《華爲沒有祕密》讀後感範文

當閱讀了一本名著後，相信大家都有很多值得分享的東西，需要回過頭來寫一寫讀後感了。你想好怎麼寫讀後感了嗎？下面是小編幫大家整理的《華爲沒有祕密》讀後感範文，希望能夠幫助到大家。

《華爲沒有祕密》讀後感1

在讀這本書之前，我對華爲的印象是碎片化的，"手機"、"語音平臺"、"工資高"、"狼性"、"以客戶爲中心"，這些詞代表了我對他的全部印象。

《華爲沒有祕密》是本"大書"，裏面的時間跨度達18年，涉及華爲成長和發展的各個階段，客觀的呈現了華爲成長的滄桑。但受限於自己的理解能力和知識基礎，並不能全部讀懂，僅能透過對這本書閱讀，試圖去尋找解決我們目前困局的方法。帶着對自身發展的困惑開始瞭解密之旅。

華爲是如何開展創新的？

華爲的創新不是顛覆性地將一切推到重，創新離不開繼承，透過繼承以往的成功要素和已有的成果。堅持"小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵""先僵化，後優化，再固化""創新是70%的繼承+0%的創造""創新就是改進，改良和改善"等理念，保持對創新的理性理解和有效管理。

透過華爲的經驗，只有對員工的創新行爲和創新結果給予充分的肯定，做出正確的評價，並予以合理的回報，才能使創新活動持續進行下去。

解決對知識勞動回報的問題，不能僅僅依賴短期激勵，還需要有長期的經濟報酬。這就是華爲採用的員工持股計劃，即透過將員工的部分勞動所得轉化爲股本，以員工持股的形式，回報於員工，使員工真正與公司結成利益和命運共同體。這種回報方式不同於大多數企業傳統的回報勞動投入的分配方式，它更強調對知識擁有者的知識貢獻的回報，對創新行爲和創新成果的回報。

華爲如何激勵員工？

華爲在薪酬設計上遵循了三個基本原則：

1、對內公平，明確不同職位對公司發展的價值大小，以價值評價結果爲依據，對員工的價值創造予以回報。

2、對外公平，即與外部勞動力市場相比較，公司的薪酬水平要保持競爭力，以吸引優秀人才。

3、員工公平，也就是嚴格遵循華爲的價值評價體系，對同性質員工的價值創造與貢獻進行客觀評價，讓每個員工都得到應有的重視和尊重。

很多企業對自己的薪酬體系韋莫如深，但企業的薪酬戰略與薪酬政策一定要公開，要大張旗鼓，讓全體員工都知道，企業的薪酬向哪裏傾斜，企業激勵的是什麼，回報的是什麼。激勵恰當的人和事，用適當的事激勵適當的人，這纔是企業正確的薪酬戰略。至於員工的薪酬收入，則應該保密，這屬於個人隱私。

建立有活力的薪酬體系，這是大勢所趨，誰能制定更具活力得薪酬體系，誰就能吸引到最優秀的人才，並在激烈的市場競爭中幸福的活下。

但與物質激勵同樣重要和還有非物質激勵，物質激勵是必要的基礎，但它有剛性，會惰化；物質激勵與非物質激勵相結合，猶如核碰撞和核裂變，會產生出巨大的能量。

書中分享了一個小故事"08年汶川大地震，有位川籍員工在外地，家裏的電話打不通，焦急萬分。這時，他接到了自客戶的詢問和問候。而其主管、主管的主管，在震後幾天也沒有有打一個問候的電話"這個故事的背後就存在着激勵的法則，客戶予以的是正激勵，主管帶的是負激勵。

人一半是天使、一半是魔鬼，激勵就是激發人的真善美，抑制人的假惡醜，弘揚正能量，就是激發活力的本質。

不管是物質激勵還是非物質激勵都應該力出一孔，導向員工的活力激發，潛力發掘和持續創新。員工獲得的物質激勵自公司，決定於公司的價值評價和價值分配體系；管理者能夠給下屬帶的只有非物質激勵。

與物質激勵相比，非物質激勵的成本代價更小，但效果更大，更持久，邊際效應是遞增的，而不是遞減的；一個眼神，一句問候，一封郵，一條短信，都是非物質激勵，可謂一草一木總關情。當然，唬兇罵也是非物質激勵，只不過是負激勵，惡語一句嚴冬寒，可謂一句話，一輩子，把朋友變成了敵人，把朋友變敵人易，把敵人變朋友難。非物質激勵有一條基本原則：已所不欲，勿施於人。

