《以奮鬥者爲本》讀後感（通用6篇）

當看完一本著作後，大家心中一定有很多感想，這時就有必須要寫一篇讀後感了！可能你現在毫無頭緒吧，下面是小編整理的《以奮鬥者爲本》讀後感（通用6篇），僅供參考，大家一起來看看吧。

《以奮鬥者爲本》讀後感1

不知不覺中，我們已經從“資本”時代轉到了“知本”時代，這種轉變個人是非常喜歡的，因爲資本是有限的，而知本是無限的，而知本顯得更公平。這個時代瞬息萬變，現在的企業不是講千古，而更多的是在講生存，如何生存，如何更好生存是現在企業一直在思考和行動的問題，企業在激烈的市場競爭中生存下去，靠的是我們雙手，靠的是我們迪森人。

我們要生存，要讓我們迪森每個人能在“迪森號”船上乘風破浪，穩步前進，利潤是我們唯一的救命稻草。我們必須明白我們的奮鬥目標，明確每個人身上的責任，堅定我們的行爲，讓我們能生存得更好。

還記得進公司學習的時候談到：“我是誰？我從哪裏來？我要到哪裏去？”對這段話我記憶非常深，可以說已經深深地映在了我的腦海，我也經常這樣問我自己。對公司來說，我們的生存底線就是的生命線，怎麼來牢牢把握這生命線？是利潤，這就是我們賴以生存的底線，可是利潤從那裏來，我們是一個服務型的企業，利潤當然是從客戶來，所以我們所做的就得以客戶爲中心，怎麼做到以客戶爲中心？我們有那麼多部門，如何去協調工作？如何去整合我們的人、機、物料？只有一個東西，那就是管理，一套有效的、系統化的、制度化的管理。只有搞出這樣一個管理模式，我們才能穩步推進，公司才能健康發展，才能不因爲個別因素而出現問題。因此以客戶爲中心成了我們這個管理活動的底線，公司所有的管理行動必須以這爲嚮導。

如何去制定一套標準化的管理制度，這給現在的企業提出了很棘手的問題，這是一個挑戰，非常困難，但我們必須去做，因爲沒有人會替我們做。華爲這方面做得很好，走在那整個中國管理模式的前面，可以說已經成爲了華人企業的一個標杆。現在經常聽到很多企業在談轉型。其實轉型是非常痛苦的，風險非常大，只有到一個公司發展不下去的時候，纔可能去接受這最後的一搏。

爲什麼會出現這種問題，其實可以看到這類企業曾經也是非常不錯的企業，爲什麼會走到這地步，其最主要得原因就是沒有形成體系，往往更多的時候是根據領導者的意識模式發展，如果換領導或者其他什麼變動，公司發展就會產生波動，出現各種各樣不確定因素，簡單的說就是個人崇拜。而不是文化崇敬。一個公司的企業文化就是宗旨，一個好的宗旨，才能指導一個公司順利交接、傳出，而不是掙扎的生存。

好的企業文化，管理模式教給企業人員的是生存技能，而不是技術，企業員工要成爲處理公司事物的能手，而不是工具的使用者。爲什麼我們幾千年古老的哲學到現在還那麼適用，爲什麼我們見到書店裏面的一些管理的暢銷書會過時，其中區別就在一個是方法論，一個是技術論。方法可以隨事物的發展而發展，而技術必將被取代。一條船在大海上航行，突然大方向改變航向必然會翻船，但如果我們不適時調整，我們也不可能到這我們的目的地。所以變纔是永遠的不變。我們不要鉅變，但我們要適時改變，我們要順應時代的發展，依時而謀，依勢而動，就像現在人們常說位置選對了豬都會飛。

