對於市場開發的資源分配都是平均的，如人員安排，開銷等，但是發現開發很困難或者是暫時很難開發的市場人員離職率較高，但是我們反倒給予更多的資源去挖掘該市場，費了很多周折，這也不一定錯，但至少是不太對的。業務應該是需要有個已成功開發的明星市場及主戰場，明星市場可以往外擴張或者收縮，但是主戰場必須要維護好。老師講的一個波士頓矩陣對市場的分析非常好：

明星市場是我們重點投入精耕細作的市場，因爲該市場的投入產出比最高，而金牛市場是我們的主戰場，是我們需要鞏固市場份額，滾動式發展，在該市場中我們要關注我們的競爭對手（一個行業主要有細分者，跟隨者，挑戰者，領導者）針對後兩者需要制定打擊方案。問題市場我們在開發的時候需要局部突破，有效分割該市場。問題市場是成長空間大，對對手的牽制性也大。弱小市場在品牌推廣很難，投入產出比很高，所以在該市場中不見兔子不撒鷹，需要投入後馬上見效，否則多餘的資源都會投入其他三個市場當中。

6、招收什麼樣的人。招對一個正確的客戶經理（同理招對一個主管，一個團隊），能減少三年的奮鬥時間，所以在選擇的時候可以嚴進寬出，制定客戶經理的評估表。招進來後幫助客戶經理解決兩個問題：能不能賺取工資（該貸款是否能發放的出去）。怎麼賺取工資（貸款推廣的方法及如何收回）這就需要我們有競爭力的盈利模式和優秀的管理者進行引導，員工之所以要加入我們的團隊無非三點：跟我們有錢賺，跟我們有東西學，跟我們有未來發展空間。對於小貸公司來說與銀行比是廟小錢少活重，所以在招人的時候目標可以不用定的太高，明白自己對人的需求是什麼然後匹配彼此最重要，而且公司發展的不同階段對人的需求也是不一樣的。招收usb型的人即來即用，招三流的學歷二流的能力一流工資的人，給予高出同行20%的薪資水平（這裏會有一個矛盾就是員工想先給高工資再好好幹活，老闆想先好好幹活再給高工資，我還是建議先給高工資，不好好幹活的人淘汰掉這樣發展相對較快些，也沒有那麼多糾結）

7、培訓。人是流動的，所以每一個人可能在某一家企業會成爲人才，所以只要會用人所有人都是人才。快速培養人才是企業的核心競爭力。現在我們公司培養人使用的是師傅幫帶徒弟，但是幫帶師傅都是手裏碰到什麼事情邊做邊講，也沒有形成體系。在這裏有一個ojt培訓蠻好即：我說給你聽，我做給你看，你做給我看，我來做追蹤。很多人前三點都做到了，但是沒有做第四點，即徒弟的學習成長情況沒有進行追蹤。我們在沒推出一個新的產品或者是新的標準制度的時候都需要進行培訓。