物質激勵：如，如父愛，厚重，剛性；非物質激勵：如水，如母愛，溫暖，柔性。兩者缺一不可。

華爲如何在競爭中取得優勝？

華爲強調"海盜化"，即把別人喝咖啡的時間用在工作上，中國人從上一代那裏繼承下的只有貧窮與傳統美德，要改變自己的命運，要改變組織的命運，只有一個選擇——艱苦奮鬥。當然，以奮鬥者爲本，還有另外一層含義，即要關愛奮鬥者。鐵軍是打出的，兵是愛出的。古往今，凡是能打仗的部隊，無一例外都是長官愛惜士兵，不然就不會有士爲知己者死。

華爲在管理上堅守着三點準則：

第一、商業模式上，堅持以客戶爲中心，不僅僅是個口號，在組織上、流程上、管理上、考覈體系上真正實現了客戶導向。

第二、內部運作模式上，堅守流程導向，流程快、效率高、可複製、可測量，華爲實現了端到端管理，從客戶需求中，到客戶需求中去。

第三企業化上，堅持高績效導向，要支援流程的高效運作，在化上就必須堅持高績效導向。

華爲除了堅守的原則，還有與國際接軌的世界級管理體系，例如：華爲是中國第一家採用HA體系的公司，華爲的任職資格體系自英國國家職業任職資格體系，產品研發流程、供應鏈流程、財務流程都自IB光在IpD和IS兩個項目，IB就幹了年，投入了200多顧問，華爲也支付了億的諮詢費，華爲在管理上的投資魄力，可見一斑。財務四統一是畢馬威做的，客戶關係管理是埃森哲做的，企業化是人民大學做的，精益生產是日本豐田做的。

華爲的成功靠的不是能人，也不是英雄，而是體系，是平臺支撐。這個管理平臺就像金剛石一樣堅不可摧。

每家企業都有自己的管理方法，但需要將其轉化爲一個強有力的、互相支撐的、有連結的、可循環的管理平臺。

《華爲沒有祕密》讀後感2

【華爲沒有祕密】這本書的作者是吳春波老師，書的副標題是：華爲如何探索和堅守常識解剖華爲經營成長邏輯、微距探察華爲蛻變基因。翻開書的扉頁，一般來講，這頁上都是作者的介紹，這本書卻是“內容簡介”，想來作者和華爲一樣，都很低調謙遜吧！百度下作者，發現，吳春波老師多年始終專注人力資源管理領域，身份則是知名學者和管理諮詢顧問。我想本書的主題就是圍繞人力資源和企業文化展開的吧！

本書顯然是作者持續筆耕多年之後的佳作串編，含金量很高，知識點很零散，珍珠落玉盤，只待佳人串的'感覺。書雖然看完了，但是書本身卻不能因爲看完了，就放下，因爲裏面的知識點還需要常讀常新，每次遇到問題，我還是有必要重翻瀏覽。現就不再“劇透”，只談自己的感悟吧：

一、經營企業需要思考3個問題：

1、What企業使命：企業生存的理由和價值是什麼？也就是要回答企業的業務範圍、發展目標、主要顧客、經營原則和社會責任。華爲的使命是什麼，待大家自己去探究和領悟，我思考之後認爲旁觀者管理諮詢公司存在的理由是：服務於我訓練營的會員們，以他們的學習和成長爲核心，督促他們早日蛻變成管理專家和培訓界明星，努力提升其社會影響力，做現實社會裏的丹柯，用心照亮他們每一個人的夢想。

2、Why企業遠景：企業爲什麼要經營下去，即企業對未來的追求和嚮往？

有沒有文化，企業都可以賺錢，但是最後活下來的都是有文化的企業；這是書中的觀點，我來改一改。

有沒有遠景，企業都可以賺錢，但是最後活下來的都是有遠景的企業。一家公司只爲賺錢，不知道自己因何而存在的企業，遲早會被利益引致溝壑地帶，難以爲繼。我思考之後認爲旁觀者管理諮詢公司之所以要存在和發展的原因是：有這麼多追求進步，想要蛻變的良師益友，苦於沒有經驗，需要引路人。培訓界尚無真正意義上的“經紀人”，都是賺取老師課酬的差價而生，和包工頭差不多，當然，老師就成了工人。旁觀者要做明星培訓師的孵化器，而且旁觀者的明星培訓師都具備深厚的管理功底、嫺熟的和博大的心胸，他們的社會影響力日益在擴大，他們推動着中國更快地走向學習型社會。