一個公司的發展，取決於公司的管理，一個成功的管理，取決於人力資源的管理。制度人來定，制度定下來是要人去執行。人是核心。希望我們能迪森能越來越好，加油！

《以奮鬥者爲本》讀後感2

在認真的閱讀了張總關於"以奮鬥者爲本"的文章之後，我又忍不住反覆的讀了幾遍，並對"奮鬥者"思想的定義及其實現和意義進行了思考，對於什麼是"奮鬥者"、什麼是"以奮鬥者爲本"以及如何讓自己成爲奮鬥者並實現自己作爲奮鬥者的價值有了一定程度的認識，在此進行了一些學習心得的總結。

什麼是奮鬥者？

首先，我們都會問：什麼是"奮鬥者"？這個問題張總在文章的最開始部分就給出了答案：

"奮鬥者"是能夠爲整個社會向前發展做出一定貢獻的，同樣，也一定會爲自己所從事的領域、行業做出突出性貢獻並受到社會所尊敬的人；"奮鬥者"是能夠爲他所服務的企業、客戶創造實實在在的價值；"奮鬥者"也是透過自己的努力與付出，提升個人的綜合能力，並能夠實現個人成就，獲得社會的尊敬，獲得豐厚回報的。

人，作爲一個社會個體，在一定的社會環境下成長和生活，享受社會環境的滋養和輔助。同樣的，社會的發展也需要我們個人的奉獻，在成不一個奮鬥者的前提。沒有奉獻，就不能創造價值；沒有奉獻，人生就不會有意義；沒有奉獻，社會就不會有進步，也就不會有個人的進步。所以，沒有奉獻，就談不上"奮鬥者"。所以，我個人理解的所謂的"奮鬥者"就是奉獻社會、創造價值並實現價值獲得回報。讓自己成爲所服務的公司、客戶和社會的奮鬥者，爲公司做出上定的貢獻。

如何成爲奮鬥者？

明確了什麼是"奮鬥者"之後，我們會想要成爲易流的一個"奮鬥者"，然而，如何成爲"奮鬥者"呢？是隻是做好自己的工作就可以麼？還是隻是努力工作就可以呢？

對於這個問題，張總也給出了很明確的答案，有五點要求：

第一，易流的"奮鬥者"首先應該是對易流事業的絕對認同與忠誠，並踐行易流的七條價值觀；第二，易流事業的"奮鬥者"必須對工作充滿激情，並對於易流的發展富有責任感、使命感；第三，將本職崗位價值最大化，並堅持以"結果爲導向"的行事風格。第四，易流事業的"奮鬥者"應該時刻具備危機意識，並在工作中持續改進；第五，易流事業的"奮鬥者"應該具有鑽研、學習、不斷創新的精神。我個人非常認同這幾個觀點，特別是我們部門最近也是一直再以學習來提升自己對工作和爲人處事上的一些觀點吧。

對於這幾點要求，並不是獨立的，其本身就是緊密聯繫，相輔相成的。其實對從事的工作的認同和熱愛的前提就是，"選我所愛，愛我所選"。只有熱愛自己的工作，纔會對工作充滿激情，纔會有強烈的責任感，纔會在工作中創造出最大的價值。而要實現價值的最大化，除了需要激情和責任感以外，還需要堅持以"結果爲導向"的行事風格。

海燕經常和我們說的一句話，過程很重要，但是做事更注重的是結果，就像我們在服務的過程中是要做到細心，但我們更要明白是，是否保質保量的處理好事情，如果過程再完美結果沒有完成或者說結果不是我們想要的，那也是無功於世，只有目標明確，纔會有更大的動力。像我們服務行業，個人素質和態度也是奮鬥者的必備因素之一，掌握我們整個公司的服務動態方針和平臺的操作使用，並時刻保持危機感，提高危機意識，在提高自身的修養和素質。

就像張總說的不是我們的服務有多好，而是競爭對手太落後，如果我們不前進對手必會追上，我們需要不斷的學習和吸收他人的長處，改正自身的缺點，做到揚長避短。比如我個人來說，情緒的波動還是比較大，有時還不能冷靜處理事情，調整心態問題也不止說過一次，但這些都是還要學習和改進的地方。

