《華爲沒有祕密》的讀後感範文

自從華爲的終端（手機）市場佔有率達到前三的時候，認識華爲的人也就越越多，在五年前認識華爲的人可能還沒有那麼廣，華爲似乎遠遠沒有BAT公司有名氣，這與華爲以及華爲人一向的低調有關，但是華爲確是國內最值得尊敬的公司。因爲低調，所以就總是有一種神祕感。

當我拿到這本書的時候，首先的感覺是好厚，然後就耐心的往下看，第一部分我看了兩遍，也聽了一遍，總是感覺有點看不懂，也覺得寫的比較瑣碎、凌亂、重複、沒有主題。看完了全書以後，逐步的感受到，這本書本身就是以旁觀者的身份記錄華爲成長過程中的點點滴滴，跟我們以前看過的書不一樣。

我們距離華爲還很遙遠，很多人也都很羨慕華爲，這是一家靠艱苦奮鬥而在所在領域登頂的公司。管理是華爲的核心競爭力，人力資管理是企業管理的核心，對於我們這樣的公司說，也需要透過管理和機制提升我們的競爭力。

貫穿全的主線是華爲《基本法》，《基本法》是華爲內部管理的綱領，圍繞《基本法》華爲進行了一系列的制度設計，建立起良好的管理制度與機制，靠這種機制牽引公司前行。最值得我們學習的是第三部分《狼性與活力》，也就是華爲的人力資管理理念和實踐。

一、成長與創新

成立之初的`華爲，靠着摸着石頭過河的方式探索管理機制，在企業發展的過程中注重經營和管理的均衡發展，透過管理提升人均效率，透過經營提升效益。

對於我們公司的管理人員說，也都是集管理職能和經營職能與一體的管理者。但是我們似乎兩者都沒有做好，也或者是顧此失彼，沒有實現管理與經營的動態均衡，所以我們的人均效率總是上不去，以客戶爲中心的服務理念也沒有落實好。

提升組織活力，激發人的正能量，以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，不讓奮鬥者吃虧，讓一線呼喚炮火，減人增效漲工資，這些管理理念也是我們學習的方向。

二、管理與機制

企業大事，唯賞與罰，物競天擇，適者生存，賞罰是利益調整，能產生正能量。華爲實行的是淘汰制，長期不爲公司做貢獻的人就會被淘汰，因爲不淘汰這些人，就是對奮鬥者的不尊重。

華爲管理的核心有三句話，第一、企業化上的高績效導向；第二、商業模式上的客戶化導向；第三、業務運作的流程化導向。華爲是給事發工資，而不是給人發工資。

對於我們這種以知識型員工爲主的企業說，人力資管理就是我們管理的核心。

三、狼性與活力

我認爲這一部分是本書的核心，重點講的是人力資管理，透過人力資管理塑造華爲的狼性與活力。

我們企業缺少的不是人才，而是培育與牽引人成才的機制與制度，企業是否能夠留得住人，並不取決於企業是否出手大方，而在於其能夠構建出一套讓人才脫穎而出的機制，以及是否有讓人才發揮作用的舞臺。

價值創造、價值評價、價值分配構成了人力資管理的價值鏈，是人力資管理的主體體系。

價值評價，也是我們目前最缺乏的一個方面，價值評價一方面是對價值創造過程進行管理，充分發揮員工的主觀能動性，挖掘員工潛力，持續的提高工作效率，以創造更多的價值；其次是對創造成果的評價問題，這其實就是績效考覈問題。價值評價有一種牽引的作用，(fsir)不僅可以評價價值，還可以發掘員工潛力，提升績效。價值評價落實到具體的工具上，就是人事考覈，人事考覈承擔着對員工的管理、監督、指導、教育、激勵和約束的功能。人事考覈的依據和標準包括三項：共同的價值觀、挑戰性目標與任務、現有的能力和工作潛力。可見主要的還是我們所說的工作態度問題，有了工作態度，人人都可以成爲高績效員工。

價值分配，需要先確定價值分配的理念，解決的是以什麼樣的方式和水平回報和激勵員工的問題。其核心是選擇合適的工資制度，華爲選擇的是職能工資制度，倡導能力主義，強調個人能力與自我開發，職能工資制度的實施需要有科學的價值評價體系作支撐。