3、How企業戰略：企業如何經營以完成企業使命、實現企業遠景呢？

也就是企業具體的做法和計劃，正如德魯克先生在【管理的實踐】一書中提到的目標管理，一系列的戰略目標必須是明確具體的、可以量化的、主觀上會員們可以接受的、客觀上條件也允許的、有一定時間期限的。我在想，下週末一定會和訓練營的老師們分享我的戰略計劃，以便大家一起共同努力，爲之奮鬥並享受這個奮鬥的歷程！

二、做企業和做人都需要聚焦在一個點上，凸透鏡在陽光下可以點燃柴火、圖釘纖細的身軀甚至可以穿透牆壁，“滴水穿石”的一精神用在華爲人身上再合適不過，尤其是任正非。

他是個思路清晰、明白自己要什麼的人，他可以拒絕主流媒體的各種採訪，他也可以謙卑地在行業聚會時站在門口遞名片，在外人看來似乎很矛盾，在他看來，他只是一直在做自己該做的事，同時堅決不做自己不用做的事。

前天和我的北大校友聊天，他是一家200人小企業的股東，也是一個天使投資人。源於他想問我是否需要投資，我們聊了一陣子，他的觀點是：天使投資核心就是看人，對的人會把事情理順做好，錯的人即使是個好項目，也能把事情搞砸，我很認同他的觀點。

井得聚焦做事的人，是目標明確的人，這樣的人通常可以不達目的，誓不罷休，不用揚鞭自奮蹄。無論做什麼，我們總是需要這種精神的。

另一方面，因爲聚焦，人就會表現出低調、內斂、堅守寂寞、恪守商業道德的一系列行爲。有了“聚焦工作”的品質，人就有了決策時候的標準和行爲準繩，畢竟我們的工作和生活，每時每刻都在決策。即使你這會兒在看我的這篇文章，你也隨時可以決策是否要看下去。

三、“深淘灘，低作堰”是李冰父子修建都江堰的治理心得，人類的歷史長河若干年之後，這句話被任正非先生奉爲做人標準；“逢正抽心，遇彎截角”也是李冰父子修建都江堰的治理思路，現在被任正非先生奉爲流程管理的理念。華爲近30年的經營，現在回顧來看，確實似流水一般：靜水潛流。

恐享下我的感悟吧，也是我很想告訴我身邊朋友的話：

1、深淘灘：關起門來，不是要偷閒自娛自樂，而是毫無干擾地拼命充電。我們無法預知明天市場的變動，更難預料未來世事的風雲變化，但是，我們可以用確定的努力去迎接不確定的明天。無論水流湍急還是乾涸，深淘灘就是給自己的明天鋪墊，給自己餘地和空間，就是在夯實自己的基本功，讓自己可以有朝一日：處變不驚、臨危不懼。對於訓練營的老師們，我佈置的作業是每週一篇1500字以上的分享，併發至新浪博客上。其實，我還希望大家可以每天隨時用筆記錄自己的感悟和心得，經常有時間就整理出數百字的主題分享，圍繞自己的授課主題，分享給我，透過訂閱號也分享給更多的人。

2、低作堰：走出家門，沒有永遠的競爭者，也沒有永遠的合作伙伴，亦敵亦友的競爭格局，需要我們有開放的胸襟和氣度、謙遜的姿態、極強的抗壓能力和持續的學習力。我們要廣交朋友、關注整個行業的動向，共享價值鏈是當今市場經營的準繩。在【經營的本質】一書中，陳春花老師也強調了這個觀點。對於培訓師的老師們，彼此能夠在步入社會多年後，一同在訓練營裏學習進步，彼此的學習過程，早已奠定了大家的階級情感和一輩子交往的基礎。我鼓勵並張開雙臂歡迎大家參與到桂花樹下讀書會和蝴蝶泉邊觀影堂的例行活動中來，以書會友、拓展思維；更期待大家參與後續的書香中國項目，走進北京的12家商學院，用自己的學習實現對社會的回饋。你只管開懷大笑、奔向前方，放懷生活時，好運就會一路伴隨你。

3、逢正抽心，遇彎截角：在流程管理中，如何讓工作更加順暢，工作效率持續提升，就要秉持這樣的思路。遇到直路，水流過猛，可能會殃及附近的莊稼地，所以需要將地勢挖得更低一些，以實現減緩水流的目的；遇到急轉彎，就截去轉角突出的部位，避免水流被激起浪花，淹沒附近的莊稼地。這樣的八字格言之後，水流自然可以迂迴順暢，安然流過。這種思維非常適合企業中的流程管理，從人的溝通角度上來說，有的.人急於求成、急功近利，可能事情辦成了，卻破壞了團隊的和諧；有的人個性鮮明、橫衝直撞，可能會激起團隊內部的矛盾。任正非太懂得這之間的厲害關係了：作爲華爲人不能太張揚自己的個性，融入華爲的企業文化，拿工作績效展現自己的個性纔是正途；企業最後的衰敗往往不是外在因素，而是內在的矛盾衝突或管理的致命缺失所致。