如何實現"奮鬥者"的價值？

我在思考，要怎麼實現"奮鬥者"的價值呢？我該如何成爲一個奮鬥者？

作爲易流的一名工作人員，我們不僅僅是一名工作者，我更應該是熱愛易流的，要以易流的發展作爲我最終極目標，努力的把易流推向世界化，這不井井是公司的上述，也是我們在坐各位同仁共同的一個目標，在目標明確的情況下，易流也爲我們的工作和發展提供了一個很好的平臺，在物質上，易流一定會給予"奮鬥者"豐厚的物質回報；在精神上，易流會倡導建立"以奮鬥者爲本"的理念。

在易流我個人是深有體會，我在這是因爲相信而看見，因爲看見而感動，也是爲感動和感激而留下成爲易流事業的一位"奮鬥者"，公司是我們的一個大家庭，他給我們營造出一個尊重、信任、理解的文化氛圍；讓每一位"奮鬥者"都富有激情、富有責任感、富有使命感的去進行創造和創新；也給"奮鬥者"們公平感、成就感、認同感和發展的空間。在這樣的條件下，我們應持着公司的服務方針以"客戶爲中心、以奮鬥者爲本、堅持"轉變、創新、服務""的經營理念

，以"全面提升公司整體競爭力"的經營方針爲指導思想，奮鬥，奮鬥，再奮鬥。我相信，不管是管理階層，還是銷售階層，哪怕是作爲一名客服人員的我們，也能成爲一名爲公司爲社會做出貢獻的"奮鬥者"，不斷地爲公司爲社會做出更大的貢獻。我相信我們一定行，讓我們一起攜手創造出更好的明天，一起奮鬥吧。

《以奮鬥者爲本》讀後感3

華爲的'成長來自於它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥。透過學習《以客戶爲中心》和《以奮鬥者爲本》，感觸很深，主要有以下幾點體會：

一、成就客戶

正如華爲總栽任正非先生所言：我們沒有商道，我們就是以客戶爲中心，讓客戶高興，把錢給我。爲客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。但在我們公司內部，部分員工思想觀念仍未轉變，面對客戶的要求，仍擺出一副拒人於千里之外的冷麪孔，正因這樣做，我們付出了慘痛的教訓，丟掉了市場和銷售量，失去了部分客戶。

二、艱苦奮鬥

在華爲公司，奮鬥體現在爲客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中爲充實提高自己而做的努力，堅持以奮鬥者爲本，使奮鬥者得到合理的回報。所謂奮鬥者：即信念堅定、忠誠敬業、創造價值的人，這樣的人是有理想、有信仰的勞動者。

華爲的價值分配理念強調以奮鬥者爲本，導向隊伍的奮鬥和衝鋒。華爲的分配理念還承諾決不讓雷鋒吃苦，奉獻者定當得到合理的回報。當員工接受這個假設去奮鬥並一再得到驗證時，這個假設就轉化爲一種信念，也就是我們通常所謂的價值觀和企業文化。

以奮鬥者爲本的理念使華爲能招募到並且留住一大批優秀的人才，並充分發揮他們的作用。管理中非常基礎和重要的薪酬管理，爲華爲解決了四個基本問題，即報酬什麼，指報酬導向，按貢獻付酬而不是按辛苦付酬；怎麼報酬是指各種報酬形式的定位，只有結構合理、定位清晰才能發揮最大的作用；報酬多少，既考慮外部勞動力市場的報酬水平，又權衡內部應拉開多大的差距，有差距纔有動力；支付能力是要在期望和可能之間找到平衡，以保持華爲報酬政策的合理、適度、長久的特性。有志者奮鬥無悔，唯拼搏成就人生。我們除了奮鬥，別無選擇。