績效管理可以促進優勝劣汰，績效=結果+過程=做了什麼（實際結果）+能做什麼（預期結果）。需要選擇合適的關鍵績效指標考覈體系（pI）。

"班長的戰爭",讓前線呼呼炮火，前端組織變成全能的，後臺變成支援系統，實現組織權力的下沉。"班長"既要關愛下屬，也要"用兵狠",你不用他實際上就是在廢他，給員工壓任務壓擔子才能使他快速成長，這也是需要我們大區總監們學習的方面。有效的管理者，第一是給下屬指明方面，第二是監督工作績效並指出和幫助下屬解決問題，第三是向上級彙報有關情況。同時還要學會對員工的非物質激勵，一個人的能力在短期內是很難改變的，能力是惰性因素，在能力恆定的時候就取決於你的工作態度，所以我們要善於開發我們的人力資，你的下屬潛力無限。

華爲的素質模型和任職資格管理體系是人力資開發的兩個重要工具。素質模型在職位描述、招聘選拔、任職資格管理、後備幹部管理、報酬、培訓等方面都可以使用。任職資格管理是指在特定的工作領域內，根據任職標準，對工作人員工作活動能力的證明，是按照各職位績效標準完成工作任務所必須具備的能力。也就是從事某項工作的員工必須具備的知識、經驗、技能、素質和行爲的總和。目前我們公司在員工素質模型構建和任職資格管理上還基本處於空白階段，這也導致我們很難對員工的工作做出量化評價。這也是我們需要改進的地方。

人員的流失對於我們說是一大難題，雖然我們一直強調人力資管理，但是我們卻沒有真正投入精力和資去做人力資管理。建隊伍、創機制、育化，這是人力資管理的關鍵所在。幹部能上能下、工資能高能低、員工能進能出，這才能構建有活力的企業機制。"大鍋飯"只能導致企業活力日益喪失。企業必須構建三大評價機制，即對資格和能力的評價，對職位價值的評價，對績效行爲和結果的評價，並將評價結果與薪酬掛鉤，從而使薪酬回報與績效掛鉤，這樣才能激勵員工。

激勵適當的人，用適當的事激勵適當的人，這纔是企業正確的薪酬戰略。激發正能力，抑制負能量。非物質激勵和物質激勵一樣重要，物質激勵依據的是公司的核心價值觀和制度，非物質激勵自於管理者的領導力。制度的衡量標準是科學與理性，而領導力的衡量標準是人性與藝術。非物質激勵無定式、無大全、無寶典，己所不欲，勿施於人。各大區在團隊建設中，也需要注重非物質激勵，以保持團隊的活力和穩定性。

四、化與夢想

華爲企業化的核心是高績效化，公司要持續不斷的爲客戶提供低價、優質和完善的服務，就必須有強大的價值創造能力，也就是高績效。企業有前途、工作有效率、個人有成就，是企業三個最原始的命題。

企業化本身就是一個假設，企業化的理念需要得到組織、流程和制度的支撐，企業化必須落地，必須變爲可操作的實踐，必須有可執行性，所以企業化的關鍵在於實踐。勞動態度考覈主要包括員工行爲規範、責任心、敬業精神、創新精神和團隊精神，勞動態度考覈與企業化一脈相承。

聚焦於工作：對於管理人員說，高層要有使命感，中層要有責任感，基層要有飢餓感。管理人員需要聚焦工作，第一、當幹部是一種責任，而不是權力、利益、資和個人成功的標誌；第二、幹部承擔着繁重的經營管理任務，做好這些任務的必要條就是全身心的投入；第三、公司當前面臨的市場環境也要求我們必須聚焦於工作；第四、當幹部就要有獻身精神；第五、聚焦於工作也是幹部成長之道。所以我們管理人員應該將自己的精力、關注力、關注點和興奮點聚焦於工作。

啓動知覺，拒絕麻木：我們公司所做的工作也是屬於服務行業，我們的員工面對客戶也或多或少存在職業麻木的現象。希望我們每個人都能保持知覺，主動感知社會壓力、環境態勢、企業變化、客戶需求，使可感知自身惰性的意識蔓延，驚醒自身的慣性麻木。