《華爲沒有祕密》讀後感3

讀完《華爲沒有祕密》一書後，最大的感受就是華爲的產品理念和人力資源管理模式，讓華爲在中國，乃至國際化的進程中可以具有強大的競爭力、獨具一格的發展，真正實現了保駕護航的作用。

一、華爲研發持續的高投入，造就核心產品

華爲養活了那麼多IT人，從這點上，是由衷的敬佩。過去一旦提起華爲，大家調侃是“拿女人當男人使，拿男人當畜牲使”，語氣是不屑的，最近這幾年再議論起華爲，一樣的說辭，語氣卻是敬佩的。

華爲的理念是研發的投入是一場馬拉松，不是一蹴而就的事情，而是一個長期堅持在一個點上，在一個專業裏面的持續投入。華爲的研發創新一方面是現實主義驅動，基於客戶的需求來研究產品，另一方面是理想主義驅動，也就是推動科學技術進步的驅動，兩方面共同來決定研發開發目標。據報道，華爲堅持每年將銷售收入的10%以上投入到研發裏。在18萬的華爲員工裏面，有45%的員工也就是將近8萬人是研發隊伍。華爲都建立了自己在當地的研發中心，這個研發中心是利用當地的人才，利用當地的優勢資源融合到華爲全球的研發裏面去。華爲採用了技術平臺化、模組化的思想，平臺成熟一個推出一個。幾個月就可以推出一款有競爭力的新產品，成功佔領市場，這就是技術平臺戰術。華爲研發是一種搭積木的做法，將華爲內部的技術平臺進行組合、改裝，結合市場熱點形成新的產品。華爲提倡儘量減少自己的發明創造，應着眼於繼承以往產品的技術成果，以及合作或購買。

華爲憑藉着核心產品與競爭力，取得了世界矚目的成就，而這些成就，離不開華爲龐大的研發團隊與持續性的研發投入。

二、華爲卓越的人力資源價值鏈管理，提供人才儲備

作爲中國企業的佼佼者，華爲公司的成功基因值得中國所有企業學習，而華爲的成功基因之一——人力資源管理模式，更值得所有從事人力資源行業者的借鑑。華爲擁有了18萬的人工數量，並且在全球範圍內建立的研發基地與實驗室，如何管理這18萬的員工？如何將人才收益與企業發展有力結合？華爲首先在行業做出了榜樣。

任正非先生花了最大精力去完成了華爲的任職資格體系與人才梯隊建設，用最科學的方式，管好人，用好人。華爲的人才管理理念：人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是“一把手管業務，二把手管幹部”；其次，人力資源者必須懂業務，必須“沉”到戰略決策過程中去，才能成爲企業的戰略伙伴。

華爲的人力資源部門分爲多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業部、職能部門內的幹部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關係是“行政與業務關係分離”。各級幹部部的行政隸屬關係歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考覈、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理歸總部人力資源部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認爲是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各個部門的考覈指標是不同的，由本部門內的人力資源部來定，也能更有針對性。

除了常見的高薪酬高福利外，華爲對於員工的管理不僅停留在員工能力開發，更從激才與用才方面發揮得淋漓盡致。入職華爲後，除建立導師制、進行企業文化培訓外，更多時間可在企業內部進行規定時間的輪崗，不僅爲員工職業發展提供更豐富的空間外，在讓員工在職業路徑選擇上多了一份新的期待。而對於部分在職時間較長的員工，企業也不會因年齡問題而將員工推向社會，而是採用內部創業模式，允許和鼓勵有志向創業的員工，申請作爲華爲的代理商，並可以獲得華爲提供的設備使用期等，讓離開的員工可以與華爲一起共同取得發展。所以，對於這樣的企業，不僅關注到在職時的提高，更將員工的成長與發展有力結合。

任總基本上就是拿來主義，然後在其基礎上創新，任正非請了數位教授做顧問，他們的辦公室和自己的辦公室挨着。而在這當中，任正非先生花的最多時間學習就是關於人才的管理，他認爲作爲組織，不僅要老闆見賢，團隊也要見賢，否則天天鞭子抽也沒有用，如果不發動人內心的能量，誰也沒辦法。

讀完《華爲沒有祕密》不難得知，華爲能夠有今天的成就，得益於任正非和華爲的18萬員工，在長達20多年的發展歷程中對寂寞和孤獨的忍耐，對持續創新的堅守，以及對內外躁動的警惕。