江蘇石油正在奮進“1133”，向新三年奮鬥目標邁進，我們要學習“以奮鬥者爲本”的華爲管理精神，結合公司實際，實事求是，以問題爲導向，面對現實，着眼長遠，作爲安全管理人員，要結合自身工作，圍繞全環保數質量主要是擔當責任、落實責任問題這個重點，時刻繃緊安全環保數質量這根弦，振奮精神，鼓足勇氣，一起加入“奮鬥者”的方陣，攜手並肩，樹立憂患意識、危機意識、責任意識，戒空談、做實事，幹一件、成一件，確保完成全年各項目標任務。

三、自我批判

自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

孟子早在公元前就提出“生於憂患，死於安樂”，這是兩千多年前的哲理，放到現在來講，一樣是適用的原則。現代企業處於一個資訊高度發達，市場競爭高度激烈的環境下，市場環境、客戶需求、市場需求瞬息萬變，唯有充滿未雨綢繆的高度危機感，不因驕人的業績、衆多的榮譽而陶醉，沒有因當前企業發展的大好形勢而停滯不前、沾沾自喜，華爲人正是不斷追求創新，不斷超越自己，成爲了最終的贏家。

要想使一個企業持續的生存發展下去，需要每位員工“居安思危，不斷進取”。華爲在企業發展的時候，對企業面臨的，潛在的危機展開廣泛的討論，這也許正是任正非和華爲的不同之處。

在反省企業文化，樹立了危機感，華爲的做法應該是激勵動力。管理學中的“木桶理論”告訴我們：一個木桶能裝多少水，取決於桶上那塊最短的桶板。找到這塊最短的板，就找到了突破口。“均衡發展，就是抓短的一塊板”。任正非要求幹部要往遠處看，不要短視，不要只看到眼前的利益，要求企業領導層要放棄官本位，真正爲員工考慮。把員工的利益放在第一位，我們才能更好地引人、用人、育人、留人。“財散才能才聚”，只有從舊的利益分配中走出來，真正讓員工的腰包鼓起來，企業才能越來越富。

企業要大發展，就必須要“標新立異”，做出與衆不同之處，才能獲得成功。“吃老本”、不冒風險纔是企業最大的風險，只有不斷地創新，才能持續提高企業的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。

公司必須正視現實，面對市場，學習先進，不盲從，不冒進，拿來成熟的技術和管理經驗，腳踏實地與自身文化融合，敢於挑戰自我，否定自我，在激烈的市場競爭中不斷髮展、壯大。

四、高效的執行力

對待工作，不找任何藉口，要時時刻刻、事事處處體現出誠實、負責、敬業的精神。結合到我們平時工作中，我認爲要提高領導幹部的執行力，必須解決好執行的問題，把執行變爲自動自發自覺的行動，在執行過程中要求執行人能嚴格並靈活把握服從—執行—自主決策—協調—審結—反饋這一基本執行程序，遵循指揮—彙報鏈的原則，這樣執行才能真正按照領導意圖，真正稱之爲有效執行。

我們要認真執行各項規章制度，主管管理要做好跟蹤督查，對違規違紀行爲進行嚴格問責，在執行過程中沒有任何彈性，讓制度成爲帶電的高壓線。在執行制度過程中對有令不行、有禁不止、隨意變通等行爲，要及時追究直接責任人和相關負責人的責任，鼓勵員工對違規事實進行舉報，不管涉及到誰，都要一查到底，不設制度的真空地帶和肓區，真正形成制度管人，依規辦事的良好社風。

五、開放進取

爲了更好地滿足客戶需求，我們必須積極進取、勇於開拓，堅持開放與創新。任何先進的技術、產品、解決方案和業務管理，只有轉化爲商業成功才能產生價值。我們堅持客戶需求導向，並圍繞客戶需求持續創新。

六、至誠守信

我們只有內心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產，堅持以誠信贏得客戶。

七、團隊合作

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的羣體協作精神，也是打破部門牆、提升流程效率的有力保障。

團隊精神是大局意識、協作精神和服務精神的集中體現，是以協同合作爲核心，反映了個體利益和集體利益的統一，保證集體高效運轉的一種精神。團隊精神在工作中扮演着極其重要的角色，任何一個組織機構或者單位如果缺乏團隊精神，就會如同一盤散沙，運作中效率低下。

團隊精神有利於增強員工的責任心，在工作中做好本分工作。任何團隊想要完成工作任務，必須合理分配好成員的任務。而團隊精神較強的員工，自然會有很強的責任心，能盡責地完成自己的任務，不會偷工減料，得過且過。

團隊精神有利於員工之間互相關心，彼此協作，增強團隊凝聚力。具有良好團隊精神的員工，在工作中能夠細心觀察每位同事的狀態。如果發現同事工作狀態不佳，情緒低落，頻頻出錯，員工會跟這樣的同事進行溝通，瞭解情況，及時給予關心和幫助，而不是在背後指責。在同事的關心及協助下，狀態不佳的人能夠更快地調整狀態，更早地以飽滿的精神迴歸團隊的統一戰線上。

團隊精神有利於提高團隊的工作效益。具有團隊精神的人，在工作中不僅會做好本分工作，互相關心及相互支援，還會努力發揮自己的創造力，找出更有效的做事方法，提高團隊的辦事效率。

沒有團隊精神的人不會盡責做好自己的工作，從而拖團隊的後腿，也不會關心其他人，在別人犯錯時只會一味地指責，更不會在工作中多付出一點汗水，爲提高團隊效益出謀劃策。一個團隊要想出色地完成任務，需要團隊精神作爲協作的核心。

《以奮鬥者爲本》讀後感4

在今年春節閱讀了華爲公司的管理智慧書籍《以奮鬥者爲本》，感觸頗多。任正非對華爲各個階段的現狀瞭解透徹，並且抓住了各個階段、各件事情的核心本質，對企業發展各時期的問題處置的果斷和氣魄令人敬佩。書中以通俗易懂的舉例闡述出事件的本質，也反映出任正非高超的溝通藝術。

何爲奮鬥者？有責任心的明白人。華爲公司的核心價值觀濃縮爲12個字：“以客戶爲中心，以奮鬥者爲本”。以客戶爲中心是企業必須不斷滿足客戶需求，不斷超越客戶期望；以奮鬥者爲本可以讓企業不斷髮展，組織常葆活力。兩者相輔相成，企業才能基業長青。

本書圍繞兩個方面對華爲的企業文化進行了闡述。一是圍繞價值，二是幹部政策。這也是企業管理的精髓，所有的事項都離不開人，所有的創新都離不開團隊的協作。

圍繞價值：價值的創造、評價與分配，首先要了解價值從實際的客戶中來，企業存在的核心目的就是不斷創造價值，就必須拿出讓客戶滿意，願意爲之買單的產品與服務。因爲每個團隊及個人創造的價值不一，有戰略上的長期收益，如技術專利，前瞻戰略；也有戰術上的短期收益，如項目的達成。這就需要對每個人產生的價值進行評價，公司盡其財，讓能人掘其智。優秀的人不怕吃苦，怕埋沒其價值。價值評價完成後，就是價值的分配。價值分配需要靈活和傾斜。這就是華爲撬動人的槓桿，透過經濟利益以及其他激勵，鼓勵人好好幹，不然就什麼都沒有。

幹部政策：華爲的幹部政策簡化爲幾個詞：實戰、選拔制、任期制，輪崗制、視野、責任結果制、公開制，儲備制。既要會選幹部，還要會用幹部，還得會管幹部。“公司投資賺錢要能說清楚三個問題，能不能鞏固基層員工的飢餓感，中層員工的危機感，高層幹部的使命感”，這樣就會讓員工充滿進取之心，讓高層有擔當。高層路線正確，中層目標明確，基層奮勇爭先。自然能做成一件又一件事。將軍帶兵打了敗仗，原因可能在士兵戰力低下，但最終是將軍治軍之責。

幹部任職評價：責任結果制，必須以責任結果爲導向，不以能力爲導向。簡單說就是幹部要做成有價值的事。

幹部選撥與磨練：實戰，輪崗。將優秀的幹部派到實際的項目中去，邊學邊練兵。“官是上戰場打出來的”。透過輪崗，獲得周邊工作經驗，同時提升幹部全局視野。

幹部的管理：選撥制、任期制、公開制，儲備制。選撥制，讓幹部始終向上，優上劣下。任期制讓幹部充滿危機感。乾的好，連任或升職，乾的不好就降至或調崗。公開制，讓“老百姓”來拱幹部，不能作假也不敢作假。儲備制，建立後備幹部梯隊，保障事業持續發展。

總之，本書強調了人力資源管理的重要性和必要性。將合適的人安排到合適的崗位上，讓每個人都能積極的貢獻其價值。奮鬥之路，價值常伴。

《以奮鬥者爲本》讀後感5

1987年成立的華爲，在衆多的競爭者中能一枝獨秀，睥睨羣雄，來自於她的核心競爭力，核心競爭力的來自於她的核心價值觀，即“以客戶爲中心，以奮鬥者爲本”。

前一句話解決的是價值觀問題，即價值創造，價值來源於哪裏價值就是現實的獲利潛力和長遠潛在獲利機會的貨幣化表現，來源於管理和技術。然後纔是價值的評價和分配，講究的是公正和公平問題；評價價值強調職責結果導向，對於企業要關注銷售、利潤和現金流，對於人才要關注增值，要求貢獻大於成本；第二句話解決的是幹部觀問題，即幹部的選取標準。

華爲既注重外部客戶，又注重內部客戶，但明顯偏向外部客戶，用任正非的話說這是我們的衣食父母，這是企業生存的基礎；但同時又兼顧股東利益，這是投資的目的。

“深淘灘，低作堰”，原是李冰父子在修建都江堰水利工程時所採用的策略，被任正非用於企業的經營管理，企業要不斷地研發，增強核心競爭力；降低費用，減少支出；對於客戶來說，任正非不追求企業利潤的最大化，只要求適當地利潤，把利潤讓給客戶，讓企業與客戶構成良好的供求關係和利益綜合體。“深淘灘，低作堰”對於我們的人生也具很好地指導好處，我們要不斷學習，不斷修正自己，如曾子“吾日三省吾身”，修身養性，厚德載物；同時要低調，本着“三人行，必有我師”的出發點，謙虛謹慎，戒驕戒躁，不僅僅要追求身體上的艱苦奮鬥，還要追求思想上的艱苦奮鬥，提升自己格局。

好乾部要盡心，盡力不是好乾部。華爲幹部三要素：佈陣，點兵和陪客戶吃飯，佈陣指組織建設和組織行爲建設；點兵指幹部選拔、幹部培養和新陳代謝；陪客戶吃飯指要緊密瞭解客戶需求。聯想總裁柳傳志曾指出管理三要素：搭班子、定調子和帶隊伍。任正非和柳傳志的觀點有異曲同工之妙，組織建設就是要確定方向、節奏，定戰略，解決組織去哪兒的問題；組織行爲建設就是搭好班子，解決如何去的問題，所以組織行爲建設裏面最重要的一項就是團隊建設；點兵就是隊伍建設，但任正非又比柳傳志更務實，更關注價值創造的源泉，那就是客戶需求。

華爲文化的精髓：開放、妥協和灰度。開放指要有博大的胸懷，吸收一切完美、實用的東西爲我所用；妥協指要有包容之態；灰度指不走極端，到達平衡、和諧的狀態，是一種融合體，不同於“非黑即白”的反向思維，也不同於“白加黑”的並存思維，而是“黑白融合”的和合思維，能夠理解爲和諧之勢，和諧的來源叫開放，和諧的過程叫妥協，和諧的結果叫灰度。

華爲對不同階層的幹部有不同的評價標準，中基層幹部注重潛力，即職責結果導向，進階幹部注重素質和品德，中進階幹部要講究視野、意志和品格，側重的是方向和戰略；基層要不要注重吃大苦、耐大勞和擔大任，側重於做事和戰術，分工不同，指導思想和具體的工作實踐也就不同。

基層幹部要有飢餓感，時刻持續旺盛的戰鬥力；中層幹部要有危機感，能上能下；高層幹部要有使命感，對所從事的事業有強烈的熱情。這對於我們的實踐工作也具有很好的指導好處，一線市場人員務必時刻警醒，對目標客戶有強烈的追逐慾望；中層幹部要承擔承上啓下的任務，做的好則升，做的不好則降；高層幹部則務必時刻以公司文化和核心價值觀爲指導，不能偏離方向，持續戰略的正確性。

通讀《以奮鬥者爲本》，雖未囫圇吐棗，但真正理解華爲文化的價值和精髓尚需時日，華爲在實踐中生存，在摸索中發展，我們亦要取其精華爲我所用，用於指導我們的工作，促進我們的發展。如“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡”強調內部選拔的重要性，空降兵雖有潛力，但不必須適用於本企業或部門。幹部務必注意自我反省和批判，這樣才能不斷學習和進步，關於學習，華爲注重的是選拔制，而不是培養制，對於幹部來說，學習是自我行爲，是主觀行爲，是主動地，而不是被動的客觀行爲，只有不斷學習，吸取先進的東西，人才能不斷進步，幹部才能不斷提升，才能不斷爲公司服務，優秀的人才不斷進步和發展，公司才能持續結業長青，從“必然王國走向自由王國”，企業家的生命是有限的，而企業的生命是無限的，生命延長線的長度取決於幹部或優秀人才的自省、自我批評、自我批判和自我更新的潛力。

《以奮鬥者爲本》讀後感6

用了近一週的時間讀完《以奮鬥者爲本》一書，感覺意猶未盡，深深思考之後不由得發自內心感嘆：華爲，真厲害！全書字裏行間，都深深浸潤着華爲文化昂揚向上的企業精神和良好的制約機制。毫無疑問，本書的每個篇章每個段落都是極富哲理的美文佳段。讀罷，讓人遐想。追根溯源，華爲的成長來自於它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即“以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥”。全書充滿了正能量，緊緊圍繞着“價值創造”和“隊伍建設”兩大方面進行闡述和剖析，爲中國企業管理提供了非常具有價值的參考。

最吸引人的是，華爲爲什麼倡導“以奮鬥者爲本”？透過細細品讀，逐漸感知了華爲的發展史其實就是一部華爲人拼搏的奮鬥史，華爲大廈的建造需要的是一批能進行艱苦付出與努力的奮鬥者。也可以這麼說，華爲的成功歸根結底就是培育人、鍛造人的成功，它透過不斷開發員工的潛能、不斷整合資源、將優勢發揮到極致，並大力進行文化宣導和運用激勵手段，促使員工努力向上、以奮鬥爲榮。下面，我結合學習並圍繞“以奮鬥者爲本”的主題談談自己的幾點心得體會。

首先，華爲“以奮鬥者爲本”的五個基本落腳點

透過閱讀學習，華爲“以奮鬥者爲本”的基本點主要有：第一，華爲推崇的就是以奮鬥者爲本的文化體系；第二，企業人力資源管理和幹部管理的制度、政策都是以奮鬥者爲中心制定的；第三，以奮鬥者爲本一定要有制度保障，核心價值觀中明確“不讓雷鋒吃虧”，堅持利出一孔的原則；第四，以奮鬥者爲本在價值分配方面向奮鬥者、貢獻者傾斜；第五，在發展機會的分配上要向奮鬥者和成功團隊傾斜。《以奮鬥者爲本》一書，可以說通篇都在圍繞這五個基本點來開展論述。

其次，明確什麼是“奮鬥者”

在華爲，“奮鬥”就是“爲客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，爲充實提高自己而做的努力。”“奮鬥這個詞的含義很豐富，以奮鬥者爲本，不光是講勞動者，也包含了投資者，投資者也在奮鬥，它把自己的錢拿出來，參與這裏面，他就要承擔承擔風險和責任”。任正非強調公司價值分配體系要向奮鬥者、貢獻者傾斜。在高績效中去尋找有使命感的人，如果他確實有能力，就讓他小步快跑。差距就是動力，沒有溫差就沒有風，沒有水位差就沒有流水，激勵優秀員工，讓火車頭拼命拉車，始終保持奮鬥熱情。由此可見，華爲對奮鬥者的界定基本是建立在績效基礎上的。透過對閱讀《以奮鬥者爲本》一書，深深感受到華爲的“奮鬥者”，必須具備忠誠華爲的核心價值觀；具有吃苦在前，享樂在後，衝鋒在前，退卻在後的精神；堅持開放與包容；善於解剖與批判等諸多特質。透過對華爲“奮鬥者”的研究，更多感悟是，奮鬥的核心就是要創造價值，這和我們集團倡導的業績就是尊嚴有異曲同工之妙。

第三，怎樣才能成爲奮鬥者

如何才能成爲真正的奮鬥者呢，關鍵要看是否具備奮鬥者的基本特徵，《以奮鬥者爲本》一書中有很好的闡釋，具有“狼性”特性，包括具有良好的心理素質，具有不屈不撓，羣體奮鬥，敢於承擔責任的精神。

“狼性”，狼之所以能成爲世界公認的戰鬥力最強的動物，主要源自它的三大特性：一是嗅覺敏銳，二是奮不顧身，三是團結作戰。所以，如果要想讓獲取更大的成功，要想企業在商界立於不敗之地，我們就必須要保持敏銳的嗅覺，嗅到最前沿的知識，嗅到最新的技術，嗅到最具潛力的市場，同時要敢於承擔責任、善於融入團隊。《以奮鬥者爲本》一書中的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”“合抱之木，生於毫末；九層之臺，起於累土”等等精彩的名言警語，對於鞭策員工成爲奮鬥者有很多的啓發。

第四，如何激勵奮鬥者

華爲是如何激勵奮鬥者的呢？

一是建立了價值評價與分配體制，價值創造和價值分配形成良性的利益驅動機制。工資分配實行“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”。在此機制下，能者上，庸者下，工資能升能降，使公司永遠處在內部運作成本較低的進取狀態。二是推行了幹部選拔、配備、使用和管理機制。最讓人深受啓迪的是華爲選拔幹部“三優先”原則：“優先從成功團隊中選拔幹部”“優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔幹部”和“優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔幹部”。透過這三個優先，不斷激活組織與幹部體制，培養了一批能打大仗、惡仗和苦仗的幹部。華爲透過以上對奮鬥者的種種激勵措施，激發了員工積極向上、不斷追求價值的鬥志。

透過閱讀學習，我更加深刻地體會到，“以奮鬥者爲本”作爲華爲核心價值觀的重要組成部分，對於華爲來說是多麼的至關重要，華爲公司之所以受人尊重，就是因爲他不斷地顛覆和超越自我，不斷地強化“以奮鬥者爲本”的核心理念。這是一本非常具有閱讀價值的書籍，它不僅讓我們領會到華爲公司的內在價值，也讓我們深刻認識到讓華爲不懈驅動的奮鬥者的力量！